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交易成本理论在企业供应链方面的应用
交​易​成​本​理​论​在​企​业​供​应​链​方​面​的​应​用​
​
​作​者​：​曾​俊​鸿
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供应链理论：物流、信息流、资金流的关系
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　　生产企业一般都是根据客户或市场的需求开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的相对应关系，形成一条首尾相连的长链。　　在信息流中，预测、销售合同、产品图纸和生产计划、采购合同等需求信息同物流的方向相反，从需方向供方流动；由需求信息引发的供给信息，如入库单、完工报告、提单等，同物流一起沿着供应链从供方向需方流动。　　企业的各项业务活动都会消耗一定的资源。消耗资源会导致资金流出，只有当消耗资源生产出的产品出售给客户后，资金才会重新流回企业，并产生利润。因此，供应链上还有资金流。　　物料、资金、信息本身不会流动，要通过工作流（业务流程）来实现。工作流决定了各种流的流速和流量。企业的体制机构必须保证工作流畅通，对瞬息万变的环境迅速做出反应，加速各种流的流速（生产率），在此基础上增大流量（产量），为企业谋求更大的效益。　　由此可见，物流、信息流、资金流三者是密切相关的，只有信息流很好地指导了物流，而物流的正确又保证了资金流的正确，由此循环，整个供应链上的物流才能很好地配置。供应链中信息若没有有效的集成，信息流形式不统一，相互间信息不共享，信息传递的渠道不畅通，信息反馈滞后于物流，无法滚动指挥物流，就不能在整体上进行有效的整合。因此，要强调物流、信息流与资金流的集成与统一，即以最少、最佳形式安排物流、依靠准确的信息流来产出最大限度的资金流。
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马士华：供应链管理应用趋势与最佳实践
&&&&来源:e-works&&&&作者：&&
<span id="bdshare" style="float:padding-bottom:0" class="bdshare_t bds_tools get-codes-bdshare feed-card-share" data="text:'马士华：供应链管理应用趋势与最佳实践',url:'http://articles.e-/scm/article119174.htm'" >
日，由武汉市经济和信息化委员会指导，e-works数字化企业网、武汉?中国光谷制造业信息化技术创新产业协会主办，中国物流与采购联合会协办的“2014年（第六届）中国制造业供应链管理峰会”在武汉召开，会上供应链管理专家马士华教授作了题为《供应链管理应用趋势与最佳实践》的演讲，本文根据演讲内容整理而成。
专家 马士华教授
一、互联时代对产生的影响
&&& 1、互联时代的环境特征&&高度的不确定性
&&& 企业所面临的环境本来就是不确定的，在互联时代更是具有高度的不确定性，主要体现在以下三点：
&&& 1）高度的市场环境不确定性
&&& 随着的发展，渠道的多样化，线上与线下双重需求对企业决策会产生重大的影响，存在双渠道的叠加效应（图1）。如果企业还停留在线上，或者是仅仅考虑一个方面的渠道是不够的，要考虑两个甚至多个方面，并且是叠加的。
图1 双渠道的叠加效应
&&& 除此之外，现在市场环境的波动性远远超过过去的想象，有的是市场自身的规律，有的是人为制造出来的，比如&双十一&，以及其它人造节日的需求。在供应链管理的理论中，有一个&曲棍球棒&效应（图2），很多企业生产的产品，从市场上来说是处于平稳的，可是受人造因素的影响，产生了巨大的波动，并且不是一点，例如2013年&双十一&一天销售就是350亿，从生产物流来讲，这种爆发式的波动就很难应对。
图2 &曲棍球棒&效应
&&& 2）高度的个性化需求不确定性
&&& 消费者的需求带来的不确定性远远高于过去，可将其总结为&五化合一&，即&个性化、便利化、平民化、及时化、准时化&。消费者&五化合一&的需求，使传统的供应链管理理论受到了挑战。图3 是1997年Fisher教授提出的供应链匹配矩阵，其中效率型供应链，关注的是低成本高效率的运作；响应型供应链，关注的是快速满足消费者的需求，不关注成本，这个匹配矩阵在90年代是没有问题的。但放到今天的互联网时代，就会出现问题，比如说在网上买一箱矿泉水，那么这个矿泉水的利润有多少？它显然是属于功能性的产品，是满足我们基本需求的，那么电商的需求就是快，使功能性的产品在电商环境下能够快速响应，这也是目前最后一公里配送最头疼的问题，又要快又要低成本，用传统的思维是很难解决这个问题的。
图3 供应链匹配矩阵
&&& 3）供应链成员利益分享带来的不确定性
&&& 在工业化时代，基本上不存在供应链上利益分配的问题，企业为了追求整体利益最大化，某个部门整体亏损都是允许的。可是现在就出现问题了，比如某整车厂，零件是外包给供应商的，发动机也是外包给供应商的，为了保证整体赚钱，就让发动机不赚钱，可能吗？当然不可能。在供应链环境下，绝大部分东西都是合作外包的，这就出现了价值流的问题，随着的发展，合作程度日益加深，企业之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大组织，由此产生了企业间的&利益分配问题&。
&&& 2．&福特式&流水生产方式正遭遇革命性变革
&&& 流水生产方式正遭遇革命性的变革，&大规模批量生产&正面临困境，&大规模定制&和&平台化管理&围困&福特制&。&福特&在汽车行业里是首创流水生产：集中生产能力制造T型车一种产品、尽可能提高产品批量、按照装配顺序安排设备、工装夹具都被设计为追求效率和精度&&这些使其获得很好的规模效应，但是其柔性非常差，如何适应21世纪的需求？
&&& 3．从M2C到C2M：彻底转变制造组织方式
&&& 随着互联网的发展，也会彻底改变制造组织方式。过去，信息获取手段十分有限，只能采取&订单+预测&的&推动式&生产模式；现在，信息技术的发展已经可以真正实现C2M（ Customer-to-Manufacturing） 的&牵引式&生产。过去，制造过程、销售过程与物流过程是分段式的，顺序很清楚；现在，信息技术和先进制造技术可以使其并行运作。
&&& 4．O2O运作管理模式对供应链管理的新要求
&&& 近几年，O2O运作管理模式对供应链管理提出了新要求。O2O未来的核心竞争力必然体现在网络化和对本地化业务运营的能力上。通过数据分析和挖掘，将使得企业用户群的定位更加精准，从而能为用户提供更加优质、更加高效的服务。O2O模式越来越明显地显现出重资产倾向，同时演变出多种形态的O2O平台 。
&&& 在以上各类因素的影响下，互联时代的供应链需要什么样的管理模式？企业应该如何升级运营模式？我们应该采取什么供应链管理战略才能顺应时代的发展？下面我们来解读下一代供应链管理的关注点。
二、下一代供应链管理的关注点
&&& 1．供应链管理的类型
&&& 1）实体型供应链
&&& 实体型供应链是以制造商或零售商为核心的供应链系统；核心企业是供应链的主导者；核心企业是供应链运行的协调中心、物流和信息流枢纽，比如说东风、沃尔玛等。供应链基本形态的模型，如图4所示，中间红色表示是核心企业，上游是其供应商，下游是其分销商，过去我们讨论供应链的管理，尤其是的供应链管理基本是这样的模型。
图4 供应链基本形态（实体型）
&&& 2）平台型供应链
&&& 平台型供应链（图5）以提供供应链服务的企业担当运行组织者，该企业本身并不生产任何产品；为核心企业或者其他企业提供供应链管理服务（外包服务）；由供应链管理服务企业提供物流、信息流、资金流服务平台（大多数情况下），所以我们称之为平台型企业。近几年这样的企业越来越多，包括淘宝、阿里巴巴等都可以理解为这种平台的企业。为什么平台型企业能够存在？因为它能够整合实体供应链需要的各种资源。随着及互联网时代的发展，平台型供应链的管理或许比实体型供应链管理发展得更快，占有的份额更多。
图5 平台型供应链
&&& 2．下一代供应链管理的关注点
&&& 1）深耕实体型供应链
&&& &供应链功能再造
&&& 实体型供应链已经发展了20年，要深耕实体型供应链，首先是供应链功能再造。我们整个供应链的功能要符合市场化的趋势，打造高适应性供应链，使得供应链更具灵活性、可变性。
&&& &提高供应链的生存能力
&&& 提高供应链的生存能力，即生态环境。例如苹果和小米手机都不是靠产品本身能赚多少钱，这跟传统的工业不一样，尤其是互联网业进入到汽车产品以后，汽车产业核心企业的供应链，它的生存不仅仅靠一辆车的利润是多少，而是延伸到汽车相关的其他服务，比如汽车上的DVD、导航。未来互联网时代的汽车给人们带来的是什么？不仅仅是驾驶的乐趣，还有很多其他的延伸服务，而这些肯定不是汽车企业去做，它一定是围绕手机延伸出一大批的手机运营商，否则汽车是没有生命力的。
&&& &供应链的精细化与简单化
&&& 使供应链的渠道瘦身与扁平化，即压缩渠道与物流层级。其实再怎么优化，效果也有限。而现在在国外已经提出了一种概念， Manufacturing at the DC： 3D 打印技术将改变物流中心（DC）的规模、数量及作用。现在的物流中心是附属于整个供应链配送服务的中心，但是随着的出现，未来也许在物流中心就把这个零件做出来了。的出现，很可能改变我们对传统物流的理解。
&&& &供应链的智慧化
&&& 供应链的智慧化，就是人们说的&触电&、&织网&、&腾云驾物&。一是供应链的透明度需要提高，虽然喊了很久，但是仍然是制约供应链的一个障碍；二是下一代供应链物流体系，需要承担更多的功能，物流企业不能停留在传统的思维；三是搭上O2O的快车；四是以C2M模式和理念指导供应链的运作。
&&& 2）升级平台型供应链服务能力
&&& 目前供应链管理在实践中面临的挑战主要有以下几点：
&&& &供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人
&&& &供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力
&&& &供应链的运作水平难以达到预期目标
&&& &供应链的柔性应变能力难以适应当今市场要求
&&& &败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求且缺乏有效规避措施
&&& 供应链服务管理企业的优势有：
&&& &强大资源整合能力
&&& 注重资源整合型的经营战略，依靠组织和协调社会资源培育供应链综合集成服务的核心竞争力；
&&& 平台服务商通过对不同行业运行模式的深入研究，对客户企业的整个供应链进行一体化整合，将单一、分散的业务整合为供应链管理服务产品，使客户企业各个环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率
&&& &空间广泛的服务网络、专业化的服务团队
&&& &协调&商流、物流、信息流、资金流、价值流&五流合一的供应链生态平衡
&&& &&纵-横&延伸的一体化业务模式
&&& &创新的供应链金融服务模式
&&& 供应链金融服务协助解决弱势的中小企业的融资难题，使中小企业融资渠道进一步拓宽
&&& 提升供应链服务平台竞争力的关键要素有：
&&& &高水平的供应链策略制定、业务流程再造、技术集成和资源管理能力；
&&& &集成供应链技术和处理外包的能力处于领先地位；
&&& &整合制造与销售活动的能力&&&unified commerce model&，减少多渠道存在的不一致性和碎片性
&&& &全局性的地域覆盖能力和支持能力；
&&& &拥有一批洞悉客户业务流程的优秀的供应链管理专业人才；
&&& &超前的行业组织变革问题的深刻理解和推进能力。
&&& 互联时代商业模式的变革层出不穷，有些可能有生命力，有些可能就是昙花一现，但是不管怎样，我们要跟得上时代的步伐，这样才能在我们供应链管理中取得持久的竞争优势。
&&& 本文根据马士华教授在&2014年（第六届）中国供应链管理峰会&上的发言整理而成，未经本人确认。
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本文为e-works原创投稿文章，未经e-works书面许可，任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴，应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线：editor@e- tel：027-/21。
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12345678910运用运营管理理论分析出口应怎样改善_百度知道
运用运营管理理论分析出口应怎样改善
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从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
　　　随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，运营管理如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。由于运营管理对企业竞争实力的作用和对运营系统的战略指导意义，它日益受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了对运营战略的研究。　　　1、 什么是运营管理？运营管理战略的产生　　
　　第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产管理的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产管理产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为运营战略之父的管理大师威克汉姆.斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期着作中，就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。
　　由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产管理设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。　　2、什么是运营管理？运营管理战略的含义
　　运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
　　由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
　　运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
　　运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：（1）需要建造多大生产管理能力的设施？（2）建在何处？（3）何时建造？（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？[编辑本段]综述　　运营管理的全球化。随着全球经济一体化趋势的加剧，全球化运营成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
　　运营系统的柔性化。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。为做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD／CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。
　　供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。
　　运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是近年来新思想、新理论大量涌现的一个分支。
　　　随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，运营管理如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。由于运营管理对企业竞争实力的作用和对运营系统的战略指导意义，它日益受到各国学者和企业界的关注。随着人们对企业战略的研究与实践，也开始了对运营战略的研究。　　　1、 什么是运营管理？运营管理战略的产生　　
　　第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略
。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产管理的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产管理产品供应市场
。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为运营战略之父的管理大师威克汉姆.斯金纳教授（Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期着作中，就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。
　　由哈佛商学院的埃伯尼斯（Abernathy）、克拉克（Clark）、海斯(Hayes)和惠尔莱特（Wheelwright）进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产管理设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。　　2、什么是运营管理？运营管理战略的含义
　　运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。
　　由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产管理运营过程和生产管理运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产管理运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产管理运营过程和生产管理运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
　　运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
　　运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划
，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：（1）需要建造多大生产管理能力的设施？（2）建在何处？（3）何时建造？（4）需要何种类型的工艺流程来生产管理产品？（5）需要何种类型的服务流程来提供服务？[编辑本段]综述
　　运营管理的全球化。随着全球经济一体化趋势的加剧，全球化运营成为现代企业运营的一个重要课题，因此，全球化运营也越来越成为运营学的一个新热点。
　　运营系统的柔性化
。生产运营的多样化和高效率是相矛盾的，因此，在生产运营多样化前提下，努力搞好专业化生产运营，实现多样化和专业化的有机统一，也是现代运营追求的方向。为做到这一点，现代运营实践中努力推广柔性运营系统。例如，产品设计中的并行工程、快速原型法、虚拟制造技术、CAD／CAM技术、模块化技术等，产品制造中的数控机床、柔性制造单元、成组技术等。
　　供应链管理成为运营管理的重要内容。企业开始致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的企业结成联盟，以应对日趋激烈的市场竞争。
　　运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是近年来新思想、新理论大量涌现的一个分支。
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出门在外也不愁供应链理论在企业中的应用研究--《武汉理工大学》2002年硕士论文
供应链理论在企业中的应用研究
【摘要】：
随着科技进步以及生产力的发展，市场环境发生了巨大的变化，企业之间的竞争日
趋激烈，尤其是我国成功加入WTO后，国内外企业都会在统一的框架内，按同一竞争规
则，在完全开放的市场环境中共同竞争，这对于改革开放仅20年的中国公司而言，即
是机遇，更多的却是挑战。
让国内企业压力重重的各国际化大公司，无一例外地推行着供应链管理，无一例外
地享受着供应链管理带来的巨大利益。那么究竟什么是供应链管理，为什么别人可以借
此取得如此成功，我们能否拿来主义？
本文从系统的角度出发，介绍了该理论的思想原理，历史发展、现状以及将来的趋
势，通过对模型及其使用原则的具体分析，以及在我国企业中的运用举例，阐明了自己
的观点，提出了增强我国企业活力的改革方法。
论文的前两章从宏观和微观的角度，介绍了供应链理论的基本原理和不同的模型，
重点介绍了有利于核心企业自身改革发展的BOM模型。第三章通过真实的例子，从具体
方法上介绍了核心企业应如何进行自己的供应链改革，遇到问题时应如何面对。第四章
是国际上一些知名的大公司，在推行供应链改革前后的实力对比，以实践结果证明该理
论的正确性，以及我国企业推行供应链管理的必要性和迫切性。
文章作者在实际工作中，参与了华为公司供应链改革的部分工作，基于自己对供应
链的理解和感受，文章对于供应链中战略性的内容没有进行论述，也没有对核心企业供
应链改革所涉及到的每个部门和流程——说明，只是希望将供应链管理这一先进的管理
方法介绍给广大读者，为国内其他企业的管理改革提供有益的借鉴。
【关键词】：
【学位授予单位】：武汉理工大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2002【分类号】：F274【目录】：
供应链理论简介6-16
新的竞争环境对企业管理模式的影响6-7
管理模式的发展7-8
供应链模式的产生与发展8-9
供应链的概念、结构模型及其特征9-12
供应链的概念9-10
供应链的结构10-11
供应链的特征11-12
供应链管理的概念及其内容12-14
供应链管理的概念12-13
供应链管理涉及的内容13-14
供应链管理与传统管理模式的比较14-16
供应链的模型研究16-32
TOM模型概述16-19
资源管理模块概述——TOM模型第一方阵19-21
需求管理模块概述——TOM模型第二方阵21-24
制造管理模块概述——TOM模型第三方阵24-28
可供应能力管理模块概述——TOM模型第四方阵28-32
供应链理论在企业中的运用32-59
TOM模型的理论应用32-37
TOM模型的指导原则32-35
TOM指导原则和西饼店哲学35-37
供应链理论在华为公司的应用37-57
华为供应链在改革前的状况及存在的问题38-45
对华为供应链的 24个改进建议及收益45-52
华为供应链改革在发明阶段的试点一52-55
华为供应链改革在发明阶段的试点二55-57
供应链管理在我国企业中应用的意义57-59
国际领先企业的案例分析59-70
惠普打印机的供应链59-61
供应链管理与诺基亚的成功61-64
IBM供应链的实践64-67
CISCO的管理之道67-70
参考文献70-72
硕士在读期间主要研究成果72-73
欢迎：、、)
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【引证文献】
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