政府投资项目绩效评估研究报告_百度文库
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政府投资项目绩效评估研究报告
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关于服务型政府理念的政府绩效管理研究——以山东省济宁市任城区为例.pdf50页
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以服务型政府理念为指导，实施绩效管理，实现政府工作效率的最大化，提高政
府执行力和服务力，既是新时期政府行政改革的需要，也是政府职能从管理型向服务
型转变的客观要求。政府绩效管理就是运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的
业绩和工作做出尽可能准确的评价，并在此基础上进一步提高和改善政府绩效。本文
首先介绍了国内外绩效管理研究现状，深入分析了英美韩国家政府绩效管理的先进经
验以及对我国实施政府绩效管理的借鉴意义，随后介绍了我国政府绩效管理的模式、
特点以及存在的突出问题。针对我国政府绩效管理中存在价值取向扭曲、绩效评估主
体单一、绩效评估指标设置不合理、绩效管理缺乏制度和法律保障等问题，结合服务
型政府建设的要求，从服务型政府绩效管理内涵、创新服务型政府绩效管理价值理念、
构建服务型政府绩效管理体系的路径、完善服务型政府绩效管理的制度和法律保障等
方面，积极探索符合我国国情的服务型政府绩效管理体系。
理论是为了指导实践，为探讨并建立一套适合任城区区情的服务型政府绩效管理
体系。本文通过调查问卷、座谈会等形式对任城区政府绩效管理现状和存在的问题进
行了分析，并以政府绩效评估体系的建立为重点，积极完善服务型政府理念下的政府
绩效管理体系。进一步研究应用平衡计分卡原理对地方政府使命、价值观、愿景与战
略进行描述、转换和实际运用，探讨在政府工作的绩效评估中，设置平衡计分卡四个
方面 维度 的关键绩效指标和要求，制定出一套科学合理并具有实践性的绩效考核体
系。以期能够进一步提高任
正在加载中，请稍后...政府再造的績效管理策略之研究
憲政(研)094-004號
中華民國九十四年三月三十一日
1980年代新世界秩序引導大多數的國家，發展中國家的結構調整將順服於新全球秩序下的規範、規則與價值，並會修正與公私部門間的關係、政府在社會與經濟中的角色、市場擴展政治與經濟影響力的範圍。
縱觀1980年代世界各國政府部門公共服務運作之改革，誠如Gerald
Caiden所言：一個行政革新的時代已然來臨。然而，此八O年代所顯現的世界性行政革新風潮，與古典「行政革新」的內涵有何差異呢？各國在政府實務上，藉由連串的改革策略，又對傳統「行政革新」方案，如何革新？
1993年7月，美國政府頒布了《政府績效與結果法》，規定「每個機構應提交年度績效規劃和報告」，連結了財政預算與政府部門績效。英國1997年頒布的《地方政府法》規定，地方政府必須實行最佳績效評價制度，各部門每年都要進行績效評估工作，要有專門的機構和人員及固定的程式。日本也於2002年制定了《政府政策評價法》。
面對全球化潮流的來臨，政府為提升國家競爭力，必須創造政府的附加價值（value-added），以作為駛向世界體系核心的能量。現代化政府不斷以調合傳統公共服務以及師法企業（business-like）的「新」價值為職志。基於此，目前政府是在追求提升公部門的回應力與效率，減少政府積弊已久的陳窠，成就「小而美的政府」等價值。綜觀上述，本文之主旨即在探討政府再造的風潮中，當有的績效管理策略為何，俾使促進行政效率，並得以提昇國家競爭力。
貳、政府再造之內涵
一、政府再造之定義
「政府再造」（Reengineering
government）給予更為精確的名詞界定，應是「公共行政再造」或「行政再造」（Reengineering
Administration）。按Hammer與Champy所言（2001），「再造」是對於組織過程的徹底再思考及根本性巨幅再設計（radical
redesign），以促成組織績效大幅的進步。按Hammer與Champy之原意，「再造」所強調的是「過程」，尤其是為顧客（服務對象）創造價值的全面性連接過程。這種過程必須是整體而非片段分裂的枝節流程。「再造」也並不只是對現有結構的調整或是修正，其應是工作過程巨幅的重新創造及再設計。而「再造」所期盼的績效進步不是微幅的提昇，而是劇烈的績效提昇。就行政系統而言，績效所指當然即為公共服務提供的品質。
Hammer與Stanton亦特別在其1995年之「再造革命手冊」（The
Reengineering Revolution：A Handbook）中，歸納出「再造運動」推動過程中的錯誤觀念。首先，「再造」絕非等同「組織精簡」。雖然我們可以同意縮減工作人員，以降低預算支出，無論是對傳統行政革新，或就「政府再造」的部分內涵而言，是相當基礎的一部分，但二個構念間絕不能等同視之。其次，「再造」亦絕非「組織重組」，有關於工作單位部門的合併或重置，其可視之為政府再造中，工作程序及觀念改變之結果，而非是政府再造之內容及目標。其三，政府再造不是短程能立即見效的特效藥，也不是可用於政府部門危機處理的萬靈丹（例如：短期金融風暴、治安危機），而是一項徹底的新原則及意識觀念。因此，最後必須提醒的是，再造是一項政府工作過程、觀念及方法的全程革命（end-to-end
revolution），目的在期望為人民創造生活資源的附加價值，這也就是人民導向（people
orientation）之意涵。
為何大部分的再造運動流於失敗？Hammer與Stanton（1995）指出下列十項再造失敗陷阱：（1）名實不符，（2）過分著重組織單位（結構創新），（3）「分析」替代「瞭解」及「創新」，（4）缺乏「領導者」領導，（5）畏懼變革，（6）未經「再造預測」（pilot
study），（7）未能及時顯現成效，（8）系統性改造過程不足（缺乏總體配套計畫，如誘因機制、職務名稱之調整），（9）未知再造本質是一種願景創造，而在創新上自我設限，（10）忽略個人誘因。
上述十項陷阱中，領導者的角色特別值得重視。許多當前組織發展或管理新論，均強調組織內部的民主、參與，要求組織成員的自我認知及學習，此種趨勢似乎有以「由下而上」取代「由上而下」的管理思維。然而包括Hammer等學者之「再造」或近期之公共管理「說法」，均重覆的強調「領導」的重要性。吾人以為組織中，徒有大量的民主參與，對於組織發展自然重要，但若缺乏領導菁英理論（elitism）的導航，則相信沒有一個組織發展、政府再造有可能完成。因此，我們可以期望「由下而上」途徑增加「再造」成功之可能性，但「再造」絕無法在缺乏「領導」要素下執行成功。「政府再造」運動如是，一般組織管理及發展亦復如是。因此，領導者在「再造運動」可運用所謂「3S」原則發揮導航之效應，包括：信號（signals）—溝通，符號（symbols）—行為制度，系統（systems）—正負增強系統。
綜觀「再造」的論證，其與古典行政革新理論修正主張，有許多互相彰顯之處。其相互比較，可歸納於表1之說明。
「政府再造」與「行政革新」論證比較
修正之行政革新
為顧客創造價值的全面性連結過程
1.並非對現有結構的修正
2.並非微幅的提昇
非結構創新
1.非組織精簡（downsizing）
2.非組織重組（restructuring）
3.意識觀念之重建（非危機管理之緊急萬靈丹）
1.非工作簡化（simplification）
2.非結構創新
3.意識重建
/ 民主參與
資料來源：作者自製。
經由「目標」、「修正幅度」、「涵蓋度」及「創導來源」四項指標比較，發現「政府再造」之構念與修正的「行政革新」，在論證上有相互支持印證之處甚多。因此，古典行政革新有修正強化之必要，而吾人以為「政府再造」，可以視之為新典範變遷下修正「行政革新」理論之替代。當然兩者之間絕不是名詞的更替，而是構念的革新。如此亦可產生新典範下，理論建構之實意。
二、政府再造之歷史系絡
按Osborne及Gaebler（1992）所言，各國政府面對預算巨幅赤字之主要因應措施不外乎：（1）節支，（2）增稅，（3）節樽成本，提昇成效。第三種選擇亦正是美國自1992年之後，Clinton-Gore政府所提出National
Performance Review（NPR）之主要目標。為了達成第三種選擇的目標，則促使行政革新方向，自然朝向「管理革新」（managerial
reforms）尋求解決策略。以下將針對幾項與管理相關的學術發展，予以概略性的說明。
（一）管理主義
Luther Gulick除了創造著名的POSDCORB之行政專有文字外，更由於其對於公部門管理之特別興趣，加上又於1930年參與專業聯邦政府重組之Brownlow
Committee，使得現代之科學管理思潮，得以擴散到公共行政的領域，而這也正是「公共管理」（public
management）的源起。
（二）公共管理
歷經了1970年代的經濟危機，造成美國及西歐人民對政府計畫有效性之質疑。J.
Pressman及A. Wildavsky對於政策執行重要性的呼籲，同時也形成了政策執行研究的新領域（Pressman
＆ Wildavsky, 1973）。公共行政論者此時更加同意有效的政府績效，除了政策分析和計畫以外，更需要公共經理人（public
managers），能經由政策執行過程的訓練，而在地方政府層級，監督實際的政策執行。
（三）公共管理與學術典範
1.公共政策分析學派（Public
Policy Analysis Schools, PPA）在社會環境的調適過程中，融入了管理的理念。然而這也造成在70年代末至80年代初期，學界對於公私部門分野的討論。由於當時的管理及組織理論，同時被若干商學論者主張，其亦可適用於公共組織領域，因而使得公私部門分界模糊。
2.公共行政學派於1970年代，亦注意到複雜政策計畫執行的重要性，這也導致1980年代，以北卡羅萊納大學為首之「跨部門管理學派」（inter
governmental Management School, IGM）的興起。
3.第三項公共管理的學術典範，乃在嚐試於「組織理論」上建立本身之定位。因為公共管理的發展過程，或多或少採用了20世紀以來的各項組織學派之論點。例如Syracuse的Barry
Bozeman （1993）之著作，即是此公共管理組織學派之代表。
4.企業管理學派的公共管理，主要由於企業型管理（businesslike
Management）原本即強調對於生產力、效果及品質的重視，因此，包括在Yale
the Sloan School at MIT及Stanford等大學，均將公私部門之管理，置於同一課程內研授。
綜合言之，公共管理自1970年代之後，至少有上述四項發展途徑。然而自1980年代新世界秩序引導大多數國家的發展，國家的結構調整將順服於新全球秩序下的規範、規則與價值，並會修正與公私部門間的關係、政府在社會與經濟中的角色、市場擴展政治與經濟影響力的範圍（詹中原，2002）。在此變動的階段之中，「政府再造」是最為各國所遵從的結構性變遷途徑。政府改革行政系統的目的，即在於取得合法性、改善行政績效、增加管理效率、增加組織彈性等。因此在介紹完上述之理論發展後，本文將進一步藉由實際經驗，說明各國之政府再造。
三、各國政府再造之實務
本文將選擇美、英、紐西蘭等國，作為討論政府再造實務之主軸。選擇美國的理由，在於其持續且系統的報告。而英國是在公共選擇理論影響下，柴契爾政府最早推動民營化之政府再造。紐西蘭則是由於其理論與實務，具備相互檢證及應用的特色。
（一）美國的政府再造
國家績效評估（National Performance Review, NPR）
1989年以來，美國共有三個主要的行政革新委員會，分別進行不同主題的行政再造。1989年的Volcker
Commission，是針對公共服務所設立。而於1992年Clinton在總統大選勝利之後，分別成立Winter
Commission （The National Commission on State and Local
Service)，探討地方政府及州政府之公共服務，以及由副總統主持的Clinton－Gore
Commission，進行國家績效評估（National Performance
Review, NPR）。
Clinton－Gore
Commission所進行的「國家績效評估」，是本次政府再造之主軸。其主要目標在將傳統的「行政管理典範」（administrative
management paradigm），轉移至如Osborne & Gaebler之「企業精神管理典範」（entrepreneurial
management Paradigm）（Moe, 1994）。而此次美國式的政府再造，主要是改變過去傳統行政革新方案之“No
Action, Talk Only, NATO”現象（Caiden, 1994）。
綜合各項研究發現（Kamensky,
1996; Moe, 1994; Caiden, 1994; 詹中原，1998），美國此次「國家績效評估」，有下列之「再造」原則：人事精簡、雙年式之預算制度（biennial
budgeting）、行政管理資訊系統（PMIS）、組織重組、行政／立法部門關係之改革、文書作業（paperwork）及資訊蒐集（information
collect）簡化、顧客導向（customer orientation）、企業精神政府等，將「競爭」（competition）機制引入適合之政府機構。
政府績效與成果法（Government Performance and
Result Act of 1993, GPRA）
政府績效及成果法的主要內容，係要求聯邦政府機關所研提策略計畫，陳述其整體目標與目的，年度績效計畫有關評鑑的過程，須包含可量化評鑑指標，而年度績效報告內容，則要說明有無達到標準及預定的成果。政府績效及成果法規範建立美國聯邦政府的策略計畫及績效評鑑制度，並規定至遲於日以前，聯邦政府各機關首長應提出策略計畫（strategic
plans）及年度績效計畫，送交國會及白宮的管理暨預算局，且於1994年度至1996年度間透過一系列的試驗性計畫開始推動績效改革。該法開宗明義揭櫫其六大目的：
（1）藉有系統地要求聯邦政府機關對其所達成之計畫成果確實負責，以增進美國人民對聯邦政府能力的信心；
（2）以一系列試驗性計畫設定計畫目標開始實施績效改革，依據目標評估績效，並公開報告其執行過程；
（3）藉由對成果、服務品質及顧客滿意度的重視，增進聯邦政府機關效能及公眾課責；
（4）透過該法的執行協助聯邦政府改善業務傳遞，要求其計畫須符合目標；
（5）提供有關法定目標、績效成果及服務品質、聯邦計畫及預算的相關效能與效率等客觀資訊，俾改善國會的決策；
（6）增進聯邦政府的內部管理。
政府績效與成果法提供一個非常好的機會去改善聯邦政府的管理體系，各機關自願參與實施績效評鑑試驗計畫的態度是有效實施政府績效與成果法的重要因素，執行這些試驗方案的最初報告已是白宮及國會等機關領導階層及決策者最佳學習工具。
就其內涵觀之，該法乃試圖對政府部門之施政成果課責、並避免預算審查的泛政治化，以增進人民對政府的信心。架構大致可區分為策略計畫、績效計畫及績效報告等上、中、下環環相扣的三個層次。
美國審計總署（The
General Accounting Office）為協助各機關能落實執行政府績效及成果法，特別擬定實施政府績效與成果法的主要步驟及關鍵措施，以供各機關參考，玆羅列如下：
（1）定義任務及預期成果，包括：讓關心改革事務的群眾參與；評估環境；統合各項活動、主要作業程序及資源。
（2）績效評估，包括：於各組織階層建立一套能說明成果、採重點評估、適當考量不同的優先事項、與相關權責之計畫相結合的評鑑方法；蒐集充分完整且準確一致的資料。
（3）善用績效資訊，包括：驗證績效與目標之差距；報導績效資訊；運用績效資訊支援任務。
（4）加強執行政府績效與成果法的領導管理措施，包括：下授決策權並予課責；提出激勵辦法；建立專業；整合管理制度的改革。
由此可知，政府績效與成果法自1993年公布施行，美國各級遵照該法規定，依序逐步完成績效評估試驗計畫、策略計畫、年度績效計畫，實屬政府改造的另一創舉，在此過程中雖出現不少問題與阻礙，但仍有值得吾人師法之處。
總統管理計畫（President’s Management Agenda, PMA）
布希總統從2001年8月開始推動「總統管理計畫」（President’s
Management Agenda, PMA），提出五大政府改革方向以及九項特定項目的改革計畫，包括五大政府改革方向如下（OMB,
策略性人力資本管理：聯邦各個部會機關都必須提出發展未來領袖人才的計畫、確認關鍵職位之人才和技能落差並設法補強，同時要建立清楚可行的績效評估制度。
競爭性採購：聯邦各部會機關必須要徹底研究他們的採購工作，提出評估計畫，並且執行以下的工作：重組目前不具有效率的部會內運作、統一各項採購計畫、競爭性採購和人力資本強化工作互相結合。
改進財務績效：加強財務管理紀律、全面實施財務管理資訊必須經過財務會計審查和提出財務報告。美國政府報告指出，透過這項改革計畫，美國農業部有史以來第一次得到無保留的會計審查意見。
擴大電子化政府工作：確保資訊科技系統安全、正常運作，並確認資訊科技投資的成本、進度和績效目標。
預算和績效整合：系統性的評估聯邦各種計畫以便改進計畫的效能。
此五大「總統管理計畫」的方向，基本上是互相互補的。例如人力的規劃和重組是根據每一個聯邦機關的任務、目標、具體作為而決定，而機關的任務、目標和標的則是預算和績效整合的關鍵因素。其次，機關的重組是希望能夠整合組織和人力補充方面的改變，而組織和人力的變革基本上則是來自於競爭性採購和電子化政府的擴張。同樣的，預算和績效整合的努力，將會反應出來由於競爭性採購而來的計畫績效改革和節約。同時，預算和績效整合也會因為加強財務管理而形成財務以及成本會計和資訊系統的制度性優點（彭錦鵬，2004：3）。
此「總統管理計畫」之行政改革工作，主要是承續柯林頓政府推動「政府績效與成果法」的主要內涵。「總統管理計畫」及其所採用的績效管理制度，將行政改革的計畫本身和績效評估工作結合起來的新思維，亦值得各國政府予以效法。
（二）英國的政府再造
承襲Fulton
Committee於1966年之文官制度改革（包括文官部、文官學院及薪俸與甄補案），1979年Thatcher的主政，在完全變移的典範理念下，推動了包括「續階計畫」（Nest
Steps）及1991年John Major之「公民憲章」（Citizen
Charter）等再造措施。不同於1968年傳統行政革新內向化典範下之Fulton
Report，續階計畫以W. Niskanen（1971）之公共選擇理論為基礎，並參合了Thatcher本人於內閣任職時，認知到人民對政府預算及效率等之不滿經驗。
英國政府再造的導創面，來自於外在系絡的變化。而政府行政體制再造，是整體政治改革之一環，其在回應批發式（wholesale）的憲政改革，及特定議題改革－行政立法分權及選舉制度的背景需求。在1980年代初期，英國政府再造之環境系絡，有以下幾點特色：（1）1979選舉制度之質疑，（2）公民權（罷工、言論檢查），（3）政府機制（包括皇室）之功能反省，（4）行政權擴張，（5）經濟衰退及財政困境，（6）歐盟比較效應，（7）憲政改革節制行政權之呼聲（Drewry
& Butcher, 1988）。
所謂「續階計畫」的前階（First
Steps）為何？其所指涉的，包含兩個部份：（1）1968年的Fulton
Report到1979年Thatcher主政。行政革新之主軸是行政效率及管理導向；（2）早期Thatcher政府主要行政改革在於人員精簡（其於主政期間政府人員精簡約25%）。但是於直屬首相辦公室之「效率小組」（Efficiency
Unit）成立後，政府再造才正式開始推動。
1991年John
Major針對公共服務之改善，提出「公民憲章」（Citizen
Charter），期望藉（1）民營化（2）競爭機制（3）契約外包（4）誘因（5）績效評估等，提昇服務品質。「公民憲章」是一項「人民導向」之政府再造計畫，被稱之為「續階計畫之續階」（The
Next Step of the Next Steps）。對於民眾之服務項目，逐年調整其服務標準。
（三）紐西蘭的政府再造
1984年紐西蘭勞工黨政府（Labor）大選後執政，但卻遭遇空前之財政危機。翌年新內閣開始推動跨部門之政經體制改革。主要改革內容包括：（1）將原本生產「私有財」（private
goods）的政府部門及活動，轉移至國營事業（corporations
owned by the government），（2）國營企業民營化，並在市場競爭機制下運作，（3）政府部門結構重組，以適應競爭的環境，（4）設置中央政府公共服務提供的新架構，（5）減縮預算。這些改革的主要目標，在於提供公務人員提高效率的誘因。繼1987年勞工黨再次大選獲勝，企業精神及民營化之幅度，更加擴大到科學、教育、健保、文化等領域。
紐西蘭政府再造之主要機構包括「國家公務委員會」（State
Service Commission）、「財政部」（Treasury）及「首相及內閣部」（Department
of the Prime Minister and Cabinet）。1996年「國家公務委員會」及「財政部」所共同出版之Schick
Report，充份說明自1985年來紐西蘭政府再造之主要策略內容。除了Schick
Report中所發現的特色之外，紐西蘭的民營化亦於1986年分三階段實施，包括：（1）通過「企業法」（The
State-owned Enterprises Act of 1986, SOEA），（2）解除管制，（3）移轉民營。同時1988年通過之「國家部門法」（The
State Sector Act of 1988, SSA）及就業契約法（The
Employment Contracts Act of 1991），均與紐西蘭之政府再造有密切關係（詹中原，1998）。
（四）小結
於1990年代，政府再造在Osborne與Gaebler以及Gore的「全國績效評估」引領之下，強調以結果為導向的績效管理，就成為公共管理者亟欲探究的重點，亦同時促使政府不斷推動與績效管理相關的改進措施（鄭錫鍇，2004）。在此以「結果」為導向的管理風潮中，如何對政府部門進行有效及可依賴的績效管理與衡量，一直是學界及實務界重視的議題（Behn,
1995；Kravchuck and Schack, 1996）。而各國這一波政府再造的趨勢，學者概稱之為「新公共管理」（Pollitt,
1993；Hood, 1991；Kickert, 1997；詹中原，1998）。
在這一波的績效衡量及管理中，機關的任務（mission）、產出（outcomes）在衡量過程中被強調的。吾人亦可從上述各國於推動政府再造之實務經驗中發現，所採行的各項革新措施，如策略規劃、績效衡量及績效報告等，多是以「績效」作為主要考量之核心。故而，「績效管理」在政府再造中，實扮演一個重要之角色。以下，將針對「績效管理」之內涵，予以深入探討，始能對於政府再造之相關策略，有更進一步之認識。
參、績效管理
一、績效管理的意涵與目的
績效管理（Performance
Management）最早奠基於功績制（Merit System），強調對於受雇者的工作績效，應該提供一個客觀的標準。大約從1980年代開始，因當時在政府部門大力推行政府改革，其目的即是在提升政府本身的績效，因此自私部門引進「績效管理」的概念。
根據美國國家績效評鑑中的績效衡量研究小組（Performance
Measurement Study Team）的定義，所謂績效管理是指「利用績效資訊協助設定同意的績效目標、進行資源配置與優先順序的排列，以告知管理者維持或改變既定計畫目標，並且報告成功符合目標的管理過程」。在實務上，績效管理是管理人員為確保員工活動及產出能夠符合組織目標的過程。績效評估的形成及內容，主要是受到績效評估目的、方法、準則等影響，若無仔細考量其基本目的和價值，而僅以管理者自己的價值與標準來衡量，即使是用科學方法產生對政策成果可靠而有用的管理方法，它仍然是一種錯誤的績效管理。
根據「經濟合作與發展組織」（Organization
of Economic Cooperation and Development, OECD）針對澳洲、加拿大、丹麥、芬蘭、法國、荷蘭、紐西蘭、瑞典、英國及美國等十個會員國，進行歸納比較其績效管理的實務經驗，發現各國政府績效管理的重點，主要包括「過程」、「效率」、「效能」、「效能」、「服務傳遞」、「財務績效」等標的（OECD,
1997）。總體而言，其目的包括了以下三方面（Noe,
Hollenbeck,
Gerhart, Wright,
（一）策略目的
績效管理制度應首重與組織目標結合，而落實策略的最好方法之一，就是界定實現策略所須之結果、行為及員工的特徵等。進而發展能夠評量結果、行為等成效的績效管理制度。然而，針對管理實務者調查顯示，績效管理的目的，大都側重於行政管理及發展的目的。
（二）行政管理目的
組織以績效管理資訊，作為許多行政管理決定的參考。所謂行政管理決定包括：薪資管理、陞遷、留任、中止雇傭、解雇、個人績效的獎勵等等。
（三）發展目的
發展員工有效的執行其工作，當員工績效不彰時，績效管理尋求改善其績效的方法。
有效的績效管理，可以讓管理者得知組織目標是否達成，因此績效管理的設計標準，應自組織與績效管理之目標轉化而來。學者認為績效管理的評估標準，應包括以下五個（Noe,
Hollenbeck,
Gerhart, Wright,
（一）與策略一致
與策略一致的原則，是要求績效管理制度能夠提供指引，以引導員工對組織成功貢獻一己之力。如果組織強調服務顧客，則其績效管理制度就必須要能夠評估員工如何為顧客提供優質的服務。
（二）效度
係指「績效量度」（Performance
Measure），評估績效所有相關面向的程度，通常被稱為「內容效度」（Content
Validity）。效度就是關切如何將實際職務績效和職務績效量表的重疊程度最大化。如果一個績效量表無法評量績效的所有成有層面，那麼這個績效量表就有缺點。
（三）信度
所謂信度係指績效量表的一致性，通常是指不同管理者評估員工的績效時，所獲得的結果能趨於一致。
（四）可接受度
係指使用績效量度者接受它的程度。許多績效量表兼具信度及效度，但是它耗費了管理人員太多時間，因而為管理人員所拒絕使用。故一個績效量表被接受的程度，往往由其公正性所決定，而績效管理的公正性，往往是個主觀感受的問題。
（五）明確性
係指績效量表能夠明確指引員工瞭解他們被期待的成果為何，以及如何去符合期望的程度。如果一個量表對於員工應協助達成組織目標的內容不夠具體，則其很難達到策略目標。此外，如果量表無法點出員工的績效問題所在，也無助於導正員工的績效。
此外，根據美國會計總署的調查，績效管理成功的要件為（Newcomer
＆ Downey, ）：
對於績效資料要有清晰的期望
許多聯邦機關實施績效管理的經驗顯示，各機關的領導者與資深管理者對於績效資訊的提供有相當的疑慮，特別是當這些資料準備對外公布時，各機關的首長大都相當的疑慮。另外，如果該績效資訊與資源的配置具有關連性時，則提供資訊對其爭取預算有所障礙，這也構成推動績效管理的阻力。
對於績效資料的蒐集與應用要有足夠的誘因
績效管理涉及機關的任務、策略規劃、策略目標、預算編列、績效指標等工作，這一繁複的過程如果沒有提供強有力的誘因，事實上很難推動績效管理。根據美國會計總署的調查，38%的幕僚人員曾經參與績效管理目標的設定，但57%幕僚人員的意見並未充分受到尊重；另外有55%的聯邦管理者指出，他們對於績效管理的成敗要負責任。由此看來，未能充分參與和責任過於沈重，都無法激起推動績效管理的誘因。
對於績效管理要有熟練的技巧
根據調查，五分之二的聯邦官員認為他們需要接受有關績效管理的訓練。而其所需要的知識與技巧，包括：策略規劃、組織文化改變的技巧、面對多元利害關係人諮詢與妥協技巧、績效衡量的資訊系統、計畫活動的成本分析法，激勵員工使用績效指標資料的方法、績效預算等。
對於績效管理者要有公正的權威性
到底負責推動績效管理的管理者，是否有足夠的權威決定哪些項目應該建立績效指標？根據調查顯示，僅不到半數的官員有這樣的決策權，多數是沒有擁有這種權威性。若此現象不予以改善，將是推動績效管理的隱憂。
最高決策者的認同與支持
績效管理如果沒有最高決策者的支持與認同，無論績效管理者如何努力，都不會產生明顯的成效。
必須培養互信與自主的組織文化：
必須要培養互信與自主的組織文化，不能採用嚴格的控制文化；績效管理可以是一種懲罰的措施，但其關鍵就在於如何培養實施績效管理的文化。
綜上所述，一個好的組織績效管理系統，應該符合其組織目的、評估標準與相關要件，方能成功。政府部門亦應遵守上開之諸項條件，才能確保績效管理之推行。然而，「徒法不足以自行」，以下將進一步討論於推動政府再造之際，所應採取績效管理之相關策略。
肆、政府再造的績效管理策略
績效管理是組織整體運作的一套管理系統，因此績效管理是一種持續進行的流程。一旦政府再造之目的遂行之際，則必須採取一套完整之績效管理的流程與策略。以下將分別透過學者Hollis、Amerstrong與OECD之研究結果，以瞭解政府再造的績效管理策略，所應涵蓋之項目。
一、Hollis
Hollis（1994）認為，績效管理主要有三個執行步驟與策略，包括：
（一）明確界定組織主要的績效價值及其所需技術，包括組織整體目標、主要目標及成功關鍵因素、各部門的目標或員工被期望達成的工作目標。
（二）評估關鍵績效的影響因素，透過員工考評制度，建立以行動為基礎的量化指標，並給予考核回饋。此外，運用組織結構作為改進績效的流程、績效與報酬制度的聯結、組織文化等。
（三）明確規劃變遷的優先順序及執行計畫，訂定績效改善的程度與成果。而績效管理過程中正確的資訊，亦具有關鍵之地位。
二、Amerstrong
Amerstrong建構出一個績效管理流程，此架構包含七個主要策略，其流程如圖1所示，茲分述如下（Amerstrong,
1.組織策略與目標：將組織願景與組織策略相結合，並且制定部門或各功能的目標。
2.商訂績效內涵：制定績效協定與計劃，包括所要完成的工作—主要職責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、組織特性與競爭力、公司的核心價值與要求等。
3.持續性的績效管理：定期的回饋，與期中進度面談。
4.正式績效面談：由管理者與部屬進行年度績效面談，並且制定下一年度績效計畫。
5.發展與訓練：由面談中決定正式的發展與訓練方案，但有些非正式發展的方案，則透過經常性的指導、諮商、在職訓練活動及自我發展活動為之。
6.績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。
7.績效付薪：薪資給予的多寡和薪資或能力結合，與績效面談分別為之。
績效管理流程
資料來源：Amerstrong,
三、經濟合作與發展組織（Organization
of Economic Cooperation and Development, OECD）
OECD於1997年出版「追求成果：績效管理作法」（In
Search of Results: Performance Management Practices）（OECD,
1997），歸納觀察各國績效管理體系設計的考量面向，並逐一分析各成員國實際的作法，而其內容可謂之相當完整。茲列表說明如下：
各國績效管理體系設計的考量面向與策略
管理與改善
績效結果是用來不斷改善績效？
責任與控制
績效是外部運用取向，向部長或民眾負責任？
結果主要是直接撙節預算支出？
制度涵蓋不同的方法和活動？
有特別法令為推動依據？
績效管理作法主要是臨時性？
管理新作法由上層交下？機關自行提出作法？中央主管機關支持？
體制性設計
財政部門參與績效管理之推動？
中央幕僚主管部門參與績效管理之推動？
另行設立專責單位推動績效管理？
簡潔與易懂？
另訂有專門的績效衡量制度？
品質性衡量
衡量服務的質化面？
重視衡量過程或活動？
效率（產出）效能（結果）服務傳送
重視衡量產出？重視衡量服務傳輸品質？
（經濟性）
重視衡量成本等財務面？
是否運用權責會計制度以改善成本資訊？
成本配置管理制度之
如何以制度化方法視產出而配置經費？
績效資訊之表達
民眾接觸性
向民眾公開嗎？
績效資訊以年度報告方式出版？
預算報告績效契約書
預算案內系統性地呈現相關績效資訊？績效契約書向民眾公開？
蒐集與公佈地方政府的績效指標？
運用服務標準確立服務對象可使用之服務水準？
服務標準和水準會向民眾宣告？使用顧客調查以衡量品質感受？
廣泛使用品質制度以改善服務品質？
有特別方法對績效作內部評估？
有獨立機構審核績效、績效資訊的正確相關性？
運用品管單位監督和評估特定服務的服務品質和績效？
有系統地評估政府各項計畫？定期評估或臨時性評估？
績效資訊的運用
根據績效決定預算
積極大量運用績效資訊以改善預算過程的決定品質？資源配置與工作績效有直接結合？
經費配置根據個人同意書
個人契約同意使用績效俸薪嗎？
個人績效評估對薪俸有影響？
團體生產力薪俸
以組織或團體的績效發獎金？
成果導向的管理
授權與自主
投入控制之鬆綁
經費如何運用，科目限制之放寬？
減少過程控制
運作與服務相關法令之簡化？
自主性機關
成立自主或半自主機關？機關是否更有自主權限？
管理者獲得信任可採風險？
標竿（過程、成果）策略規劃績效契約
運用標竿管理以比較和改善績效？績效管理包括策略規劃？運用績效契約精神設定績效水準，而換取更自主的管理權？
市場競爭機制
績效管理程民營化或內部競爭等市場機制相互結合？
資料來源：OECD（9）
由上述三個研究結果可以瞭解，當吾人希冀建構整套政府再造之績效管理體系時，所必須考慮到幾個關鍵性的課題與策略。然而不同國家與政府部門再造之做法不盡相同，在績效管理機制時，可以參酌上述所提及之策略重點，並針對國情、文化等差異進行細部之調整。
伍、結論－政府再造的新思維
若深究各國政府再造之深層背景，吾人可以發現無論是Osborne
& Gaebler的Reinventing Government，英國之W.
Niskanen對Thatchar「續階計畫」的影響，以及「代理人理論」（principal-agent
theory）對紐西蘭政府再造的觀念影響，「政府再造」是具有完整學術基礎與理論架構之途徑。或許我們可以同意有些「政府再造」的文件，所呈現的表達方式，不符合傳統嚴謹學術文獻的要求，但如此並不能否決其思想主張的根源。
近來，在新公共管理風潮的推波助瀾下，政府再造的績效管理逐漸受到重視。各國政府所採行的各種管理手法，無非是為了提高政府績效，以符合民眾的需求與期望。故而，於建構與推動政府再造績效管理機制之際，並須使民主政治中之民意得以體現，尚須經由該管理機制之實施，同時提昇政府的行政能力與績效，方能達到畢其功於一役之效。
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