如何做好手机店铺库存管理营销
曾经一位手机店经营者问我，&前几年手机真好卖，一款手机卖到最后一台也不剩？&请问我的店铺在方面还存在着怎样的问题呢？
问题点：库存量太少了
合理的库存并不是把手机卖到一部都没有，而是在合适的时间卖最多的商品，一味的减少订货量力求自己降低库存的做法是非常错误的。在手机零售行业我们都知道，卖到一部不剩是很少的，你订再少的货也是会有库存的，订货少反而会影响你的销量，所以我们每一个月都会预算20%的合理库存量，就是说卖到最后你剩下20%的尾货是正常。所以，鼓励店铺多上货，上好货，这样才会创造更大的销售量。顾客才会感觉到店铺经常有新机上市。
一个老板向店长问库存，总是问现在还有多少部手机啊？如果觉得数量多了，就要求店长控制数量。
问题点：库存的合理性在于库存的结构，而不是数量！
很多人在控制库存方面，一味的强调数量是错误的，我们一定要注重库存的结构，如何合理调整产品结构？具体的说就是要了解各个款式的类别在库存中的比例。比如同一时期内今年的库存多还是去年的多，是金立多还是天语多，是高端机多还是低端机多，我们要分开对待。特别是手机销售旺季及重大节假日，我们可以适当的将库存放大，因为更多的商品才能创造更多的销量。当然问题的关键是，根据20%的库存比例，我们剩余的商品也自然就多，但是剩余的商品是促销的问题，千万不要害怕处理滞销机而盲目的控制进货量。具体产品结构我们在产品的八大攻略中有详细讲到，这里不在重复，送大家一句话，产品结构决定库存多少，产品结构决定库存结构。
另一个问题是，很多的手机零售商在处理库存滞销机的时候有一个原则，最低价不能低于成本价，就好比490元进价的手机，最低也要490元才愿意甩卖，更有甚者是加上来回的运费才愿意卖。
& 问题点：不知道算做生意的大帐
做生意要学会算大帐，要算整盘货的赚与亏，而非是算单款的赚与亏。当你的销售量达到你的盈亏平衡点之后，其实接下来你即使以100元的价格把手机卖出去你也是赚的。举例：400元一部的手机你进了10台，花了你4000元的成本，现在你卖800一部，当你卖到第五部手机的时候，你已经收回你投入的4000元了，接下来卖的手机就是你的毛利了，即使剩余的5部手机以100元的价格卖出去，那么你的毛利依然还有500元，而非亏本。更何况，少赔就是多赚，夜长钱少，手机是时价产品，时间越久，跌价就会越多。
很多的手机零售商在订货的时候总希望少订一点，如果卖的好再想办法补货，这样能降低风险？
& &问题点：订货量少库存就少，风险就低吗？
& & & &做生意的利润其实就是营业额减去成本，而你的成本一般都比较固定，所以要想得到更多的利润就是要创造更多的销售量。这和赌博心理有点相似，心里想，压的小一点，可能会输的少一点，但是相反，赢了也赢的少。当你再压大的时候，机会可能已经错过了。所以，关于进货，我认为如果进货周期较短的，资金又少的，可以采取逐渐进货的思路。进货周期较长的，资金周转没问题的，建议还是一步到位比较好。
我们家的补货都是听销售员的，销售员说什么机好卖，我就多补一点，不好卖的就少补点。
& &问题点：销售员是不可能帮助你控制库存的
& & & 销售员永远是控制库存的对立面，原因很简单，销售员永远是希望库存越大越好，最好一个品牌所有款式所有颜色都有货，不管好卖的不好卖，生命周期多少。因为，销售员追求的是销量最大化，而非利润最大化，老板考虑的是利润最大化，而非销量最大化。在其他成本一样的前提下，库存其实是最大的成本，控制好库存其实就是控制好成本。补货要有时机，要看产品的生命周期，看时机，不能盲目的补货，不然很多时候最后剩下的都是当初好卖的，最后还亏本甩货，没有赚到利润。
& 综上，我认为做好手机店的库存管理，还要思考以下几个问题：
1、如何做好先进先出管理？
2、如何控制好无效单品的产生？
3、如何把控库存周转率？
4、如何控制停产机库龄？
带着这几个问题，进入我们今天课程的主题，首先我们要研究的是低库存保障体系建设。如果我们一家手机店，能在销量最大化、利润最大化的基础上，控制一个合理的库存，那么也就意味着我们的库存达到一种理想的状态。
库存积压过多，会造成资金积压，周转困难，盈利就更困难。经常有些手机店老板抱怨，一年到头，就是赚了一堆库存。这就是库存不良所造成的结果。相反，如果库存不足，该有的机型没有，就会造成总是不能满足顾客的需求，也就会影响手机店的整体业绩。
所以，带着以上问题，我第一大主题就是研究的低库存保障体系建设，我想由四个方面来谈一问题。第一是市场库存，也可以理解为市场容量。例如，桥头镇，诺基亚手机的市场总容量是10000台，这个镇有10家大大小小的店在销售诺基亚手机，每家店的销售量是不同的，华语通讯可以占到十分之一的市场份额，也就是1000台左右。有了这样一个市场数据，在确定诺基亚品牌进货量时，就有了一个大的变量。知道，多也可能进货2000台。因为，你还没有那么高的市场份额。
上面对市场库存的分析中，需要几个数据，一个是市场总容量，一个是竞争对手各占区域市场内的市场份额，有人可能会说了，这些数据由哪里来，其实我们作为手机店经营者，平时也要由网站、社区等方面去了解当地消费节构、消费习惯、消费能力等。当然，最快的方法，还是可以由国际手机品牌的市场人员那里可以了解到这些数据。还有最笨的方法，我们可以采用走访调查的方式，来估算出竞争对手的手机销量。
所以，由市场库存，我就可以大概知道，我们店铺的总库存在多少台，同时也能知道主要品牌要多少库存量才合理。
第二个，要掌握店铺的最低库存，我认为一家手机店库存的多少与店铺面积、柜台节数并没有多大关联。有一家店铺只有70平方，周一到周五最低库存是350台，周六周日达到400台，而另一家店，店铺面积有200多平方，库存也只有400台。那么最底库存与什么有关呢？
答案是与销量有关。一家店铺最底库存要在多少，与销售量是有直接关系的，所以计算一家店铺的最底库存是多少，凭我们多年经验认为，月平均销量除以2就是这家店铺的最低库存。
在经营一家手机店，我们知道了最低库存也知道了市场库存之后，这些只是理论上的大概数据，我们还要知道一个重要的数据，只有知道它对我们的经营才会有利，这个数据就是&合理库存&！
那么什么才是一家店的&合理库存&呢？我在前面有提到过，所谓合理库存，概括起来也就是能让店铺利润最大化。在这里，我们可以先回答上面所提到的四个问题前两个，第一：首先要做好先进先出管理，手机店做好先进先出管理的意义是，根据串号的排序，我们可以尽量在保价期内将产品销售出去，避免出现&后进先出，先进后出&给店铺带来&保价&过期所带来的损失。第二：是避免无效单品的产生，所谓无效单品也就是一款机，进来后就销售不好，这也是采购判断失误所造成。为了避免无效单品的产生，要求经营者对市场行情及消费者需求动向做一个了解。这样在采购时才会有得放矢。
手机作为一种资金密集产业，谁都不想有太多的库存积压，所以每个老板都想降低自己的库存，加快资金的周转。要解决这个问题，并不难，只要回答以下问题，手机店就可以制定一个合理的库存了。
1、店铺的日均销量是多少台？这个数据对于初开店的可以通过同行调查测算，对于老店来说，只要测算出一个月的数据就可以了。
2、每隔多少天要进一次货？
3、运输中途天数？
4、日最低安全库存量？这一点的计算方法，我们在前面也有讲到。
根据上面几个问题，假如某手机店，店铺一月内平均日销量为60台，每隔2天进一次货，一天可以到货。店铺最低安全库存量为260台。可以根据合理库存的公式计算：日销量平均数&(订单间隔天数+运输途中天数)+日最低安全库存量=合理的正常库存控制数。
即：60&（2+1）+260=440
则这家手机店的合理库存应保持在440台左右。
当然这是计算出来的数据，我们一家店铺要始终保持一个合理的库存，仅有这样的一个理想数据还是不够的，就像我们一个人要减肥一样的，计算吃多少、运动量多大，能够减多少，但控制方面还在个人。库存控制有两条主线，一是库龄控制，我们前面有一个手机店经营者的问题，是如何控制停产机库龄？事实上，停产机并不等于滞销机，因为还要看你的采购库龄，比如国际三大品牌贸易机，采购库龄可以延长，而国产二三线品牌，由于其生命周期较短，所以采购库龄也相应要缩短。控制停产机的库龄主要还是到了门店之后的门店库龄，一般来说门店库龄最多不超过50天。
另一条主线就是要每天查看库存报表，并参考销售报表，&以销定进，以存定进。&所谓以销定进，很好理解，每次进货要将销量排在前五位的，做重点考量，要把虽然销量没有排在前五位，但是有上升趋势的产品做第二重点参考。以存定进就是要根据库存存货情况来确定，对于库存大的品牌要停止或少量订购其它款型机。另外，我们每天查看库存报表，还有两层含义，一是看总库存量是否合理，二是查看每款手机的库龄，对于由进货入库之日超过15天、30天、45天库龄的机型要求仓管员，每天要特别标注出来，以便及时采取处理措施。
当然，我们判断一家手机店的库存是否合理，还要有个硬性指标，就是库存周转的次数，也可以叫库存周转率。以我们多年经营管理的经验来看，一家店如果每月能周转1.5到2圈以上，就是不错的库存周转了。当然周转的次数越多，越代表这家店有活力。正像我们有句话，手机店的周转力，也就决定着店铺的赚钱能力。计算周转率的方式也很简单，即为月总销量除以最低库存，如我们一家店月销量为800台，平均库存为400台，则这家店的周转率为800/400等于2。一个月周转两次。
好，综上，我们在手机店低库存保障体系这一主题里，我们将手机店的市场库存、最低库存、合理库存、库存周转的概念及计算方式均讲解清楚了，由此可以得出，要保障手机店低库存运转，就要在控制合理库存的基础上，提高库存周转率，正像一个人，要保持体型，除了要控制好体重之外，还要加强运动，这样才能保持好体型。这里有就有个新问题，那就是如何提高手机店的库存周转率？
提高库存周转有几个关键要点，首先更正一个错误观点，这一点我们在前面也有提到过，就是降低库存量，事实上，降低库存量是与库存周转率没有多大关联的。按照积极思考的方式来看，一家店铺库存量大，也恰恰说明店铺的销量大。因此，无论是降低库存量还是降低库存金额的做法，都是不能提高店铺库存周转率的。而提高库存周转率，以下几点可以做重点参考。
第一，选择畅销机型销售，有人可能会说这不是废话吗？我要告诉你这不是废话，正由于很多手机店经营者在进货时，仅凭借感觉及产品盈利能力，就决定进货，才导致进了一些不&适销&的机型，最终产生库存积压，这方面的判断，在我们的产品攻略及品牌选择里有提到，大家可以做重点参考。
第二，加快每个单款机型的周转次数，我的观点是每款手机都可以计算出它的盈亏平衡点，盈亏平衡之后，后面的产品就要快速甩卖。例如一款机子的进货价是300元，进了10台货，成本就是300元，销售600元一台，销售5台以后就收回了成本，后面的就要快速甩卖，即使后面5台每天亏损100卖，最终毛利还是有1000元。这样，我们就可以又有钱去进新的货品，进入新一轮的赚钱。
第三：滞销机的优胜劣汰，所谓的店铺的滞销机，主要是指库龄较大的一些机型。对于滞销机，我们也要区别对待，判断基准还是要看在保本期还是保利期。通常过了保利期的机型，我们的降价幅度可以小一点，过了保本期的机型，我们就要不计成本甩卖。
第四：提高单款机型毛利额或是提高顾客人均消费额。我们知道库存周转率一定程度上反映的是资金周转率。所以，总体营业额的提升，也能反映库存周转率的提升。
第五：新机上市的引进速度。有很多手机店的经营者，是听到某款机子上市之后，才去进货，我认为这时已经晚了。所以，我们在如何选品牌里为什么要手机零售商了解厂商，就要把握产品动态，另一方面要了解消费者市场需求动态。这样才能具备超前订货能力。
第六：订货频率提高，实行少量多次。加外库存周转，就是加快资金周转。同样1000块钱，同样的盈利能力。周转的次数越多，这1000元资金的赚钱能力也就越强。所以，对于小店铺，小步快跑，也是可以加快店铺库存的周转率。
上面的六种方法，是提高库存周转率的一些应对之术，但我认为最根本的解决之道还不在于此。从长期的角度来看，手机店客流量大，生意好，才是提高库存周转率的标本兼治的方法。
任何一家店铺在经营的过程中，都会面临不同的经营情况，所以低库存管理最终还是一种实践，而非理论。这也是我们接下来要讨论的主题，手机店的低库存管理实战。
零售业智慧之道，增加顾客忠诚度，加速库存周转，并提升盈利率。我们时常提到手机店的进、销、存管理，这也说明库存管理同进货、同销售是具有非常重要的地位。
手机库存及订货分析
1、以品牌为单位的库存管理数据分析
在手机店库存管理的过程中，以品牌为单位的库存管理数据分析是比较简单容易操作的。一般来说，一家手机店经营的品牌在8到15个左右，我们只要把这几个品牌的每一款手机加以分析，就能够很明显的找出热销机与滞销机。通常我们在找出所有品牌的滞销机之后，还可以做价格、性能方面的横向关联分析。例如，某手机店共经营10个手机品牌，每个品牌均找出了两款滞销机，共计20款，在统计价位时发现，这20款滞销机的平均零售价在500元以下，由此得知，这个地区的低端机市场不好，店铺的低端机比例也过高。从而导致这样的一个库存结果。
2、品牌管理下的周转预测与订货分析
通常情况下，具体到每一个品牌下的每一款手机定货时，我们有一个1.5倍法则。例如诺基亚5230，我们上周共销售5部，在下周备货时，可以备7-8台。也就是在上一期销量的基础上增长1.5倍，当然也并非是绝对的，我们还要兼顾市场行情、产品生命周期、现在库存量等因素。这就是在品牌管理下的周转预测与订货分析。
3、订货时采用的报表工具
手机店在定货时，要分析进、销、存报表的基础上，还要考虑到去年同期，目前市场消费动向方面的因素。而店长上报的数据也只能做参考，店长报来的数据是保守的，基本上都是销售数字，但是订货量不只是销售量，还应该包括库存量。销售量和库存量正常的比率为1：1.5、1：2或1：3。最佳的比率是1：2，也就是说卖掉一部手机，同样款式的手机库存还要有两部。
再次，还要考虑到陪衬货。陪衬货指的是某些机型基本上没有卖出去，但是如果没有陈列，旁边的款式就卖不出去，这个现象在手机店中比较多，也是目前终端很容易忽略的问题。经营人员常见的做法是，当发现某款手机卖不出去，今年就少订或者不订，然而却没有考虑到这款手机给其他款手机起到的销售促进作用――没有这款&绿叶&的衬托，就没有&红花高毛利手机&的销量，也就没法显示出终端的可选择性。所以，我在第一本书《手机店铺运营管理实务》就有提到这一点。红花也有绿叶相配。
4、根据销售计划追踪订货的成效
很多零售店仅关注订货这个环节，事实上，我们还要关注定货之后的成效，也就是在销售过程中，我们订的货是不是&适销&。这一点非常重要。比如：我们当年有款CECTQ300手机，上个月的销量是50台，按照我们前面的库存分析，这个月的备货量至少要在75台以上，当然这75台并非一次性进货，而是分解到每一期定货的比例中去。第一批定货时是10台，在销售到当月中旬时，发现这款手机才销售了6台，这样一来，我立刻就调整了对这款手机当月要进货75台以上的计划。所以，每一次订货之后，一定要根据销售计划追踪订货的成效。这样时间久了，也就能掌握更多的订货规律。
5、店铺促销、陈列对周转的影响
店铺的促销是为了促进店铺的销售，也就是为了加速手机店的库存周转。这一点是很好理解的。而陈列过多或过少也就对库存有着一定的影响。虽然如今是眼球经济，陈列非常的重要，但是陈列过多也就增加了手机损耗的风险，从而也可能使滞销机增加，也就会影响库存周转。所以，我认为一家手机店的真机陈列易少不易多。
如何做好手机店
做零售关键是做库存！我想这句话，正在看此课程的您一定认同我的观点。一年到头，如果仅是赚了一堆库存，而没有赚到更多的钱，我想这是非常可悲的一件事。您说对吗？
手机店常常发现一个普遍存在的订货矛盾：货订多了，库存怎么办?
零售就是在做库存。如果没有库存或者库存很少，这说明一个问题：你的商品不够卖，你的潜力也没发挥。库存是必然存在的，但有一个关键问题，即如何合理地把握库存的度。毕竟，合理的库存量不是恶性库存，而是做好终端的一个前提。
以一个100平方米、2门面的店铺为例，其所花费的店面租金、水电费用、人员工资是固定不变的，这样算来，手机卖得越多，这个店越合算，利润才越高。而卖得多，必须建立在商品充足的基础上。
举个例子，顾客想找某品牌手机，却没有合适的款式或价位，很遗憾，为什么会出现这样的情况?说到底就是库存不足，为了缩小库存，一个品牌的产品线没有全线订购，仅是部分订购。失去一个顾客，带来的损失可以用这个公式来预测：1：25：8：1。据此来看，1个顾客在一家店消费了，有可能会对25个人传播这个品牌，而这25个人中可能有8个准顾客会来看一看，这8个准顾客又有可能成交一笔，这就诞生了1个新顾客，把中间的环节去掉后，我们会看到，1个顾客至少会带来1个新顾客的消费。所以说，因缺货而损失顾客，是很可怕的。
同时，终端卖场还有一个磁场作用，很多人进入一个店铺，会带动更多人进入，而很少人问津的店铺则是更少人愿意去。因此，商品充足一定是保证销售的前提。如果手机库存过，品牌少，款式也少，营业员销售技巧再高也是巧妇难为无米之炊。从这层意义上来讲，综合卖场一定要品牌多，款式也多。而手机专卖店一定要有这个个品牌全品项的手机款式。
除此之外，手机店在做好时，还要把握好一些基本原则，如选进选出原则，帐实相符原则，还有就是ABC重点管理原则。
下面，我们重点讲解一下ABC重点管理原则。ABC分类法又称巴雷特分析法。此法的要点是把店铺的库存手机
按其金额大小划分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待。
A类商品是指品种少、实物量少而价值高的品牌，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。（少量的高端机）
C类商品是指品种多、实物量多而价值低的商品，其成本金额约占10％，而实物量不低于50％。（多数的中端机）
B类商品介于A类、C类商品之间。其成本金额约占20％，而实物量不超过30％。（少量的低端机）
当店铺商品较多、单价高低悬殊、存量多寡不一时，使用ABC分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。通常情况下仅对A类商品进行最优批量控制。
具体操作：例如某手机店，有10个手机品牌，我们分别按照其月度销售额进行排序。然后我们根据各款手机的销售额占总营业额的比例，就可分出约20%的A类商品，约50%的C类商品及约30%的B类商品。
重点品种选出来进行重点管理，值得注意的是，以上我们所讲到的ABC分类的标准是基于统计数字的，所谓20%或80%等并不是一个绝对值。而店铺在进行实施时，如何确定这个划分界线，就需要结合自身的情况，依据适当原则选择自己的标准，所以一定要注意我们前面提出的实施前提。
进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品目采取不同的处理方法。
①对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。其主要措施是：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。
②对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。
③C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。
商品安全保障及减少损耗
在我们库存管理的实践中，为了确保商品的安全及减少损耗，采用5S管理的手段，对提高店铺库存管理水平，减少损耗有着重要的意义。所谓店铺的5S管理是指，整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个方面。（展开5S管理。）
低库存控制体系
所谓低库存控制体系，主要是对手机由进货入库之日起，到手机卖出去，以时间为主线，对滞销机、保本机、保利机三种阶段的手机进行严格的管控。
我们此处分析手机库存，为了便于讲述，是在假设一家手机仅经营手机一项业务，在此特别声明。首先我们来研究一家手机店在进了一款手机，手机做为时价产品，由进货之日起，是只跌不升的，所以，作为每一款手机，在参与店铺人力、物力费用综合核算时，有两个重要时间段，一个是保体期，一个是保利期。
商品保本期是指商品从购进到销售，不出现经营性亏损的最长存放时间，它所保的&本&，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用，又包括进行分析时尚未发生，但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等。
商品保本期的分析
　　商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。
　　最长储存期是商品盈亏的分界点,在最长储存期内能取得一定的利润，如果超过最长储存期就会发生亏损。
　　进行商品保本储存的预测，必须了解影响商品盈亏的有关因素，以及因素之间有何种关系。商品售价大于进价的差额称为毛利，毛利减去成本，如果与发生费用相等，即不盈不亏，正好保本，即为保本点，商品储存达到保本点的期限，即商品保存期。毛利和成本不随商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前发生的费用，如保管费、损耗费、价格变动损失等，则随商品储存期长短而变动，商品储存期越长，跌价越多，发生费用越多。超过商品保本储存时间越长，发生的亏损越多。
　　根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：商品保本储存天数=（商品毛利额－商品固定费用－商品销售税金）/商品日增长费用
　　根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式：商品保本储存额=平均月销售额&商品保本储存天数。
商品保本期的应用举例
设某种商品毛利额为8000元，固定费用为2000元，日增长费用60元，则该种商品保本期可做如下计算：商品保本储存天数=（）/60=100（天）
由此可以看出，该种商品保本储存期为100天。也就是说，如果储存100天刚好保本，即不盈不亏；如果超过100天，多存储一天就要亏损60元。如果能保证在100天之内将商品销售出去，就能取得一定利润。
滞销机的概念，我们在很多课程中多次提到，这里不再重复。下面，我们重点来分析一下，对于滞销机的处理。首先是在我们进货环节，应尽量向上游经销商争取价保、退货、铺货等相关利益，为自己产品不好时，留好退路。在退路没有的情况下，我们首先相到的是&转销&，也就是转到其它店去销售，换一个消费环境可能很快就销售出去了。
对于个体店，转销不成，就要考虑低价甩卖销售，降价幅度一定要大，我们前面有提到过，一旦过了保本期的手机，要不讲成本的甩卖。同时可以配合拍卖活动销售、促销，以及捆绑热销机销售。同时可以制定一些对店员临时单台奖励政策，刺激店员主推滞销机型。
当然我们在保本期内的手机，也要采取各种促销手段，快速销售的手机段，以及激励店员销售的策略。每款手机由进货入库之日起，就要以&只争朝夕&的心态去销售。我曾有一款手机，共进了20台。一开始的进价为450元，一开始就销售600元，每台仅赚150元，前15台特别好卖，10天就抢购完了，销售人员对这款手机特别有信心，后来我们加价到860一台。5天后，后面5台卖了4300元，算下来这款手机的综合毛利还是有47%。共用了半个月的时间。而竞争对手，一开始就卖850一台，结果同样的时间内，仅卖了10台。离收回成本还差500元。而我的钱可以去再进货，再赚钱，他的后面10台手机吉凶未卜，能赚多少钱也是个未知数。这就是以&只争朝夕&的心态去销售。
所以，我们在手机还在保利期内，越早销售出去越是对我们有利，而往往很多手机店经营者，总是算某款手机一定要在什么价位销售出去才赚钱。这样算来算去，商品变不为现金，都只能是空想。
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日，凡客诚品数据中心向CEO陈年报告：按过去三天销售数据推算，凡客全国六大库房秋冬季商品库存只剩下16天。
这意味着，再过16天，凡客所有秋冬季商品将销售一空。积聚在这家电子商务公司身上长达18个月的巨大库存压力，终于被彻底消解。
每一个听到这个消息的电商同业第一反应都是吃惊：“哦?那可真不容易!去年这会儿大家都在猜，今年第一个要死掉的肯定是凡客……”
凡客没有死，反而花了整整一年的时间无声无息地打了一场硬战。人员从12000人缩减到了不到5000人;两个事业部变成了“六大六小”12个事业部、共19条产品线;28个仓储中心布局被砍到只剩下6个;SKU(品类)数目从19万个收缩至不足6万……
然后，就是从2012年最后一个季度集中开始了以“岁末促销”为主题的全面清理库存行动，部分商品打出1元、9元、19元、29元、49元的低价。
清理行动比预想的更成功，凡客腾出了仓库空间，用凡客创始人兼CEO陈年的话说，“完成了一次自我造血，现在感觉非常安全”。负责凡客鞋品事业部的助理总裁周强则以“如释重负”形容其感受。
相比很多线下品牌服装企业动辄300天甚至600天的库存周转天数，凡客有理由感到安全。相比现金，可能更让陈年安心的是，通过一年的盘整，凡客找回了自己，也找到了作为一家品牌服装电商生存和发展下去的信心与方法。
解决库存问题正是一个突破口。“传统服装企业2012年几乎都被库存压垮了。这对它们是一个灾难，但对凡客是一个机会。”陈年说。
　　“爆仓”之外的收获
　　库存来得非常快。
2011年一季度，凡客从上到下还处在眩晕的状态中。在连续推出明星代言人韩寒和黄晓明之后，凡客体走红网络，广告效应爆发和2010年底新品羽绒服的热销带来了2011年头三个月业绩暴增。凡客借势提出2011年销售100亿元的目标。“当时没人怀疑这个目标。凡客开始的头几年，我们对明星产品和大环境预测不准，老是缺货。当时觉得我们什么都能卖，什么都能卖好。没想到到夏天库存就起来了。”凡客第六事业部(衬衫)的负责人姚婷回忆说。
等到2011年底的时候，春夏库存还在，秋冬的库存又起来了。凡客陷入前所未有的恐慌。陈年自己，描述过当时的窘境：“最难的时候是什么，是库房里堆满了存货的时候怎么做决定。一方面问题摆在那，库房要砍下去;另一方面，存货往哪放?上新货都没有地方。”
凡客不说，但很多业内人士都在猜测凡客在2011年前后因快速扩张所形成的库存积压到底有多大。“10亿元”“20亿元”一类的数字，都曾见诸报端。
而在2012年之初，一方面是迫于外界密集质疑其库存高企可能导致巨大的资金链风险，为了维稳，凡客在清理库存的行动上起初相当克制。另一方面，凡客第一事业部的负责人周强也坦承，凡客并不敢轻易尝试大力度打折促销，因为不知道降价降到一定程度是不是真的能卖出去，从来没有人试过，公司也担心价格打得太低，毛利率等数据会特别难看，所以“还是希望慢慢卖，慢慢消化，通过一些正常的促销去卖”。
2012年前三季度，慢慢卖的方法只消化了三分之一的库存。一些库存产品积压已久，再不卖出去品质就要“坏”了，而淘宝“双十一”促销的200亿元销售额给了凡客启发。在这种情况下，在电商行业集体发动大促的掩护之下，凡客顺势推出了自己的年终抢购活动。
行动开始很低调，几乎没有做对外宣传，但打折的力度前所未有。“1元丝袜、9元的衬衫及手衣、19元雪地靴……”超低的价格果然成功激发了用户对限时抢购的参与热情。无论是反季节的凉拖还是全品类时期并不怎么好销的榨汁机，上线半小时就被一抢而光。
12月以后，凡客仅存的六个仓储中心“爆仓”。人手不够，北京总部每天都不得不抽调几百人停掉手里的工作，赶去支援库房，陈年本人也去库房捡了一周的货。如此大规模的临时性支援，公司内部被称为“仓储总动员”，持续数周至今仍未真正结束，而凡客全体员工都成了仓储中心各工种的熟练工。
被库存压了一年多的凡客开始享受这久违的“爆仓”的快感：
“这是触底反弹，有一点好消息对整个公司就是最好的事，我们这段时间都在库房，整个冬天就消停了一周，但大家士气高涨公司这么多定单!”
看到效果后，凡客开始在微博上加大了宣传力度，从陈年到凡客粉丝团，都开始大力推广凡客悄然启动的这次大力度促销。一些意外的收获接踵而至。
订单猛增让各大写字楼里堆满凡客标志性的牛皮纸盒子，这变成了效果很好的免费宣传广告。也有用户在网上晒单。根据凡客内部的监测，进入抢购促销季后，公司每天新增用户15%左右。
和其它电商网站一样，凡客在促销的过程中进行了严格的监测，控制每天推出的打折商品的数量，一旦销售超过一定上限(约为该款型库存总量的10%-20%)左右，就将商品下架。
也在促销过程中，凡客发现电商消费者行为并不理性，甚至连公司内部人都扛不住打折的诱惑，下单抢购。陈年举例说，公司的一位副总买了四箱衣服。“我说你穿吗?没有，都堆在家里。但他认为自己很了解情况，天天买。”
更重要的是，打折带来了人气，也带动了网站整体销售。“可能整个销售只释放了十双1元的袜子，原来卖29元的袜子昨天只卖五双，今天在1元袜子的带动下多卖了几十双。”陈年经过观察，发现网购用户面对大力度的促销活动，常常“乱买一气”“用户在这个过程里不会分得很清楚，不会只买打折商品，不打折不买，因为在网上浏览商品的迁移成本很低，全都是顺手买。”
凡客自己监测的用户购买行为数据也证明了这一点，每单均价较之促销前提升了，这显示正价商品的销量并没有因为用户大量下单购买低价打折商品而减弱，而是同时增长。
日，数据中心向陈年提交的最新快报显示，全公司冬季产品的库存只剩下16天。
这次试水为凡客赢得的不只是现金和甩掉包袱重新上阵的轻松，还有信心。在重新将凡客回归品牌服装电商的定位后，陈年曾密集拜会多家传统服装企业，所有企业几乎都深陷库存之扰。
过去几年服装行业的快速发展使得包括李宁在内的众多品牌都在盲目扩张渠道，到了2012年，大量库存积压在渠道环节，但品牌企业管理粗放，与代理商关系松散，以至于很多企业只有库存总量，对于具体到每款产品分别有多少库存，库存分散在哪些渠道都不掌握，而仅仅完成这些统计就可能就需耗时半年甚至更长时间，更遑论统一行动和价格来清理库存，甚至控制库存处理的进度了。传统的做法通常是交给专门的库存清理公司，并限定其销售范围，以尽量减少对于新货和相关品牌的影响。
恰恰在库存问题上，凡客找到了身为电商的优势。凡客没有渠道，自己就是销售终端，可以将处理库存的主动权和进度牢牢掌握在自己手里，互联网用户“顺手买”的购买特点也使得打折商品对于非打折商品的冲击比传统渠道要小。“2012年和2013年都是服装企业的库存年，大家都很苦恼，有的处理处理就死了。这是一次品牌的洗牌，这个洗牌过程跑得比较快的是凡客。”陈年认为，“服装的毛利率本来就比其它品类比如电子产品要高，如果能控制好库存的话，凡客盈利不是问题。”
　　“谁手里有一把烂牌”
　　看清楚具体库存对于传统服装企业很难，对凡客也并非易事。
库存是什么?总的数字只在财务上有意义。凡客到底有多少件法兰绒衬衣，多少件圆领T恤，多少条时尚休闲卡其裤?这些问题在2012年初的凡客也没有答案，那时凡客只有两个事业部，基础事业部和新产品事业部。每个事业部负责与产品相关的所有事情，从设计、规划到生产、销售。
凡客先是将事业部和生产中心拆分，由生产中心来联系供应商，负责按质按量按时生产并控制生产成本。之后，进一步按产品线拆分事业部，几经调整，凡客在2012年夏天形成了现在“六大六小”12个事业部、共19条产品线的基本格局，这些事业部加上新组建的数据中心，以及生产中心、行政及营销部门等共25个分支，向总裁办汇报。总裁办由陈年和四个高级副总裁组成。这是一个更扁平化的结构。
拆分的目的是看清楚自己。“数据在那里，但两个事业部的时候这些数字没有细化到每条产品线上。事业部规模很大，可以拆东墙补西墙，所以数据出来不会太难看，但很多问题被藏起来了，很可能有一款已经烂得不行了，你看不着。”陈年说，“拆成12条线的时候，谁手里拿着一堆烂牌，就一清二楚了。”
与事业部拆分同时进行的，是数据中心的组建。数据中心以销售收入、库存周转、毛利率、新用户增长、重复购买率以及售罄率等指标为核心，建立了一套监测模型，评估每条产品线的运营健康状况。根据产品的不同设定了警戒线，一旦有些数据超出警戒线，就被数据中心标红，提醒事业部注意风控。
负责第六事业部的姚婷在2012年带领团队卖出了总计近
500万件衬衫和108万件法兰绒格子衬衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看数据。“基本上每天都能收到数据中心和财务部门发来的数据，他们负责提示每个单品在其运营过程中，有谁脱离了公司要求的指标。他们控制着我们采购库存的情况。”姚婷告诉记者，假设一件产品的库存周转被预设为60天，一旦高于
60天，系统就自动发库存预警，阻止事业部继续进货。
“事业部一度以为数据中心是管他们的，老请数据中心的人吃饭请教。现在这个流程已经理顺了，数据中心只负责数据的呈现和提醒。如何解决问题还需要事业部自己去想。”陈年告诉财新记者。在姚婷看来，数据中心可以帮助每个事业部评估每个环节的健康程度，“我们希望我们部门挣钱，在这个目标下，每个环节要精细化。用什么来控制住呢?就是数据说话。”
而负责鞋类产品的第一事业部负责人周强认为，事业部拆分后，最大的变化是事业部的权责清楚了，员工变得专注了。在拆分之前，“整个团队的精力和专注性非常差，既要管前面的规划、设计还要管销售，还要跑工厂，跟供应商建立联系，一会扑这个，一会扑那个，结果发现每个事情都做不好。”
凡客拥有一条对服装企业来说最长的链条，传统品牌依托渠道来销售。凡客直接面对终端消费者，还要做客服。服装一季一季开发，连轴转，不停出，压力很大，每个环节都非常重要，但一个团队根本无法兼顾。随着事业部的拆分，凡客建立了产品经理的责任制。在数据中心的帮助下，每个产品经理对于自己的库存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。
事业部之间还形成了竞争。事业部的调整仍在进行之中，按照现在的机制，三个月一考核，如果指标很差，事业部就面临被裁减或合并的命运。
陈年首先解放了自己。“以前我的主要工作是谈心。这一年来非常大的管理方式转变是我不用谈心了，不用跟任何人谈心了。”陈年说，“我的工作主要看这些数据。在数据面前，都透明了。”
以前各部门都在抢资源，抢投入，现在陈年说给哪个部门1000万元，负责人不一定敢接，他要考虑是否能生产和销售出足够多的产品。
“我们现在压力很大。”这是事业部负责人周强和姚婷共同的感受。
　　回归“凡客”
　　凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整个电商圈都在发烧的时候，即使凡客的投资人对即将到来的危机也没有觉察。2011年7月前，凡客完成了F轮2.3亿美元融资，估值升至30亿美元。公司准备将这些钱主要用于继续扩大广告投放以及仓储中心的扩建。
这场大跃进持续了数月，直到2011年下半年才急刹车。除了让每个人都喘不过气来的库存压力，失控是全方位的，按陈年的说法，“一是人员膨胀，处处可见人浮于事，几乎没有一个部门可以说清楚自己到底需要多少人;其次是产品失控，没有库存周转的意识，随意下单;再次是运营基础设施冗余”。
反思之后，他承认包括他在内的管理层低估了管理一家数十亿规模的品牌公司的难度。陈年要让凡客回归服装主线。他去厦门找安踏CEO丁世忠拜访，甚至还跑到丁的家乡、跑到安踏在国内规模最大的一家门店去调查。
但首要的任务是恢复运营健康，砍掉服装之外的品类，一场异常艰苦的减法革命从2011年冬天悄然展开。
“每一步都特别难受，没人告诉你裁5000人合适还是6000人合适。处理库房时，先关五个，不行，再关五个……”陈年坦言，痛苦的原因是没人知道“到底减到多少才合适”。
截至目前，与2011年中期前公司在“全品类”思路下达时的SKU历史峰值相比，凡客的SKU数目已减掉了四分之三，仅保留了5万至6万个，分属于总计12个事业部旗下的19条产品线，与此同时，供应商的数量也收缩了一半。
截至2012年末，大约有十条产品线实现盈利。未来，对那些确定没有能力运营好的品类，凡客还会再砍掉一些。
大连、哈尔滨、山西运城这些二三线城市已经从凡客全国性仓储中心的大名单中划去。现在，凡客在全国范围内仅保留了北京、上海、广州、武汉、成都、西安六个大库。
与此同时，一场规模庞大却悄无声息的裁员行动也在2012年完成。目前，凡客在全国各地的员工总数只剩下不足5000人，其中如风达团队仅剩余1000
多人。与此同时，根据凡客的统计，2012年凡客的运营效率比前一年提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，四季度首次实现了单季盈利，有消息指出，凡客2012年全年销售额65.4亿元。
不过，随着2012年冬季促销活动的带动，凡客最近又增加了2000
人。陈年给凡客定的2013年新任务是：全年盈利，销售额增长50%，毛利率保持在40%左右，整体库存周转时间控制在30天以内。这让刚刚处理完库存如释重负的事业部感到了新的压力。经过考验以后的凡客回归了常识，用陈年的话说是“知道轻重了”，“我们如果想把凡客变成一个长久的品牌，要经过多少惊涛骇浪，接下来遇到的事情肯定还是很多”。
回归常识的直接体现之一，就是不再盲目追求明星款，除了一些稳定下来的基本款，在时尚类服装上改走“多款少量”打法，这也正是全球著名的快时尚品牌ZARA的典型商业模式。过去在凡客，每个部门都恨不得明天就推出一款能销售上百万的明星产品，现在，陈年告诉财新记者，“几十件就可以”。
而在基本款方面，凡客的对手是优衣库。优衣库是在全球范围内都很有影响力的日本休闲服饰连锁品牌，其产品的最大特色就是主打基本款。基于淘宝平台，近年来优衣库官方旗舰店在网购领域的影响力也在不断扩大。
凡客的多款明星产品诸如法兰绒衬衫、卫衣、摇粒绒上装以及轻薄羽绒服，在对于一线城市用户的抢夺上，无一不与优衣库形成直接正面的PK。
姚婷表示，凡客并不怕与优衣库“贴着打”，她的信心也来自于凡客作为电商的优势。据她观察，优衣库的法兰绒衬衫款式最多只有三十几种，因为店里可呈现的实际空间有限，但凡客可以在这个产品上做出200多个款型，可以玩更多的个性图案，不受展示空间的限制，这是互联网的优势。
姚婷认为，2012年以来，至少在中国市场，凡客在包括法兰绒衬衫在内的很多产品，给优衣库形成了一定压力，因为优衣库2012年在中国市场降价比过去狠。“我今年主打法兰绒，明年做什么产品能再一次推动衬衫上一个高峰，这是我目前最主要要想清楚的问题。”姚婷坦言，50%的销售增长是很大挑战。但更困扰她的一个问题是：如何能更科学的订货，逻辑是什么?
多款少量的打法，将对凡客与供应商的合作提出更多的挑战。“供应商这一块我们跑的特别勤，我们希望跟供应商能建立更好的合作，更透明的合作，让他们盈利，灌输给他们一个想法：你们一定要关注销售。”姚婷表示。
　　凡客的机会和成为凡客的机会
　　“好长时间没想过上市这个问题了。现在我们不是靠再融资而是靠自身造血找到了凡客的发展之道。”陈年告诉财新记者，凡客随时准备着，但不急着上市。
最麻烦的问题是要让凡客投资人获得一个可以接受的回报。经过数轮击鼓传花，凡客最后一轮融资的估值已被炒至30亿美元，但这是在整个电商高烧的2011
年，在目前市场行情上，要回归这个估值很难。“你还得在这个基础上，怎么都得有百分之四五十的回报。”凡客能做的，只有实现盈利，然后等待。
虽然拥有五年的品牌鞋服供应链经验，虽然已经消除了历史库存带来的巨大压力，回归常识后的凡客，已不再拿互联网企业的成长速度来自我要求。
凡客截至2012年底的销售收入初步统计大概在50亿元，基于这样的收入基数，再保持互联网企业早期创业阶段的翻倍增长，已不太现实。此外，从一个品牌服装企业的发展维度来观察凡客，其面临的挑战仍不少。
“如果真的作为一家服装企业，这个团队真的要做五年十年团队才可以成熟。”第一事业部的周强为记者做了这样一轮分析现在他分管的事业部跟生产中心加起来，团队规模不超过100人，却覆盖了当下主流的鞋品。
“我们开玩笑说我们做好多公司的东西帆布鞋、女鞋、运动鞋……这些在传统企业，都是一个很大的公司在专注做一个很具体的品类，做帆布鞋的工厂跟做运动鞋的工厂完全是两回事。”
对周强来说，100多个人的团队面对的业务运营流程，几乎等于一个李宁加一个匡威加一个UGG、然后还要再加一个时尚女鞋品牌企业。与供应链的磨合，显然不会是一件容易事。
而在外界看来，未来有可能导致凡客“无功而返”的潜伏危机，恰存在于这样一种运营现状之中。
“同样是做标准款，优衣库服装的高品质可以做到始终恒定如一。凡客可以做到吗?”一位不愿透露姓名的品牌B2C企业负责人对财新记者分析指出，现在优衣库、ZARA、H&M这样的国际快时尚连锁品牌一方面加速了对中国市场一二线城市的布局，同时还在网购环境也迅速补位，一线城市白领女性用户的购买品味被迅速拉升。
过去五年，凡客所获取的用户资源，大多基本停留在平均年龄只有20岁左右的学生用户或三四线市场用户。这样的品牌印象，对于凡客在一线城市获得更多的白领用户将成为障碍。
在另一方面，多款少量的打法还在摸索之中，这对于凡客与供应商的磨合将形成巨大的考验，对于物流也会形成考验。多款少量的同时，凡客能否保住甚至提升毛利率?凡客在2012年岁末推出的大力度清理库存行动，在未来对其品牌有多大影响力，以及在2012年四季度由清仓而来的火爆局面能够延续多久?所有这些问题，都还是未知数。
而陈年的信心，除了在盘整中收获的心得和底气，还在于他认定，“成为凡客的机会再也没了，再没有资本来做这件事。品牌型的电商，就凡客到了这个规模，其他离得都很远”。
　　作者：王姗姗来源新世纪周刊
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