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国家公务员面试模拟题：请你谈谈最理想的工作集体应该具备什么条件？
16:40&&来源：职业培训教育网 &&&&&& |
　　2011年在12月5号进行，工作大概在2011年3月底前进行。为了能让大家在面试中取得好的成绩，搜集整理了一些在面试中可能会遇到的问题及其解答技巧，供大家参考。　　面试题：请你谈谈最理想的工作集体应该具备什么条件？ 　　答：最理想的工作集体应该具备下列的条件：（1）这个集体的成员应该具有较高的素质，也就是说应该具备较高的政治素质、较高的道德素质、较高的业务素质。 　　（2）这个集体所有的成员都能把心放在工作上，而且工作都能认真负责，都能为了这个集体创造一流的成绩，都能为了这个集体贡献自己的力量。 　　（3）这个集体的成员都互相尊重、互相学习、互相爱护、互相关心，而不是互相拆台、互相攻击。 　　（4）这个集体的所有成员都集体主义精神，爱惜集体的荣誉就像爱惜自己的生命一样。只有这样的集体才能够拥有极强的凝聚力。
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我是今年上海高三应届毕业生，由于高考成绩不理想，想去日本留学，请问需要什么条件才可以去留学，谢谢大家
我是文科生，英语稍微好一点，语言学校是去日本读的么？
条件你都符合，其实也没有什么条件。找个好一点的语言学校，然后去了好好学，就可以了。语言学校是指在日本开的语言培训机构。
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其他2条回答
如果日语和英语都好的情况下（理科生日语能力水平需要2级以上）可以在国内直接申请研究会生。如果没有日语水平就得先去日本读语言学校在申请大学。好的大学一般国内的学生都将国公立大学、和像早稻田、庆应大学这样著名的私立大学作为选择的目标。考试一般是校内考试、每个学校不一样，理科数学物理为主、再加上专业相关的考试。而且还得参加学校的面试。
我孩子今年刚4月去大阪上大一，你要问的话，可以电邮给我，我可以回复你，以便少走弯路！
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出门在外也不愁理想科技集团是传销还是直销？理想科技集团现在做晚不晚？产品怎么样？好做吗？_百度知道
理想科技集团是传销还是直销？理想科技集团现在做晚不晚？产品怎么样？好做吗？
提问者采纳
你好，挺不错的，属于直销的范畴，中国目前48家合法直销公司，做直销一定要选择好的直销公司才能更快的成功， 在美国每100个百万富翁，就有33个通过直销起家！2015年………直销市场在中国全面开放。但是未来可以预知，所有经济学家预测，中国直销市场将达到30%到45%，
建议百度【文轩老师】 和专家直接交流。
提问者评价
文轩老师太棒了，谢谢你的帮助！感恩！
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出门在外也不愁经验内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相关领域专业人士。
请扫描分享到朋友圈&一、母公司的董事会功能现在，我们回到一个最基本的命题上来，一群出资人设了一家公司，设了一家公司以后，要把这个公司交给其他人去经营，因为大家知道，一个人既有钱又有才的可能性是非常低的，所以，这个所有权和经营权最后分开，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厉害，比如说老洛克菲勒非常厉害，也不能保证第四代洛克菲勒家族现在在美国还是非常成功的，要不是洛克菲勒整个家族有这么多的基金养着他们，这个家族早就破败了。事实上经营权一定会和这个所有权分离。那么作为董事会，在承接了股东大会的委托以后，就必须充当所有权和经营权之间的一个纽带。一个优秀的董事会必须具有以下功能：制度设计、决策、委托与授权、激励、监督与控制、洞察、远见、驱动，董事会必须从多个维度去驱动子公司，并且进行价值创造！制度设计，董事会要安排一套制度，甚至按照某种理想理论化，它必须为经理班子制定一个完美契约，就是经理班子干什么加分，干什么减分，必须尽量完美地在每个细节表现出来。但是无论如何，这是董事会所拥有的第一个，将所有权与经营权二者之间的关系协调起来的，也是一个绝对的法宝。决策，董事会会做重大的决策。举一个很简单的例子，1995年，中集集团在进入冷藏箱业务时，面临一个重大的决策，是采用日本的铝质箱标准还是采用德国的钢质箱标准。当时世界上95％以上的冷藏箱产品都是铝质的；当时在集装箱制造领域最先进的两个国家是德国和日本。日本人建议用铝，而德国人告诉中集集团未来是不锈钢的。作为当时全球最大的集装箱制造厂，中集在冷藏箱制造的核心技术方面当时还必须依赖技术引进。日本的铝制集装箱技术虽然是当时市场中的主流，但是由于日本企业当时还具备强大的制造能力，其核心专利不可能轻易转让给中国企业。这一点已经在家电业的发展中得到了充分体现，中国家电企业虽然凭借渠道优势迅速崛起，但在高端技术和核心专利方面却不得不长期“仰人鼻息”。核心技术的缺失，使得中国家电企业一方面难以通过技术创新走出“价格战”的恶性循环，另一方面高额的专利费用又使得许多厂家沦为专利拥有者的“高级打工者”。在集装箱市场，同样存在着相似的“专利瓶颈”，深悉中国集装箱制造现状的日本制造企业一方面要维系自身在行业内的“技术壁垒”；另一方面，也不排除其克隆家电领域内的“日本模式”，将中国企业控制在低端恶性竞争的局面，自己独享“渔翁之利”。而作为掌握钢制集装箱技术的德国企业，本身并非业内知名的制造商，只能通过规模化生产才能显现效益的技术专利如何推广才是他们真正关心的。在这种情况下，中集引入德国企业这样的弱势合作伙伴，一方面在“把引进技术变成自己的技术”这个路径上扫清了障碍；另一方面更利用自己在全球份额上的优势，对已经相对定型的世界集装箱市场“重新洗牌”，通过行业标准的改变迅速占据了国际市场的绝对优势。1995年3月，中集投资5000万美元在成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2%，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。在获得专利授权的同时，中集迅速开始了一系列自主创新。据中集集团技术部副总经理刘春峰介绍，一系列的自主创新，不仅使得冷藏箱品质大大提高，而且为公司带来了更加明显的成本优势。核心技术的掌握同时成为中集新一轮扩张过程中的“王牌”，在收购韩国现代的青岛工厂时，中集在谈判中表明，不需要现代任何技术，也不需要现代的品牌使用权。结果现代的工厂被中集从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交，成交价格还不到工厂实际价值的一半。与此同时，在技术上日益强大的中集又成为了拥有核心专利的德国企业眼中的一块“鸡肋”。1999年，作为冷藏箱专利技术的托管人，德国Waggonbau公司将大部分冷藏技术继续独家授权给中集使用。但是很快，Waggonbau公司发现靠这些专利获得收益，是“投入与收益不成正比”的买卖，因为一旦当时已经成为集装箱行业巨头的中集发现有人侵权，Waggonbau就必须为中集去“讨公道”，否则什么钱都收不到。在经历了一系列专利纠纷之后，兴味索然的Waggonbau公司最终决定以不高的价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集，彻底“解脱”了事。2005年5月，双方签署了最终转让协议，据吴发沛介绍说，这次转让使中集获得了除自主开发的11项专利之外的77项冷箱专利，自此中集彻底掌控了冷箱的全部技术体系。在尝到了新技术的甜头后，已经成为冷藏箱巨人的中集几乎马不停蹄地进入了更高端的罐式集装箱、折叠式集装箱以及其他特种集装箱领域，并凭借着自身的技术创新与行业优势，横扫特种箱市场。当初中集董事会做的这么一个看似愚蠢的决策，使得中集成了全球钢制集装箱的真正的领军者。时至2004年，中集已经成为全球唯一全系列集装箱的制造商和供应商，在全球集装箱行业的核心专利技术方面拥有600多项自主专利，并通过节能、环保、安全等技术创新带动行业的技术进步和产业升级。与1996年相比，中集已经成集装箱产销量的世界第一成长为规模巨大、技术超前、完善，并引领世界产业标准的全方位“世界第一”。在这里，大家看到，把这样一个决策如果交给经理班子，经理班子一定会做一个“英明”的决策，但是这个“英明”的决策只能使经理班子的财务报表在短期内更好，长期而言，会对企业有巨大的损害。惟有董事会才可以站在千秋万代，百年经营的这么一个立场上，做出真正英明的判断。事实上这就是董事会所能起到的超越经营班子，超越经营班子能力、见解以及利益的一种判断，这种决策是经营班子不可替代的。委托与授权，董事会必须知道哪些事可以委托给经营班子，哪些权力可以授给经营班子，当然授权也意味着在特殊时期可以把这个权力收回来。激励，如何激励经营班子？在美国现在探讨的一个核心问题是经理班子，全美的经理班子事实上拿的钱已经太多太多，动辄达两三个亿美金，这个给自己分帐五、六千万的期权，这是经常有的事情。甚至到了一个极端的情况，迪斯尼的前任负责人，前任CEO兼董事长埃斯纳甚至通过不断给自己分红，使得自己成为迪斯尼集团的第一大股东。这里面有一个很有趣的悖论，那就是当埃斯纳把迪斯尼经营得越不好的时候，整个经理班子越希望埃斯纳发挥他的巨大的在好莱坞的人脉，把迪斯尼做上去。也因此埃斯纳开口，要更多的期权，董事会老认为埃斯纳没有发挥出来，所以给了他更多的期权。最后，他通过种种操作手法，依然能够行权，但是这个迪斯尼的业绩没有任何的起色，到了最后，董事会恍然醒悟的时候，埃斯纳已经俨然成为第一大股东。虽然这个董事会一致醒悟了以后，将埃斯纳赶出了这场游戏，但是埃斯纳仍然在外部当第一大股东，而且董事会随后立即请了一帮有效的经理班子，现在呢，这个迪斯尼的股价越涨越高，而埃斯纳在门外笑得更欢，这就是激励的两面性。当年，惠普的老总卡莉被惠普找去以后，惠普认为卡莉会给惠普带来一个非常好的前景，三年以后呢，惠普董事会突然意识到，卡莉只不过是一个营销人员，应该立即把他解雇，于是卡莉开始了一场漫长的自保，其自保手段里面最重要的一个因素就是和康柏合作，并且说服老惠普的两个创始人的后代以外的所有的股东，所有的重要股东差不多都被说服了。在最后投票的时候，惠普家族只能看着，老惠普的惠克利和另外那个什么的子孙们只能看着卡莉闯关成功，和康柏合作。而在合作以后，更离不开卡莉了，因为当初你谈的这么大一个合并案，至少要看三年期间，因此卡莉又用了三年，毫无业绩地被惠普踢出来。我们看到，如果你要给你的经理班子激励的话，你是否能够保证这个激励不成为反手锏，不成为负面因素，卡莉当年的激励里面一个很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老总之间一共会分享将近两亿美金的期权，也正是这两亿美金的期权打动了康柏原来的老总，答应了这个合作案。监督和控制，理论上董事会会制订一个所谓的完美契约，哪怕子公司的一个事业部有任何的风吹草动，董事会都会把它感知到，会对他进行纠正和纠偏。但事实上在操作过程里面，这是远远不可能的，因此，董事会会给经理班子划地为牢，就是划很多圈圈，你就在这里面跳舞，你一旦超过了这个红线，我立即会惩罚你，这个圈圈往往是权力，或者是边界。董事会设置很多权力边界，设置很多审批的权限，设置业务方向，经理班子就只能朝这里走，不能朝任何其他方向走，等等，给经理班子一些有效的控制。洞察，董事会要能看清楚子公司做的游戏，或者经理班子所做的游戏，并且破解这个游戏，或者给经理班子指明一条更好的路。远见，除了洞察以外，董事会必须能够看清楚未来。驱动，事实上经理班子，哪怕给他配上股份了，哪怕给了他更好的政策，并不意味着经理班子在这么一些条件下，就会充分去努力，那么董事会如何驱动，董事会可以表现出哪些能力，这就是治理运行的一些最基本的原理。我们过去纯粹认为，董事会对子公司就是激励、监督、授权、决策这么几个功能，事实上是把董事会弱化，事实上那样几个功能，仅仅是董事会的管家婆功能，董事会除了是管家婆以外，它还拥有价值创造者这么一个功能。
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