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茅台扩自营店调查 北京区店无门脸被称作秀
　　本报记者 夏芳
　　作为年内的大动作，8.5亿元建设31家自营店被业内广泛关注。然而，首家茅台北京自营店开业后却并无店面。在业内人士看来，茅台设立自营店必将与经销商、专卖店等出现利益冲突，而“简单”的登场更像是一场商业秀。
　　为此，《证券日报》记者致电茅台集团董秘樊宁屏，但是电话一直处于无法接通状态。
　　自营店似批发商店
　　根据茅台4月11日发布的《关于投资设立国酒茅台自营公司的议案》，公司拟分期分批在全国各大城市设立国酒茅台自营公司，其中首期投资不超过8.5亿元，在全国31个省会（首府）、直辖市设立31家全资自营公司。另外，除首期的31个省会（首府）、直辖市城市外，还将在计划单列市和经济发达的地级市设立自营公司。
　　茅台董事长袁仁国在近期召开的股东大会上表示，6月底完成30家自营店的建设。记者也了解到，目前，茅台自营店的店面建设已经达到27家。
　　在业内人士看来，茅台耗资近8.5亿元打造31家自营店，从数字上彰显了茅台设立自营店的决心，但是北京没有“门脸”的自营店开业让这个数据大打折扣，确有作秀成分在内。
　　记者曾走访茅台北京自营店，该店面位于北三环马甸桥北华尊国际的公寓楼5层505室内，面积接近200多平方米，屋里摆设4张办公桌椅、墙上挂着北京自营店的营业执照。除此之外，还有一处用塑料链隔开的区域用作仓库（外人无法进入），纵观这个办公区域并没有专卖店酒柜、门头的装修。
　　《证券日报》记者致电华尊物业查询房屋租赁价格，工作人员告诉记者，茅台自营店每个月的租金是2万元。
　　依据华尊物业所说的5层505室的租金2万元/月计算，茅台北京自营店的年租金为24万元，加上开办公司的审批费用及其他费用，在业内人士看来，这个自营店的成本很低，费用差不多几十万元，而且店面的选址和布局跟一般的批发商店没有太大的区别。
　　5月30日，记者以消费者的身份询问茅台自营店工作人员，为什么没有正规的店面？该工作人员笑谈，在北京找到房子很不容易，茅台初期在北京虽然没有店面，但不久后会根据实际情况设立店面，增加员工数量。
　　然而，茅台以公告形式发布的8.5亿元建设31家自营店，这个预算又是如何做出来的？对于茅台这个金额的预算投资，上述业内人士表示不理解。作为一家，对于自己披露给投资者的信息与实际运营出现不符，究竟是怎样的原因？
　　自营店开业有效遏制降价
　　茅台开自营店，在上述业内人士看来，成功与否都是一件好事，但是在真正的运作方面，茅台似乎是在作一场商业秀。但是，不得不强调的是，茅台自营店的快速开张确实遏制住了茅台不断下滑的价格。
　　同时，他指出，自春节过后，茅台价格一直在下降，至于降到多少都不好说，茅台自营店的设立不仅缓解了舆论对他的质疑，也遏制了短期内价格的下跌态势。1519元的价格比经销商的价格要低，但是比其原来出厂价又高出许多，接近900元的差价在投资者看来可以变成上市公司的利润，对其股价也是一种支撑。
　　不过，从北京茅台自营店选址和具体操作方面并没有按常规出牌，这说明茅台自营店在真正执行上已经出现问题。另外，如果自营店价格低廉、继续扩大的话，必定影响着经销商的礼仪，对传统的销售渠道不利。如今，茅台想通过自营店拿回市场话语权、削弱经销商的利润，肯定会引起经销商的不满，导致公司销售渠道出现问题，这或许是茅台削减自营店投资的一大因素。
　　白酒专家铁犁也对记者表示，茅台设立自营店的做法是对的，但是真正的运作中肯定有困难，茅台从去年开始提出要开设自营店是基于茅台价格涨幅巨大，茅台试图控制这种过快上涨的势头。没想到今年茅台的价格逆转大幅下滑，茅台自营店的迅速开店也是防止价格再度下跌。
　　但是，铁犁也同样对茅台8.5亿元投资提出质疑，“怎么花这个8.5亿元，茅台怎么算出的这个数据值得拷问。”他对记者表示。
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第042版：财经新闻
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茅台酒自营店：名为卖酒实为买地
除广西等4个省区的自营店外，其他27个自营店都买有房产 当代生活报&& &&&& &&&&
　　头条延伸　　近年来，茅台大手笔的购买房产，让其全国的自营店都能在茅台“自己的房子”里面开店营业，这一做法被称为借“卖酒”经营房产投资。　　自营店扩大至32家　　据贵州茅台官网自营店一览表显示，贵州遵义自营店还处于“尚未开业”状态，但实际上此店已经开业。贵州茅台遵义自营店的余先生对记者表示，遵义自营店已于11月22日开业，而且店面物业是茅台自己购置的。也就是说，截至目前，茅台的自营店“队伍”扩充至32家。　　而对于茅台组织专门的购房团赴全国各地购买房产一事，有业内人士称这是茅台变相的做房产投资。在他们看来，茅台的自营店都开在各个省会城市，房产都有升值空间。不过，也有人士对茅台的这一做法不看好，因为购置房产做直营店的投资收益率较低，仗着茅台股份公司现金流充沛，如果一般企业，肯定会被拖垮。　　对于茅台建设自营店一事，其实茅台在今年的4月份就出台了相关议案，其中，还公布了投资金额。　　如今时间过去了半年，茅台的自营店已达32家。在调查中得知，茅台专门成立了购房小组，在全国各地购买房产，这32家自营店都将在公司购置的房产中营业。　　值得一提的是，在茅台公布拿出8.5亿元来投资自营店建设时，有业内人士算了一笔账，并对8.5亿元的投资提出了质疑。如今看来，大量的购置房产，肯定比租房要使用的资金多，不过，由于茅台每家自营店购置房产的信息不透明，因此没法具体的考量茅台的8.5亿元是如何花的。　　而据《证券日报》记者致电32家自营店了解情况，除了贵州自营店没有给出明确的答复外，其他的自营店都就目前的经营环境以及购买房产情况给予记者明确的答复。其中，有4家自营店表示新的店面还在筹备中，4家自营店开业前就已经购买了房产，另外23家目前已经购买了的新的房产。　　27家自营店已经购买房产　　据记者调查了解，茅台32家自营店中，有的在开业前就购置了房产，而那些没有购置房产就开业的自营店，在近段时间内已经完成房产购置，仅有甘肃、广西、青海和北京4个城市的自营店还没有完成房产购置，但是他们均表示，目前房产购置正在筹备中。　　在众自营店看来，茅台自营店将来都会在茅台自己购买的房子里营业，这是早晚的事情。　　遵义自营店负责人余先生对记者表示，公司直营店的店面是公司买下来的，现在已经开业。　　而在调查中，上海自营店人士对记者表示，按照公司要求，全国的自营店都要有自己的房子，上海自营店开业是9月份，而店面是在2月份就已经购买了，大约800多平米，是一个三层楼房子，有店面、仓库和员工住宿的地方。　　对于茅台购置资产开自营店一事，白酒专家王传才表示，茅台缺少直营店经验。在王传才看来，买门面本身不是投资房地产，而是茅台将直营店战略坚持到底的被动选择。那么茅台这样做是否是正确的选择呢，王传才则表示不看好。　　王传才表示，从资本投资回报率看，固定资产投资回报速度非常慢的，在正常情况下是不采用这种办法的，特别是为开一个店，选择投资商业房产。“如果说他们员工有就餐需要，是不是要在全国各地都开一个餐厅？如果员工有小孩子上学，是不是要开办一所学校？茅台这样做是典型的小农意识投资行为”。　　（据《证券日报》）
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零售业如何在竞争中谋变
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发布时间: 11:52:33&&
近年来，高库存、高租金、高成本成了鞋业难以甩到的负荷，尤其是运动鞋服从国际品牌，到国内品牌，品牌经营都遭遇不同的困境。尤其是某些品牌精神被一线你降我低彼争此夺的血腥促销冲得一贫如洗，一个品牌的尊严都没有了，顾客心中对你的品牌就会打折，那又谈何做强做大？
　　 还有由于成本每年递增，经销商一地（甚至是异地）多牌多店，占据了当地黄金商圈的重要资源，他们不断地向上游叫板，你总代没有象样的支持，他就用另一条腿走路，藤不缠一棵树，总代拿他们没有办法。
　　一个没有上下一体化的零售体系，是脆弱的！
　　鞋服零售正遭遇由史以来最大的挑战，零售如何谋变？
　　一、上游（总公司、总代）要用零售的思维来操作终端市场。
　　1、品牌战略指引零售方向　　
　　品牌经营的是精神与文化，企业经营容易产生利益短视，在利益角度上，你可以在一个小时内为多卖一双鞋而不择手段，多赚到几百元的毛利，品牌却是一秒一天一年地长期积累，来不得躁动与快取，需要多年的成就，否则适得其反。
　　品牌可以让企业效益翻倍提升，效益促进品牌成长强大。
　　案例分析：
　　拥有四十年以上历史的耐克、阿迪达斯一路走来，我们今天看到的是他们的强势，实质上他们也是一天一天地走过来的，是战胜了一个又一个强劲的对手之后形成了今天&耐阿强势博弈状态&。时间不为某个事物加速，成功者是在利用快时间，为事业加速，让品牌产生爆发力。
　　耐克标志代表就是速度，品牌精神是自信、追求坚持不懈。阿迪达斯代表的是实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。　
　　耐克和阿迪达斯在体育运动这个载体上，在代言人、终端卖场和赛事赞助上强势输出其拼搏到底的品牌文化和战略精神。他们深知品牌有精神，就能在终端输出正能量，受品牌战略的引领，并始终如一的坚持住他们品牌在运动领域的精神力量。反过来，终端强，品牌就会越强势。
　　他们与中国鞋文化结合，征服了国人，征服了消费者，从而得到顾客的认可与接受，消费者愿意为耐克、阿迪达斯的品牌溢价买单，此时顾客的心智与品牌的高度和谐在一起。
　　这是品牌战略的成功，品牌战略精神为零售的触角注入灵感与活力，所以耐克和阿迪达斯的门店渗透到世界的各个角落。
　　2、总代谋变　
　　一般而言，品牌运营商为了企业发展，会拿出三至七年的战略规划，并形成分阶段的书面文件下达总代执行，到这个阶段，还算不上与对手的真正竞争，还扯不上什么实质性的营销，只有到了总代与终端商博弈的阶段，一场没有硝烟的战争就拉开了序幕。营销的本质和商战的目的也露出了真实的嘴脸。会管理终端，总代的执行功能才算清晰起来。
　　品牌战略到了总代这一环节，如何顺利下沉终端输出，非常关键。许多总代越不了这
　　个坎，瓶颈明显。这都是利益在作怪，因为&变&往往要突破总代理的某些利益底线。
　　案例分析：
　　笔者接触过不少鞋业总代，他们还沉浸在创业初期时那种每天数现金的快感里，无法自拔，对于鞋业扩张期投资多店、大店，尤其是投资自营店，跟割他们肉一般疼，因为大店、多店和自营店的投资回报期长，无法每天从这些投资里得到快速的资金回笼，加之鞋行业这几年比较低迷，更是不会在高租金、高库存上冒这个风险。
　　扩张是相对精细而言的：
　　1、扩张粗化阶段：多店圈地，这是过程，不是结果。因为品牌战略需要更多的终端网点来输出，建网过程是必须的。　
　　2、管理精细阶段：多量兴牌，这是结果，不是结束。因为品牌的形成任重道远。
　　扩张对于品牌发展的某个阶段并不是坏事，道路通，则事业通，当然扩张做到疯狂而不盲目，快速抢占市场要隘，降低未来更激烈的成本商战。现在前面的对手完成了扩张的阶段，已进入精细化管理终端的阶段了。那些落伍的总代，想吃市场肥肉，又没有狼的雄心，与强势对手的差距越来越大，对一些县市空白点也就默认了，不主动应变，耽误了上游品牌战略抢占顾客心智的机会。
　　总代如何谋变？常规的做法是：借力加盟商稳住根基市场，开发自营店树立形象市场，尝试联营打开空白市场。
　　另外，总代自己首先必须正确回答好如下五个问题：
　　1、手中的直营店有多少个？自营店是否有更新能力的管理流程和充满人性的留人容人机制？
　　2、地级市开店是否有持续的远景规划，同时有多少个地级市是大店多店在正常运营？
　　3、是否聚焦某个点或某个片，培育了多少个精英终端商（年进货额达400万以上）？
　　4、是否给副总级的职业经理人提供了发挥的平台，有没有充分信任和授权给副总？
　　5、手头有多少个具备竞争力的优质店（年进货额达100万元以上），这些年有没有科学的成长体系？
　　笔者和洪增树先生另有一文《总代谋变》有详述，这里不一一赘述了。　
　　总之，总代谋变就是把总部的品牌战略与终端的市场变化有效地对接起来，用零售的思维促成总部与终端的一致化发展。
二、零售商要有公司化的思维和多组合的拳法
　　1、零售商的分公司化管理　
　　如果老板是移动的，员工找不着北，老板在，人就积极些，老板不在，人就松懈自己。所以发生这样一些现象：老板怨员工的责任心没有，不会站在老板的角度做销售，员工呢，抱怨老板亲历亲为，自己的价值与潜力无法发挥。有位零售商跟我说：&我对他们那么好，为什么员工还是没有很好的激情，是他们的性格不一样的因素吗？&责任心是需要制度化的，口头上的责任很容易朝三暮四的。
　　案例分析：
　　川北某地级市一位成功的零售商Z总，他在2006年一年就关闭了8个门市，是他最疼的一年，也是他吸收失败的经验一年，那就是员工的管理跟不上多牌运营的脚步，接下来他慢慢摸索到2008年，导入零售公司化管理，租用写字间，成立管理办公室，然后在方便门店服务的场所再租一个售后服务办公室，帮顾客护理、维修鞋，让顾客知晓皮鞋保养知识。综合办公室放在修鞋的地方不利于工作，天天都有扯皮的，会影响正常工作和心情。所以Z总把办公室与售后中心分开设置，分工不分家。零售渐成一体化管理，员工反映问题、接受培训都按公司的流程进行，奖罚也按制度办理。现在其成功模式越来越成熟，许多川内的零售商慕名前往取经，Z总是一个喜欢分享的商人，他带出了不少的徒弟，现在这些徒弟也在其它县市大显身手，比如响誉四川鞋界的资中HT的成功管理很多就是从Z总这里复制过去的。
　　现在许多零售商拥有多牌多店大店，公司化管理的因素具备了，必须在软硬件上升级
　　为分公司化管理，实际点说，老板必须有一个综合办公室，这样做是为了规范管理，也能有利对接总代的管理流程，零售商有了分公司化的组织架构，员工上班就有了一个&家&，员工有公司有认同感了，就会按着公司的概念工作，这样容易形成管理的体系，以制度办事。
　　2、用&金组合&、&银组合&和&铜组合&发展零售　
　　&金组合&是专卖店、鞋城和百货三种终端业态。&银组合&是加盟、自营和联营三种合作模式，科学规划好金组合、银组合各种元素的比例。&铜组合&就是多牌中的女装、化妆和皮鞋三组合，也可以是同牌的连单产品（鞋子、皮具和饰件）的组合。
　　金组合成功案例：
　　乐山MJM鞋城郭总，开出了H集成店
　　邻水TPY鞋城刘总，开出了H集成店
　　达州ZB鞋业，一向主攻鞋城业态，一间双开间R形象店正在启动中。
　　广元SX鞋业，旗下多牌多店，拥有几个鞋城，是金组合的典型样榜。
　　。。。。。。
　　做鞋城的再开专卖店，做专卖店的再开鞋城，进百货专厅，这样经销商管理理念就拓宽了。金组合相对以前的多店来说，能够抢占更全面的人气。
　　银组合成功案例：
　　四川KK女鞋，近年来在四川发展比较迅速，其模式受到业界不同声音的质疑，事实证明，KK女鞋的今天离不开&银组合&模式的实践。
　　对大零商用加盟的方式助推其做大做强，对战略点用直营去占据要隘，对不易攻下的空白点用联营去尝试。零售的变化就是要适应市场变化，市场变化将会形成零售的更多的变数。
　　铜组合成功案例：
　　H、A品牌的集成店、名品空间就是铜组合的生动表现。
　　三、零售管理的两个话题
　　近年来，高库存和80后、90后员工成为新老两个重要话题。笔者针对这两个话题展
　　开谈谈我的看法：
　　1、提高库存的周转率
　　这是一个老话题了。高库存是2012避不开的关键词，因此，提高零售库存的周转率
　　是终端运营的重要指标。
　　　　案例分析：
　　笔者亲身体验过一些客户的成长过程，其中有一个经营鞋业专卖店10年以上的鞋商，他的店位置处于当地商圈的黄金地段，因为他进过来的货卖价也很高，量出不来，滞销鞋款就有所难免，他就是舍不得处理库存，一把一把人民币进过来的货，没有赚头，他很不甘心，于是一拖再拖，耽误了产品生命周期中处理滞销鞋的最好时机，滞销鞋就占有仓库位置，因为他还想在来年再卖高价。正由于他用这种思维做生意，事业老是做不大，即使忠于某个品牌，但对品牌的发展和对赚钱都没有什么好处。别的品牌与他同时起步，四五个店都开出了，他还是非常辛苦地坚持着一个店，再这样下去，迟早要被竞争对手踢出去。
　　因此，零售商要把不良库存解决在高库存产生之前，虽然亏本卖了滞销鞋，但回笼的资金可以再次进货，可以再生利润。卖鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周转次数中赢得更多的利润。成功的零售商一定是一个清货的高手，这是必须的！
　　2、如何让九零后把店管好？　
　　这是一个新话题，笔者曾经听到一个九零后的女生说：&我只管自己吃好喝好玩好，不然太对不起我的年龄了！&这就是九零后。不可否认，80后、90后是时代潮流的创造者。
　　案例分析：
　　一位经营某牌多店的成功零售商K总，其三个门店的员工都是80后、90后女生，如何与她们取得一致，K总可谓是煞费苦心。K总认为，要想管好九零后，首先自己就要有一颗年轻的心，K总逢节聚餐，坐在一起和她们交流是常事。
　　D县K总还欢迎员工来找茬，把这种形式当成活动来操作，收效很明显，员工积极性也提高了，K总鼓励他们提建议，把销售局面打开。另外K总还特意在上述案例中的Z总那里学习，引用Z总的经验，在D县门店附近租用写字间办公室，成立售后服务中心。让员工有问题可以按体系去解决。现在K总每天十点上班，因为他不用操心具体事务了，他有更多的时间去考虑零售的整体运作层面的事儿了。
　　现在终端零售员工是年青化的，管理却是最落后的。终端商如何带领80后、90后走向零售辉煌的过程一直是个难题。为什么80后、90后员工跳槽频繁？笔者认为，管理80后、90后难，其实很大程度上是企业体制问题，而不仅仅是员工她们的问题。
　　在50后、60后、70后与80后、90后如何共处上，零点战略掌门人袁岳先生有这样一种看法：我们与80后与90后之间还存在着较大的文化距离，而最为突出的就是缺少正面欣赏视角，而突出地表现为问题、批评与指责的视角。袁岳先生还指出，要减少新一代员工在职场的痛苦指数，也降低我们管理领导者的怨愤指数，因为我看到的是，当我们面对新员工使用更多正面沟通姿态的时候，那么更可能形成沟通正循环与良性循环，那样我们期待的积极的工作关系才会出现与持续。
　　当前许多零售商还没有步入终端体系化管理，如果不走这条路，就会被90后淘汰，而不只是被市场淘汰。要让零售走得更远，离不开80后、90后这一代人的努力，尊重她们的职业性格，零售商要形成可行性的零售体系，这是必须的！　　
　　四、结语
　　一个上下一体化的零售体系，会带来强势的效果，总部品牌战略（品牌策划与战略规划）&总代执行品牌战略（区域管理与推进）&零售输出品牌文化（营销服务与效益提升），品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1&3的资源释放，解决了这三步，参与行业的竞争，方可步步为赢。
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　在线客服QQ:支付宝被盗用认证，客服说，如果情况属实，那么我的身份证将再也无法在淘宝网进行开店。请问，这怎么办？_百度知道
支付宝被盗用认证，客服说，如果情况属实，那么我的身份证将再也无法在淘宝网进行开店。请问，这怎么办？
事情我近打算淘宝网卖东西今注册进行支付宝实名认证步候说我帐号已另外帐号所认证认证失败我打淘宝网客服事情告诉说能身份证盗用（20069月份候我钱包偷面身份证银行卡我估计用银行卡身份证进行实名认证）客服跟我说传身份证扫描件户口本扫描件若情况属实盗用帐号进行封停我身份证再淘宝网进行店我真语倒霉啊唉...件事现我已经找偷我身份证店主信息津没找联系式请问我能报案我查相关资料说事没受经济损失警立案
提问者采纳
盗用别身份证信息本身违行事肯定要报案要真想淘宝店用家身份证啊反都家
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必须报案许身份证丫偷丫主观未经同意情况使用身份信息并且牟利定要追损失定要让种受惩罚报案联系式太搞警察叔叔万能建议要自联系免其抵赖或想设销毁盗用身份信息证据
当然可以报案了，你的经济损失大了，他搞得你开不了店，这断了你一条生路，这还不算啊？
护照能用来开户么?
我遇到同样的问题了，那你是怎样找到偷你身份证的人的？
我也同样遇到这样的问题，请问你是怎么解决的呢！
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出门在外也不愁您的位置：&&&创业开店你选择自营还是加盟？
随着开店创业队伍大举成长，大量的品牌的自营店开始出现，店铺自营还是加盟好呢？市场目大量加盟店紧接着出现，自营店的现象逐渐兴起，似乎成了店铺经营策略的首选。
创业开店无论选择店铺自营还是加盟，或者两者共存，都没有对与错，只有看哪种渠道方式更加符合店铺经营发展的战略，但有个不容忽视的趋势是：随着市场的成熟和竞争环境的加剧，自营店将发挥越来越大的作用，并且正在从目前单纯的杠杆作用转变成一种战略工具。
自营还是加盟，&加盟店不能很好的贯彻公司的品牌行动，自营店开了又不赚钱。&很多服总是面临一个很简单的问题：我是要自营还是加盟?并且伴随着企业的整个经营周期。其实这基本上也是庸人自扰，想要弄清楚&自营还是加盟&的问题，必须先搞清楚&你未来想干什么&。究其根本原因，还是众多的企业缺乏营销战略，这也是这么20年来中国服饰市场的大环境和企业经营水平所决定的。在即将踏入2008的时候，外部市场环境已经发生了很大的变化：百货渠道日渐强势。专卖店资源紧张。量贩步入寡头垄断阶段。资金雄厚的品牌企业日渐增多。成熟品牌的向下向上延伸。国际品牌快速涌入。国际性品牌运营商加大中国市场的争夺。
这一切已经促使服饰品牌企业不得不快速做一个决断：自营?加盟?自营加盟孰重孰轻? 在这里我们首先要明确两件事情：1.加盟店贯彻公司方针政策的程度主要取决于公司的策略和管理体系。加盟店的任何行动是有利益驱动的，无论是短期的利益还是长期的利益。要实现加盟店按照轨道行事，必须在利益上做一个均衡，而这种均衡就转化成公司的策略和保障策略实现的管理体系。比如企业希望他的加盟客户共同执行一项换季促销活动，那企业就必须结合竞争环境来制订相应的促销策略和计划，而且竞争环境不仅仅是考虑零售竞争环境，还要考虑品牌供应的竞争环境，除了日常的基本加盟商管理体系外，多数情况下要制订专门的促销管理体系，以保障该项促销的有效执行。2.&自营不赚钱&是不正确的。尽管是简化计算，但依然很清楚的说明了一个问题，并不是大家简单理解的那样-自营不赚钱。也许是企业被自营所需要投入的店铺、货品、人员方面的资金所迷惑，或者是经营过程中较高的经营费用所迷惑，造成&自营不赚钱&言论长期存在。相对于加盟，自营是否赚钱的很重要的因素就是营业额，对于固定租金式的专卖店来讲，当营业额超过一个零界点，自营的收入将超过加盟的收入。其实反过来考虑一下，企业自己都不能赚钱，加盟商就更能赚钱?难道加盟商只能赚自己的工资吗?
了解这两个道理后，我要告诉企业的是：自营和加盟没有对与错，只有是谁更符合你的企业和品牌战略。而自营由于良好的可控性，对品牌服饰企业本身来讲，在建立未来渠道竞争优势方面能够创造更为便利的条件。自营的历程 ，有趣的是，在中国品牌服饰行业，自营经历了两种完全不同的发展方向：从经销到自营和从自营到加盟。&从经销到自营&指的是，早期中国国内的服装企业前期是通过寻找服装经销商和代理商(批发商)来实现销售，随着行业的品牌化趋势和服装百货零售商大举成长，独立品牌的自营店开始出现，紧接着出现大量加盟店，然后再次出现强化自营店的现象，在中国的闽南鞋服企业和浙江的服装企业就是典型代表。而&从自营到加盟&更有代表的是90&s进入中国国内市场的台湾、香港品牌企业，他们挟成熟的店铺运作和品牌运作手法，采取的策略是先行开设形象自营店柜，再招加盟商，或者在中国主要城市开设自营店柜，然后在非主要城市开设加盟店，这些企业占据较为高端的零售渠道，并且有日益向下延伸的趋势。
无论自营是属于哪种发展历程，从企业角度来看，它一般会有三个层次的动因：1.基础需求&&赚钱和渠道控制。不管是服装业起家阶段开设的服装小店，还是品牌转型开设的自营品牌店还是港台企业在国内开设的自营专柜，最基本的出发点还是希望能赚钱以及希望主动权掌握在自己手中。2.策略需求&&渠道杠杆。为了快速地实现品牌价值的扩张，自营店柜成为渠道拓展和渠道平衡的杠杆。但多数企业在运用这种杠杆的时候并不是从这个角度出发的，而是因为自营相对加盟需要更多的资金投入，所以通过少量的自营作为&榜样&，快速扩展加盟店，这种现象主要发生在2000年到2005年中国品牌服饰加盟事业的快速发展期。
3.战略需求&&战略工具。当自营变成终端资源掌控的工具以后，自营便开始上升到企业营销战略的层面。无论企业是处于发展期还是转型期，都必须把渠道作为战略工具来考虑。在如今新的竞争环境下，如果你的企业还没有把自营策略纳入战略层面，那就可能被市场排挤出局，企业在思考&自营&时必须从战略角度出发。
自营如何为营销战略服务，在企业营销战略实现的整个过程中，渠道策略成为整个环节的基础，而自营的性质决定了企业对营销渠道的高度掌控力，所以自营对整个营销战略的落地有及强的保障作用。 在从消费者角度出发，服饰企业基本上可以采取两种战略：一是价格领先，一是目标聚集。无论企业选择何种战略，自营在品牌和渠道方面都能成为战略实现的重要工具：第一，在品牌方面，自营店可以不折不扣地从终端媒体化和顾客销售沟通来辅助品牌价值的传播;第二，在渠道方面，自营可以更加符合企业的营销策略，包括渠道定位的吻合性、网点杠杆、占有率稳定性以及零售终端资源等。
如何实现自营的战略功能，品牌服饰企业如果希望自营成为战略工具，首先必须结合品牌定位来分析渠道发展趋势，判断你需要在哪类或者几类渠道中获得竞争优势，然后有计划的在这些渠道当中选择核心区域或者潜质区域设立自营店柜。这就要求企业通过整合渠道资源以实现店柜的战略功能，一般可以采取以下三种自营策略：建立战略联营专柜， 企业与关键连锁零售百货系统建立战略性联营专柜，通常这需要品牌企业和百货系统的高层来达成经营战略和私人关系，在这方面，众多台资服饰品牌和太平洋百货系统建立了良好的战略关系。
开设自有店铺 选择性购买店铺产权或者长年限租用店铺，并且企业自己经营。比如中国国内某运动品牌AT在北京王府井的边缘开设一自营店铺，尽管一直不能赢利，但对其整个北方市场的影响力却是不言而喻的;近两年LACOSTE在上海开设众多街边专卖店，以帮助其实现渠道转移和多品牌经营的战略;Audrey在上海开设专卖店实现其品牌战略。
&类自营&店柜 分层次导入&零售管家特许经营模式&，实现对店的实际掌控。 自营强化的先遣行动 对于本土服饰企业来讲，特别是以代理加盟起家的企业，在确定了自营的策略之后，需要强化自营系统(当然并不是说扩大自营的规模)，也就是必须先行完成自营管理体系的建设，并且在经营过程中不断累计经验，完善自营管理体系，具体包括以下方面：1.自营管理职能补充。企业需要根据百货专柜、专卖店、量贩店以及网店等渠道配备相应的拓展、运营、市场企划职能，并适当调整组织，建立新的考核体系。2.自营管理体系提炼。由专门的团队对自营操作流程、管理制度、经营案例等进行提炼，制作成企业学院教程，对自营系统成员进行训练，并不断完善修改。3.自营和加盟的复合管理策略。
企业应该事先确定市场区隔策略、产品区隔策略以及组织管理策略。自营店的职能是已经从单一库存消化转变为一种品牌的战略。雅戈尔和美特斯邦威更是为我们上了最生动的一课。
店铺自营还是加盟， 随着市场的成熟和竞争环境的加剧，自营店将发挥越来越大的作用，并且正在从目前创业开店单纯的杠杆作用转变成一种店铺经营战略工具。。
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