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均瑶乳业招聘厂家业代
快速品销售　(企业未认证 )
公司规模：0-49人 公司性质：其他 公司行业：快速消费品(食品/饮料等)
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1、负责公司产品的销售及推广；
2、根据市场营销计划，完成部门销售指标；
3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围；
4、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务
5、管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划。
职位要求：
1、销售行业工作经验者优先；
2、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力；
3、有责任心，能承受较大的工作压力；
4、有团队协作精神，善于挑战。　联系我时请说明是在邓州在线看到的……
公司名称：快速品销售
公司地址：邓州市雷锋路
公司行业：快速消费品(食品/饮料等)
公司类型：其他
公司规模：0-49人
主营快消品
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[经管营销]均瑶乳业股份有限公司001
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3秒自动关闭窗口均瑶乳业“翻番”考核创业元老带头辞职
　 08:38:50　来源: (上海)　
正当控股奥凯的消息吸引众多眼球的时候,昨日传出均瑶爆发百名员工集体辞职的人事地震消息。
昨天,《报》从可靠渠道获悉,均瑶集团乳业股份有限公司由于替换总经理,造成人事地震：2名总监辞职、8个大区经理以及全国几百名促销员被辞退。集团对辞职进行通报
“品牌总监江平是跟了13年的创业元老,酒店事业部总监左阳也是均瑶乳业的老将。今天,集团已经正式对他二人的辞职作出通报。”有关人士向《报》透露说。
据介绍,均瑶乳业的总经理之位在去年总经理辞职之后一直由王均豪代理。在王均豪的代理之下,乳业公司的业绩已经有了较大的起色。“也许是为了让位于职业,以期做得更大更强吧,均瑶集团最后起用了原旺仔集团牛奶事业部的总经理张桂郎先生。”这位知情人士介绍说。
“张总的目标很大,他提出了今年乳业要翻番的指标。这也许是引发集体辞职的原因之一。当前乳业市场竞争这么激烈,翻番谈何容易?”
记者获悉,“前天,他们这批人到均瑶墓前哭了一场,回来就集体提出了辞职。”下达今年翻番的考核指标
当记者拨通均瑶乳业公司原品牌总监江平的电话时,他在电话中说辞职是个人原因。当问及是否因为新总经理下达指标过高时,他说：“也不完全是指标的问题。人们选择在一个公司,不完全是待遇,还有工作环境等因素。工作的选择是一个综合的选择。不过,公司里应该讲现在大家都在努力协调。”
而原酒店事业部总监左阳则在电话中说辞职是他个人决策。当被问及是否有8个大区经理同时辞职时,他说：“他们是被调往别的地方工作吧”,接着就以“不知道”为由拒绝谈论。
据一位知情人士透露：均瑶乳业爆发人事地震的原因是新任总经理张桂郎下达今年翻番的考核指标,并在指标下达一个月后即以此指标对各大区经理进行量化考核。17个大区经理由于没有完成指标均受到不同程度的处理,同时被调往其他部门工作。其中8个大区经理不愿接受调动即提出辞职。大规模人事变动
而均瑶乳业总共只有5名总监(相当于副总经理),在张桂郎上任不久,听说一位姓杨的总监(兼总经理助理)马上辞职调往均瑶集团其他部门,一位姓孙的总监也由于思路的不一致被“靠边站”。“现在又有2个总监辞职,5个总监只剩1个。至于上海区域80个、全国几百个促销员,是因为他们系原来的大区经理们组建的体系,被‘一刀’停了下来,而不是辞职。”
这位知情人士还介绍说,“在江平、左阳两人提出辞职的第二天早上,行政部就给公司里每个人的邮箱里发了通知：辞去他们两位总监的职务。人们都议论行政部处理事情怎么这么快,而这件事情就发生在王均金在北京跟奥凯签约的同一天。也许王均金都没有想到会后院起火。”
记者几次打电话到均瑶乳业张桂郎办公室,都被告知“不在”,因而无法知道更多。目前正处王均金、王均豪决心引用职业经理人实现企业转型之际,此事对均瑶无疑是一次考验。(记者 王华)张桂郎：“这速度不够快”
张桂郎1963年出生于中国,1993年加入旺旺集团,1996年负责旺仔牛奶上市。年担任旺仔牛奶事业部总经理。
可以说,张桂郎缔造了旺仔牛奶。上海铭泰铭观乳业咨询公司总经理劳兵认为,旺仔牛奶定位非常明确,渠道优势明显,因此基本占据了儿童牛奶饮品这个细分市场,因此,去年额实现了6亿多元。
他认为均瑶乳业能利用的资源相对于、是欠缺的,但如果整合的话,在局部上占有优势,起码在华东、华南有区域优势,可以对抗竞争。因此张桂郎2月份一上任,就给下属定下了业绩翻番的硬指标,他甚至还嫌“这速度不够快”。他把实现增长的因素定位在团队建设上。
劳兵表示,张桂郎在均瑶的表现还有待观察,因为毕竟近年来,均瑶乳业的高层变动太频繁,不仅不利于团队建设,也造成品牌的硬伤。(陆琼琼)专家：看不懂张桂郎“翻番”目标
乳业营销专家汤志庆接受《上海证券报》采访时对于张桂郎“翻番”的目标表示怀疑。据汤介绍,目前能保持15%的成长就已经很不错了,增长50%的要求连去年销售额排名第一的伊利都做不到,更不用说均瑶这个乳业的“小弟”了。乳品行业早已今不如昔,如果说2000年左右还是“诸侯纷争”的态势,而如今早已形成了以伊利、蒙牛、、三鹿四足鼎立的格局,行业品牌相当集中,其次价格竞争残酷,产品种类丰富,再要搞新产品开发比以前的难度高很多,“前几年都挤不进前十名,以后的机会就更少了。”汤志庆觉得张桂郎“新官上任三把火,大刀阔斧干革命”的作风有些看不懂。
在汤志庆看来,均瑶实现翻番几无可能,因为其奶源优势不够,网点铺设并不强势,更重要的是市场定位混乱,产品虽然全但缺乏竞争力,换句话说,也就是均瑶没有让人记得住的拳头产品,公司本身仍处于“徘徊”状态。在这种情况下,必须慢慢“调理”,在保持现状的情况下实现小步跨越,而并不是腾飞。“心急吃不了热豆腐。”(陆琼琼) 标签:　　　　　　　　　　　　　　　　
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从均瑶集团浮沉，看民企趟不过去的5大陷阱
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从均瑶集团浮沉，看民企趟不过去的5大陷阱
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　 9:37:48 作者：　来源：本站原创
作者：缪耘、唐朝
　　为什么中国众多完成原始积累的民营企业找不到发展的方向？
　　为什么许多上规模的民营企业在实现多元化发展中，遇到前所未有的阻力？
　　为什么秦池、爱多等中国重量级企业如巨星般陨落？
　　为什么中国是生产大国，品牌小国？
　　为什么很多民营企业如彩电行业一般，销出十万台彩电的利润还不如索尼500台的利润高？
　　遥想当年民营企业的风云人物――均瑶集团董事长王均瑶，因患肠癌医治无效，年仅38岁，正值英年，令人扼腕。同时，据有关机构的估计，由于均瑶的英年早逝，也使6.2亿个人资产就此人间蒸发了。当然损失的不仅仅是那些“实实在在”的有形财富，以“均瑶”这个从公司的名称到产品名称（如均瑶牛奶、均瑶广场）的品牌的无形资产也带来了不小的损失。对企业的持续发展也构成了隐患：
　　如笔者在一年多的观察中发现，均瑶牛奶的市场表现节节败退，大不如前，在上海几家超市卖场中观察，均瑶乳业的买赠促销活动很少人问津，询问几位去购买牛奶的消费者获悉，原来大家认为因为王均瑶的突然谢世，感觉怪怪的，觉得均瑶乳业提出的“健康创造未来”口号表示怀疑，买均瑶不放心。或许，这只是问题的表象。
　　那么，从均瑶现象中，我们能够得到什么启发呢？
　　一、企业制度陷阱：民营企业，建立有效的运营机制比找接班人更重要！
　　因为王均瑶的早逝，导致众多的民营企业主开始考虑接班人的问题，有的人把自己的子女送到国外学习，希望子承父业，这似乎已经形成了潮流，但关键在于，对民营企业家来说必须转变角色，从事必躬亲，到处插手，不当推销员，就是在做监工的急先锋，向充分授权，建立有效科学的运营管理机制，自己做幕后老大过渡，更是有必要和紧迫性，包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革，这样不但帮助自己的留下更多的时间思考企业未来的发展方向，而且建立了一套不因个人因素而影响运营管理机制，这样不管谁做了CEO，公司都能正常高效的运转下去，试想，假如同属一个行业蒙牛出现这样的问题，牛根生驾鹤西游了，就不大可能会出现“人亡政息”的悲剧发生……因为，蒙牛国际化的资本的帮助下，不断引进国际先进的公司管理方式，在根本上保证了企业可持续发展。
　　二、营销战略模糊陷阱――影响民营企业健康发展！
　　对众多的民营企业来说，似乎有没有战略都差不多，但事实证明，没有系统的战略规划，最后就会成为跨国公司的铺路石。看看这几年的摩托车行业，就是显著的例子，由于当初没有确定自己的发展战略，盲目的扩大产能和搞价格战，整个行业都出现为了危机的局面，很多企业没有办法只有向越南、缅甸这样的老少边穷国家去开发三线市场，但是，像雅马哈、本田这样的品牌摩托却获得越来越多的青睐，这说明即便有了所谓的“中国知名品牌”，没有把它进行有效整合规划，也就是流行一时的响牌而已，根本谈不上品牌。那么什么是战略、战术、执行，其实也不是特别深奥的理论，就是想法、做法、打法。民营企业在项目决策以及中长期的规划方面缺少系统的思考，把焦点都放在战术的层面上，正如均瑶集团当初以航空业为突破口，继而进行对乳业、酒店业、房产业等资本高投入的行业迅速扩张，大部分公司名称和产品名称均采用企业创始人的名字定名，这种采取通用名称的综合品牌战略，当初，确实获得了品牌知名度的极大提升。同时，王均瑶以自己敢为天下先的果敢与魄力，成功的塑造了自己的个人品牌形象，进而将他延伸到众多的行业领域，这在一个企业初创时期无疑降低了市场推广成本，获得高速成长打下基础。但可能会对企业走向多元化、可持续发展中带来极大的风险：
　　1、一个品牌旗下产品太多，难免会模糊品牌个性，无法让消费者清晰识别和感知。
　　2、在缺少一定品牌种程度和美誉度的情况下，一旦品牌出现问题，尤其是以人名命名的产品品牌或企业品牌，均会受到连带影响。
　　3、该品牌战略适合面对专业领域的品牌传播，具有占位优势，消费者在选购产品时更易想到专业品牌，如延伸到其他行业，信赖感和认知度就会大大降低。
　　4、采取综合品牌战略会对旗下产品各自宣传自己的优势时，要找当一个共性加以整合有很大的难度。
　　均瑶集团当初采取该品牌战略，可能忽视了以上几点带来的负面作用。把个人名字命名的品牌上升到企业品牌、产品品牌，没有进行科学系统的品牌战略系统架构规划，便可能会出现“人亡政息”隐患。这一点，对中国众多的民营企业、尤其是家族企业来说，具有深刻的启示：一个企业在发展到一定规模或一定阶段时，必须解决品牌战略规划的问题，如何协调理清其中的关系，使其不用为一人一事影响企业长远的可持续发展，不少企业对采用一牌多品、一品多牌、一牌一品、主－副品牌，企业总品牌－独立品牌，背书品牌－独立品牌，联合品牌的战略没有科学系统的认识，这将是中国企业可持续发展面临的最为严峻的课题。
　　尤其对众多已经上规模的企业来说，如何更上一层楼，必须改变以往从经营有形的产品向经营无形的品牌资产过渡。当务之急，就是从企业文化建设入手，形成特有的个性风格，为提升品牌力和竞争力提供特有的、基础性开发资源。
　　三、多元化陷阱――民营企业难以拒绝的“奶酪”？
　　关于民营企业多元化的问题，很多人都在探讨，但就笔者的观点来看，目前中国的市场空间很大，消费规模也很庞大，加上区域之间的经济发展的存在不对称性，发展的空间不少，所以进行多元化还是有可能的，但是要关注以下几个问题：
　　与均瑶集团多元化发展相比，同样以其企业家命名的本田株式会社，似乎更借稳健和持久，在从一个摩托车修车铺发展成为世界知名跨国公司的经历中，而且大搞多元化，却能基业常青呢？我们可以发现，两者的差别到底在那里？均瑶集团选择了竞争日趋激烈、而且是资本密集度高、回报周期长、利润较低的航空业、乳业、房地产业。没有真正结合自己的优劣势，对自己的多元化发展制定出一个清晰的规划。与均瑶集团比较，本田公司也热衷于多角化发展，刚开始做摩托车，而后搞汽车、割草机、发电机、小型飞机，几乎是这些领域内的冠军，但有一点和均瑶集团不同，本田始终围绕以“优秀的动力”为品牌核心价值进行产业多元化发展，并且始终根据这一核心价值，围绕自己擅长的“小型发动机”技术，创建了一个上天入地的产业王国，成为世界500强中的第41强。两者相比，差距就在这里！
　　同样，也是这样的民营企业――中国民企500强排名20位的宁波奥克斯集团更不用说，目前已进入电力、家电、通讯、能源、汽车等五大制造产业，并在房产、物流、医疗服务等领域进行了大规模项目投资，可是这段路并不好走，就拿汽车业来说，奥克斯集团曾经信誓旦旦，要在五年内，投入80亿元巨资,分三期工程进行实施,在宁波建立生产能力达到45万台的汽车工业园。可是2005年，承诺还没有兑现，奥克斯就宣布退出汽车行业，紧接着其汽车经销商――大连瑞豪汽车专卖店也神秘失踪，该车在大连的特约维修商也拒绝提供“三包”等售后服务以及奥克斯汽车的质量问题。突然间，购买奥克斯汽车的消费者像失去父母的孤儿没有人照顾。多元化陷阱将奥克斯拉入泥潭当中……
　　那么是不是不能搞多元化呢？又该如何改搞呢？除了上述本田的案例外，我们看看世界手机业巨头――诺基亚是怎么做的。目前，诺基亚在全球手机市场份额一直在30%以上，中国超过17%，这是不可想象的，也就是说目前2亿多国内手机用户，有近5000万是他的消费群。那有谁知道，当初1865年，诺基亚创始人弗雷德里克――艾德斯坦(FredrikIdestam)在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材加工厂，取名诺基亚。从那以后，诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路，不断剥离非核心业务，并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。就在10年前，由于经营不善，它的最大股东还想把它转售给爱立信，但爱立信拒绝了。可是，10年后的今天，它却已经成长为世界上最大的手机制造商。诺基亚的成功的有两点是值得高度关注的，基于对未来收回的敏感度把握，不断从木材加工业向橡胶业、再到化学、机械、消费了电器，最后选择了手机，每次都在根据时代的变化与时俱进，而且是从多元化经营――不断的资源的分散，再到聚焦，不断的集中的发展策略，即先做加法、再做减法，继而做乘法，在诺基亚选择了手机领域内进行突破时，就把不相关的业务纷纷剥离出售，到1997年，公司的99%的资源用于主营业务手机的发展，也不再进入其他的人们行业，如软件、数字电视、制药业等。而是进行全面的聚焦，确立了以消费者需求为导向“以人为本”的品牌核心战略，继而在此战略指导下，抓住了一个深入人心的更大趋势――消费者越来越不耐烦，越来越需要使用方便、快捷、人性化的消费特点，因此从最早的诺基亚手机开始，一直以操作便捷、坚固耐用著称，并在1997年，推出世界上第一部汉显手机。全面超过以技术领先的手机的发明者――摩托罗拉、西门子这些世界级、技术顶尖的跨国公司，这不能不说是一个奇迹。
　　也告诉了我们一个多元化的方法，基于自身优势及资源的整合，不断变化调整，采取的“先做加法、再做减法，继而做乘法”营销策略，不断巩固自己的行业地位，进而向新的领域拓展，或许诺基亚的成功会对目前中国民企多元化之路提供有价值的参考。
　　四、企业文化陷阱――影响民企可持续发展的原动力！
　　我们反思的是，中国的个人英雄主义还能撑多久？日本松下电器的创始人――松下幸之助当初和王均瑶先生一样，完全凭借个人赤手打天下，成就了今天Nation的商业帝国。但或许很少人知道，松下幸之助在当初企业刚刚成立的时候，便制定了100年的发展目标，更主要的是在他经营过程中总结了许多成功的经验和方法，并形成诸如《松下幸之助为人之道》、《松下幸之助经营之道》等书籍，在企业中传播学习，为松下电器员工提供了丰富的学习资源，继而产生了一种“有共识才能有共鸣，有共鸣才能有共事”组织氛围。从而，将其作为上升到企业经营哲学和企业文化的战略高度，创造出了一只不受各种内外界环境影响，价值观统一，上下一心的松下军团。因此在松下幸之助去世15年后，松下电器还继续能挤身世界500强第27位。
　　反观国内的一些民营企业，有许多和王均瑶一样的企业家，忙于各种社会活动，周旋于各个论坛、品牌排行榜之间。对企业发展的产生持续动力的企业文化建设，仅仅停留在表面上的宣讲，摆摆花架子，或许认为企业文化可有可无，造成众多企业员工人浮于事，只是对老伴负责，而不是对企业敬忠职守，只是为了位子和票子和企业形成“合作”。缺少积极主动的工作作风、也不能和企业价值观和发展目标达成共识。一有风吹草动，或者竞争对手高薪挖墙脚，就集体跳槽，这样的例子屡见不鲜。这样企业在经营自身企业品牌和产品品牌的过程中，往往导致执行力不到位，一旦企业出现短暂问题时，就会孔雀东南飞，对企业的归属感和忠诚感等于零。试问，这样的企业怎能经营百年、长盛不衰呢？
　　五、用人陷阱――卡住民企发展的喉咙
　　任人唯亲一直是民企最头疼的问题，什么七大姑、八大姨都在公司中挂个总监的职位。看看此次王均瑶去世后，接盘的都是自己的弟弟，那么结果如何，我们拭目以待，但是在关于第二代接班人的问题上一般都会出现问题。比如广东某家实力雄厚贸易公司，经营电子类产品，外销生意做得挺好。转而开发国内市场，老板就叫自己刚从国外留学归来的儿子负责，可想而知，学费交了不少，产品没卖出几台，倒是造成上百万元的亏损？后来老子不想让儿子赶了，可是儿子就是要坚持，做些成绩给老爸看看，结果这家企业做内销亏损了5年，损失的资源简直是个天文数字！这就是到多数民营企业的用人现状。
　　那么是不是，民营企业不能搞家族化呢？不然，其实，世界上大多数的成功企业都是家族化企业，包括最大的零售商业机构――沃尔玛，大部分股份掌握在沃尔顿夫人、儿子、以及女儿手中，但是他们基本上不参与公司日常的经营管理，把权限全部委托职业经理群打理。这说明一点，民企发展到一定规模后，必须从外面输血，因为只有专业的人，做专业的事。或许自己的亲友忠诚度很高，很有能力，但在一些特定、关键的岗位必须还要请专业，富有经验的人士担当，那么，现在许多优秀的职业经理人空降民企，为什么总是民企业的企业主发生矛盾和冲突呢？
　　关键一个因素在于，民营企业家感到不放心，不敢放权，害怕出漏子，而且中国这个官本位的社会里，对权力的奢求有时候可能大于对金钱的需求。民企老板想当皇帝，这样一种专权的思路影响了企业走向规范化、科学化、系统化的运营思路。权力实在太诱人，在民企老板和职业经理人争权夺利中，最终受到伤害的还是企业自身，还有自己。所以，如果民企老板能够在大方向把握好，掌好舵，给职业经理人更多施展才华的机会，或许是关键所在。
　　最后让我们向王均瑶先生扼腕之际，了解到成败得失，引以为戒，必须以均瑶现象为前车之鉴，不至于自己辛辛苦苦打的江山，因为没有一个清晰明确的品牌战略、企业组织文化、用人制度等因素，而对企业的可持续发展带来无穷的隐患。
　　而且，必须严肃的考虑一下谁会是第二个王均瑶？谁会是第二个均瑶集团？作为民营企业的管理者，或许首先要管理好自己，笔者向诸位推荐上海人民出版社出版的《管理者的自我管理：超然投入的生活与工作》这本小书，可能对民企经营管理有所启发。
　　我们要记住，人的生命是短暂的，但是企业可以做到基业常青，避免以上的发展陷阱，也是每个商业人士所要不断思考的课题……
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