两家再保险公司在竞争优势的作用一个保单时,自我的优势有哪些,

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论我国寿险再保险的发展
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下载文档:论我国寿险再保险的发展.PDF比如时间,但这个理由是不成立的,市场竞争不会根据发展时间长短来评判。
  所以说,战胜自我,自我抛弃是最难的,能做到这一点,学习就是顺理成章的事情。否则建立学习型组织就只是皮毛,只是表面现象。对于流程再造而言,我要把目标分解到每个人,让每个人都感到与目标的差距,感到不足,才会有动力。
  记者:与跨国公司相比,海尔有什么优势和劣势?
  张:其实要说优势的话,现在真是看不出来。
  海尔在白电领域做到了全球第四,前三是美国的惠尔浦,瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比,资金、技术、设备、人员都不行。
  在客观条件不如他们的情况下,要赶超他们,唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我应该是跨越式的,如果以他们的思路走我永远都赶不上他们。在追赶的过程中,不一样的思路表现在速度上。
  记:海尔在追赶世界一流品牌的过程中,自身规模不断发展壮大,如何看待“大”和“强”的关系?
  张:对大和强的关系,我认为过去存在一个误区,有的人,包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得,一个企业进入500强,它今天大到这个份儿上,他就是500强,如果明年竞争力下降了,不在这个圈子里,那就是明年不强了。存在就是合理的。
  中国企业个头太小,做强首先要做大,要把规模做上去。海尔要做世界名牌,现在,我们的冰箱、洗衣机、空调,目标都是一定要做到世界第一的产量,第一步要做到全球份额的10%,10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台,去年第一名的产量是750万台左右,我们接近600万台,今年的目标一定要达到750万台,再进军1000万台。同时,能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为,要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户,在这么大的范围内竞争,你能够站住了,那就是强。
  海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力
  记者:大家都在谈企业的核心竞争力,对此你怎么看?
  张:企业的核心竞争力到底是什么?现在这种争论多的不得了,但就海尔而言,核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
  有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术是才有用的,如果吸引不到客户,再高新的技术又有什么用呢?
  海尔流程再造改变的不仅是组织结构,还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系,而是市场关系,大家都对着外部市场,最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的定单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强,但通过创新和拼搏精神,只要我们在市场上的反应速度更快,我们就有可能把订单抢到手里,通过对用户资源的占有就可能实现超越。
  记者:在百强中,海尔的研发投入是最高的,在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法:一流企业卖标准,二流企业卖专利,三流企业卖产品,你如何评价?
  张:这还是核心竞争力的问题,中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首,但这不是海尔成功的驱动因素,相反,它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。
  驱动因素在哪里?在用户。所以,我认为,一流企业不是卖标准,而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多,谁就是一流企业。
  企业最难的决策是正确决策之后的后续决策
  记者:一个企业的进步和企业的决策&&&&[3]&&&&
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