ZARA：来自欧洲的佐丹奴
作者:顾迅 日期:
真正注意到Zara，是在Interbrand发布2005年全球100大品牌榜里（市场人员应关注这个排名甚于fortune 500），特意提到：西班牙服装品牌Zara虽是第一次listed，但超过老牌对手Hermes、Prada和Armani，名列第77位，价值37亿美元，仅落后于Louis Vuitton(160亿美元)、Gucci(66亿美元)、Chanel(47.78亿美元)，看来在时尚产业，洗脚上田的西班牙平民已经开始挑战法国贵族了。（参考：）我后来在香港特意光顾了她在时代广场和海港城的两个店铺，店铺宽敞而拥挤，分为男装、女装和童装3个区，顾客很多，大多都象买菜一样，手里拎着3-5件衣服（内衣/衬衣/T恤/外套/背心/长裤等），向fitting room走的路上还在不停挑选，试衣间外都排了10多人的队伍，有员工专门负责叫号，并提醒顾客不可同时带超过5件以上的衣服试身。我也买了好几件Zara的衣服，倒不是景仰她跻身Top100的英名，而是按捺不住购买欲望：她的款式和裁剪修身而简约，略偏中性，适合我这样的瘦人；颜色多是黑色、白色和灰色，风格沉静，面料质地也不错；价格也真是宜人，大多在100-800元之间，除了男士西装外少有超过千元的衣服，而且很多款式（比如长袖恤衫）做折扣还不到100元，真是物有所值；当然还有一点，就是Zara的品类和款式很丰富，比如说一排衣架上有10件衬衣但就有3个款式3种颜色，下面摆了一排长裤也有2个款式4种颜色，旁边还堆了各种花纹的长袜，侧面又挂了一圈各式各样的皮带（这说明店铺陈列和货品摆放也很有技巧）……你总可挑选到适合自己的一件衣物。巧得很是4月我到上海出差，恰好遇到来自瑞典的H&M在中国第一家店铺开业（在淮海西路）——H&M也是策略和风格接近Zara的大众时尚品牌，并以麦当娜亲自挑刀设计的co-branding而闻名。开业这天，如果你走在淮海路上，实在无法错过H&M：报纸上都有H&M开业广告，沿路的户外屏幕上不停翻转H&M广告，从身边经过的巴士上也有H&M广告（看来H&M是雄心勃勃志在必得啊！），而且所有广告简单又直接，大意是80元一件的T恤等……终于走到H&M店时，店外已排了有50米上的队，出来一个兴高采烈的顾客，店铺保安再放进去一个顾客，我就没有机会挤进去凑热闹了。5月份我又到上海时，恰好H&M的第二家店（在浦东正大广场）也已经开业了（可见她进入中国筹备已久），我顺便走里面走了一圈，不过感觉和Zara大不相同：H&M价格更便宜——差不多就接近我们亲爱的香港平民品牌Giodano了，而且风格也较朴实，只不过略微花哨点；款式虽然也多，但显然更加休闲（甚至有点沙滩化）。总之我没有什么感觉。Zara和H&M究竟有何独特之处？大家看过电影《Devil in Prada》吧，当Andy偷笑Miranda用“Important”形容一条裙子时，Miranda精准犀利地捍卫她所热爱的这个上亿美金的时装王国，她语气冷淡地说出了这段最经典的台词：你身上那件邋遢的麻花棒毛衣。。。蓝色，是不是？但是你不知道，那不只是蓝色，也不是turquoise（水蓝色）, lapis（藏青）, 确切点讲叫cerulean（晴空蓝）。快乐无忧的你，也不会知道，有期Runway拍摄封面，需要一件这样颜色的衣衫。Oscar de la Renta做了一批cerulean晚礼服，然后YSL也有cerulean大衣，事实上Michael Kors曾以它做为整个系列的主题，而我们只需要一件，cerulean却出现在八个设计师系列，流行开来。影响了每个百货公司、连锁零售店、坊间的抄袭，在中低价市场发扬光大。然后，有一天，你就在连锁店减价堆里，买了它。你身上的蓝色，代表着上亿的投资与努力，创造了成千上万的工作机会。但是，快乐无忧的你，却固执地认为你跟时装工业无关，时装不重要。当你认为你穿的衣服，是你自己的眼光与选择，事实却是，在许多许多季以前，这房间里的人，早已替你做了选择。这段话“然后，有一天，你就在连锁店减价堆里，买了它”，这里的连锁服装店，指的就是Zara和H&M这类平价品牌。从品牌定位来说，她们就是“做时尚的跟随者，而不是创造者”，贴近顾客最新的需求，利用高效率的供应链，达成服装行业最难实现的多款式、少批量目标，运用低价获得规模效益。这听起来不就是一个欧洲的Giodano么？我后来在网上发现了一个更好听的称呼，叫做"high street fashion"， 专指这种模仿高级时装设计但快速推出大路平价产品的服装品牌——这不又好像遍布中国的外贸服装店么？看来我们以后去外贸店淘货可以正大光明说"Im here for high street fashion"了，呵呵。品牌的成功是一个多方面努力的结果。我们关注品牌，不应只关注那些表面的品牌形象或传播等因素，而更应看到背后围绕顾客需求、产品开发进行快速反应，建立核心竞争优势的公司战略。下面转贴几篇关于Zara的文章，较长但值得耐心阅读（尤其是第2和3篇）。---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ZARA 不按常理出牌快攻中国“快时尚”、“与众不同的最佳诠释者”……，可以绕在时尚品牌ZARA头上的光环实在太多了；ZARA没有积极地跳出来领受这些光环，而是忙着让别人继续有理由把更多的光环加在自己头上。
“Welcome to Inditex China!”我怀疑自己打错了采访电话，Inditex是什么？它就是以“快时尚”著称的品牌ZARA的拥有者，西班牙零售巨头。截至去年10月31日的9个月，Inditex净利润为5.205亿欧元(合6.21亿美元)，高于上年同期的4.074亿欧元。而Inditex的老板Amancio ortega在2006年《福布斯》“全球富豪榜”位列第23，在时尚界仅次于LVMH集团的Bernard Arnault。大名鼎鼎的ZARA就是属于业绩如此辉煌的Inditex，但由于Ortega的低调作风，在西班牙很少有人知道他是全国首富，ZARA也因此蒙上了一些神秘色彩。ZARA位于上海南京西路的中国首家门店面积约1500平方米，不做广告的ZARA认为“门店就是最好的广告”。但是，却不允许任何媒体拍摄门店内部！这一切使得这次采访变得更像是一次探险。店长手里的PDA2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。“探险”的第一站是南京西路的门店。走进ZARA门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你会说：PDA已经不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。就是这个小PDA揭开了ZARA神秘面纱的一角：ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样做的好处是什么？举个最简单的例子：几个月前一个同事在ZARA门店看中了一件风衣，但是由于ZARA的号码更适合欧美人，适合亚洲人的S号很快就会被卖光，只能遗憾而归。而此次在ZARA我很容易就找到属于自己的号码，无论是S号还是XS号。西班牙总部在及时掌握中国市场状况的情况下，可以快速做出反应。从Devina手中发出的订单最快会在3天后配送到达，订单到达总部后会在总部不缺货的情况下实现国际调拨，而顾客向Devina申请的特别订单服务完全是免费的。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。在店里看到一个年轻的白领手里拿着一件限量供应的衬衫对她的女伴说：“我还是买下它吧，这是限量供应的，如果不买也许就会被别人买走的。”这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。你永远不会和别人穿的一样如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。
Dior的首席设计师是John Galliano，GUCCI曾经的当家设计师是才华横溢的Tom Ford，而Dolce&Gabbana的设计师更不用说了。让拥护者感受到与众不同的ZARA设计师是谁？先来看看南京西路的ZARA首家门店吧，颇具讽刺意味的是：曾经的西班牙领事馆今天的ZARA门店对面就是素有中国奢侈品第一集散地之称的恒隆广场。Sue是我的朋友也是上海追逐时尚的白领之一，她告诉我去恒隆简直就是浪费，在ZARA肯定能发现今年秋冬各大品牌发布的新款产品的影子！价格不及国际一线品牌的十分之一，但是设计元素却丝毫不逊色。ZARA不打算做潮流的创造者而决定做潮流的快速跟随者？探险的第二站是ZARA唯一的集中设计中心和产品生产中心——加里西亚的Arteixo，这是西班牙北部一个比较贫穷的小镇。而ZARA将近400名设计师就在这里工作：整个中心包括三个外观漂亮的大厅，分别负责女装、男装和童装的生产线。在每个大厅里都有宽敞明亮的落地窗，除了可以将西班牙乡间风光一览无余外，还营造了一种愉快的、不拘谨，并且开放的气氛。大多数公司都将设计部门放在很隐蔽的地方，而ZARA近200位骨干设计师被融入到整个生产过程中，他们被分配到三个生产线中。此外，还有其他一些富有激情和才华的设计师们，与这些设计师一同工作的还有市场专家以及能够随时获得产品信息的人，他们同围着一张大圆桌工作，可以随时召开一个即兴的会议和圆桌讨论。旁边的架子上摆放了最新的时尚杂志，而杂志目录则被满满地贴在墙上。每个大厅的一角都布置了一个模拟的门店，ZARA鼓励每个人去评论模拟门店里摆放的服装并且及时改进。就是这个团队每年将近创造40000个新设计，从中选择10000个投入生产，创造了“在ZARA买衣服永远不会和别人一样”的神话。对于如何看待“ZARA仿照国际一线品牌的设计，快速推出一些经过修改的服装”这个说法，Inditex china的CEO没有回答。其实这个回答已经不是那么至关重要了，关键是ZARA已经有了自己品牌的拥护者，并且创造了傲人的销售纪录。“快时尚”快攻中国“快时尚”是ZARA带来的，根据英国Verdict research的调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34%，但同期女性购买衣服件数增加了一倍。这个趋势再次印证了ZARA能够在欧洲走红，是由于它很好的把握了消费者的需求并且快速反映出来。与大多数流行服饰连锁店将成衣生产外包的策略不同，ZARA坚持50%的服饰必须自行生产，以及时反映市场上最新流行的服饰设计，使得品牌形象快速扩张。同时为了保持反应速度，它们又坚持专属零售店策略，不与任何百货商场、卖场和加盟店合作，以维持其品牌格调。据服装零售业顾问Kurt Salmon Associates估计，中国的休闲服饰市场将以每年10%的速度增长，到2010年其规模将达到人民币4680亿元。Kurt Salmon的分析师吉尔表示，休闲服饰是服装行业增长最快的一个领域，这一领域仍然有很大的发展空间，目前还没有任何人可以独霸市场。此次ZARA进入生产力和原材料廉价的中国市场，仍然坚持50%的产品来自欧洲，只有12%的产品来自中国。截止到目前ZARA在上海已有两家门店，未来计划在北京开设一到两家门店。Inditex的首席执行官Isla希望在未来的几年内每天都能开出一家以上的分店，到2009年为止其分店数量将由目前的2800家增至4000家。ZARA的扩张速度是不是太快了？坚持一个生产基地会不会限制ZARA的扩张？面对快速扩张带来的利润诱惑ZARA会不会放弃50%的原则？Isla认为这些不需要担心：“我们认为可以在保证利润的情况下维持这种拓展速度。”但是随着ZARA进入美国、中国等市场，其西班牙的本土生产能力将受到极大的考验，有学者认为“离西班牙越远，ZARA就越缺乏竞争力。”一向不按常理出牌的ZARA面对这个问题又会拿出什么与众不同的解决方案？文章来源：中国时尚品牌网 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ZARA中国如何用IT复制商业模式？远离其国土的ZARA 品牌在中国，将如何用IT复制其成功的商业模式？早上收银员来，10点钟开门，之前要开机，输备用金。备用金是不分100元、20元什么的，有的地方就是备用金要分的，比如几张1块钱，几张5毛钱。这个可能就是他怕麻烦吧。检查机器是不是用过，打一个清单。然后就开始做销售了，白天基本上都一样，换班打一个换班清单出来。到晚上结帐的时候，有结算的清单，做各种各样的业务统计，点钱款，包括信用卡、券之类的。还会打管理报告，比如做不做变价、做不做折扣，或者取消，报告由领班签字，然后到后台去做合计对帐，最后把数据传给西班牙。这就是ZARA南京西路店每天的日常工作流程。当然，也许我们关注的并不在这些看上去没什么差别的流程上面，我们更想知道的是，远离国土的ZARA 品牌，是否还能够复制其成功的商业模式，依旧保持其极速响应的供应链？IT应用&商业模式? 当ZARA把战略的触角延伸到中国，依然保持了从设计到销售只需15天，其极速供应链的神话仍然得以神奇地延续，信息技术可谓是功不可没。国内服装企业都对ZARA的商业模式和IT应用十分关注，我们如何来看待？ 要了解一个公司的IT应用，首先要了解其商业运作模式。ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。也就是说ZARA由自己的设计团队推出新的时装，引入新的SKU（单位库存）。商店里通过店铺经理的观察以及与顾客面对面的交流来获取新的SKU；ZARA知道时尚很难预测，所以根本就不预测。但ZARA必定选择最繁华的地理位置开店。这样的特点使ZARA必须快速响应目标客户的变化。举个例子，“如果要运作这个商业模式，需要什么信息呢？”，“首先是销售量。每天都有。对吧？那原来的系统有没有呢？”，“其次是时尚趋势。差不多三天更新一次。那原来的系统能不能做到呢？”以此类推，在商店订单以及商店库存上，原来的系统都做到了，因此已经足够。有人认为，现在投入不多，但系统仍有发展扩张的需要；各店之间了解库存确实有必要；原来的系统也有成本，数据也有丢失的可能。IT应用能够很好地推动ZARA的商业模式的运作，是不是ZARA公司在IT方面投入了很多的资源，这样的话，ZARA是如何来规避IT投资的“黑洞”呢？ZARA是一个典型的“由内而外”（Inside-out）选择IT的例子。可见信息技术的卓越表现并不意味着要大量使用信息技术。我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（When to Stop）显得尤为重要。ZARA当时并没有受到IT的阻碍，同时财务也表现很好，可见技术并没有阻碍它的发展。一旦用了系统，系统出现问题，则会大大阻碍了。从收益与成本的角度看，成本含硬件和软件，后者包括培训、维护、维修、专家等等费用，还可能导致员工只会盯着电脑看。所以，过多的IT功能是一种陷阱。 根据ZARA公司IT投资“由内而外”的原则，ZARA公司的IT系统是如何规划的呢？为了搭建一套适合ZARA的信息系统，ZARA注意到其在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。同时，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国ZARA的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。中国ZARA设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。IT与业务流程的紧密结合，是AMT Consulting经常强调的观点。ZARA的IT系统是如何协同企业全球供应链从产品的设计、生产到配送、销售的各个环节呢？设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。ZARA的国际供应商管理系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。ZARA中国如何用IT复制商业模式？ ZARA在上海专卖店的软件系统投资大概是多少？信息系统的架构设计如何？ 就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙。 在ZARA的西班牙总部，为了能够更好地使用上海专卖店的运营信息，需要什么样的信息系统呢？每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。ZARA每个专卖店的经理权力都很大，那么在IT方面是怎么来支撑经理权力落实的呢？上海ZARA店的经理是如何工作的呢？在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。上海ZARA店为什么不考虑西班牙系统的问题？报表和西班牙的报表，有什么特殊的地方呢？他们是想过这个问题。第一个是汉化的问题，第二个是西班牙那个系统可能不太适合中国的国情吧。报表的格式，就算汉化中国人可能难以看懂。ZARA专卖店的那个系统实际上是没有后台的，没有服务器，实际上是一台POS机作为主机，其它的作为副机，把数据都汇聚到主机上来的一种模式。因为以前的PV机比较贵开发困难，这个相对便宜一点而且存在很长时间了，一直就是这么一种用法，把副机的数据传到主机上去。他们这么做一个就是历史原因了，原来就这么做了，现在要改变过来很困难。上海专卖店做的就是规划一个好的结构，有一个服务器，前面做很多POS系统，后面有个服务器存放一个数据库，这样可以根据不同客户的要求，开发各种各样报表、查询的功能。他们做出来很复杂，而且POS存储比较小，和打印机打出来的报表效果不是很好。这个模式也是没有办法，因为比较早。这个做的就比较好了，如果用了新的方法，对于国内的情况不合适，要弄一些报表就很困难。在东南亚那边也不是用POS机，也是当地的，只要抓住销售、库存类的情况，掌握了就可以了，至于用什么系统实际上问题不是很大。所以，报表和西班牙ZARA门店的系统相比，存在格式上的一些特殊，其他的没什么特别特殊的地方，可能就是更加灵活一些吧。比如根据不同的尺寸、颜色，输入进去，组合出他想要的结果来。对于报表这块，上海这边的做法主要是规定格式。也就是说，根据专卖店管理的需要，可以做各类的报表，以后只提供一个接口，可以导出成文本，加工。悉数IT应用之成功因素对于服装企业而言，IT应用的难点和重点是如何解决有效的标准化的问题，那么，在ZARA公司是怎么做的呢？ZARA整个IT技术的应用中，最能发挥快速的特点，也最让人为之着迷的，要属它对数据高度的标准化。首先是对时尚信息的标准化。在时尚信息的搜集和汇总完成之后，ZARA调控中心的办公人员们通过对这些时尚信息的萃取，分类，归档，将他们以标准化的格式录入总部的数据库之中。这是在这种数据标准化存储的数据库的帮助下，ZARA的设计人员才得以能够高效地获取并理解来自全球范围的时尚信息，进而把他们糅合为新的时尚设计。其次是生产过程中的标准化。在ZARA服装生产的过程中，每件衣物在进行裁剪之后，都会有其相应的条形码与之相匹配，并伴随着这些配套的布料，一直经历缝合，装箱、分拣、配送和销售的全过程。这说明在ZARA的这些环节中，对衣物的识别都使用着统一的标准。&&因此，在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速相应。对于数据进行标准化处理从而疏通流程，在当今大小企业中已经屡见不鲜。数据标准化的重要性也已经得到了共识。但是，如果说ZARA在生产过程中的数据标准化通过一定的努力还可以模仿的话，ZARA对服装的美学信息、时尚信息、款式的信息是如何进行标准化，进而促进设计的，这对业界人事来说至今仍然是个迷。ZARA的IT应用中最成功的几个因素是什么呢？如果总结ZARA应用中最成功的因素，我们可以从以下几个方面更多地体会到：对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。当然，在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小地调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”纵观ZARA整条供应链中的IT应用，你会发现，ZARA的IT实施是具有一定的侧重点的。在设计阶段，ZARA大规模地投资，甚至自主设计整个数据库系统，保证每年大量设计款式的顺利推出；在生产和配送环节，为了确保设计出的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投资。但这里的投资针对IT技术的并不占太大的比例，而是大量的投资于用于生产、分拣和配送的机械设备；而对于销售门店，ZARA的IT投资就显得更加吝啬，他只是利用非常普遍的POS系统，但背后却与总部的数据库相连，另外对门店的IT投资还有门店经理手提通讯设备的配备。不难看出，ZARA的IT投资主要运用于供应链的前端，包括信息的大量搜集和整合，而到供应链的后半部，则减少投资额，只是确保流程的快速运行和信息的有效反馈即可。其实如果仔细分析，就会发现，后者正是前者的结果。ZARA的IT投资策略的妙处就在于，在供应链之初大量的整合信息，从而结合品牌特性，在设计阶段就保证产品的时尚特性，因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。这样侧重总部的集中IT建设的优点还在于，由于总部的隐蔽性，使得难以被其他公司学习和模仿，保证了公司运作在IT层面的核心优势。文章来源：AMTeam ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 从设计理念到上架——ZARA平均只需10－14天，而大多数服装企业需要6－9个月甚至更长时间；库存周转——ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3－4次，而国内大多数服装企业是0.8－1.2次；产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几；销售量——2004年ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望不可及的天文数字；销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它；……从这几组有关ZARA的基本数据中，我们可以窥豹一斑。于是也就不难理解为什么《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的DELL”？为什么哈佛商学院会认为ZARA是欧洲最值的研究的品牌？为什么沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范？为什么有人会认为ZARA是“时装行业的Swatch手表”？在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心——品牌！ZARA，在众多荣誉和光芒的笼罩下，成为媒体和业界众相推崇和关注的宠儿，有关ZARA的极速供应链传说不断见诸报道。在这些“神话”数字背后的ZARA，到底有着怎样的成功密钥？我相信，以下这些充满疑问的数字去深入的研究、分析和总结的ZARA感悟会给对ZARA研究的热诚者们带来一些新鲜的思考和回味。ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。向供应链的各环节“挤压”ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以逐一回顾和分析一下。产品组织和设计我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”；ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素和服装细节，如01年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店；ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。产品组织与设计的整体流程见图1。图1 产品组织与设计流程分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：（1） 它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6－9个月后甚至更长时间的需求。（2） 该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。（3） 而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。（4） 通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。采购与生产设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15％，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50％的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50％的产品由400余家外协供应商完成，这些供应商有70％位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。采购与生产的整体流程见图2。图2 采购与生产流程分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：（1） ZARA的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。（2） ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。（3） ZARA并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10－15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，见图3，而且产能、面料都能耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。图3 多数服装企业供应链响应周期产品配送产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到0.5％），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之内收到。产品配送的整体流程见图4。图4 产品配送流程分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：（1） ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。（2） 其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。（3） ZARA的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。销售和反馈通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装零售商的这个周期却达到了6－9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15％左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45－60％），这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平；如果有产品超过2－3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18％的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35％。如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。销售与反馈的整体流程见图5。图5 销售与反馈流程此外，一年中ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6－7折。ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。总结 以品牌为核心的协同供应链通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程；通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的两个问题：预测不准和高库存。可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图6。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”图6 以品牌为核心的协同供应链运作模式而正是这个流程的协同中不断迅速迭代：平均设计3－4款/周/人；260人左右的团队一年52周则每年可设计40000多款；其中约1/4到1/3的款式投产，即投向市场的约有12000款；平均每款有5－6中花色，5－7中规格（而不同于国内一些服装企业一款就有几十甚至上百个规格极易断、形成大量不必要的库存），每年投产的约有300，000SKU；不重复出样，这样算下来一年就有2亿多件，而2004年ZARA销售服装的数量达2.36亿件！ZARA也对其供应链进行了非常有效缩的剪裁，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；剪裁是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有35％的产品设计和原材料采购、40－50％的外包生产、85％的内部生产都是在销售季节开始之后进行的，见图7。图7 ZARA和传统服装企业生产模式比较ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。原文作者：qunali_，HUST ISCLM （华中科技大学 管理学院 物流与供应链研究所），文中图片未能提供，向作者表示感谢.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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李光义，Gary Lee，荆州人，居于广州，常年混迹于日化，一年销售，三年市场研究，四年品牌管理，九年品牌名与广告语收集。为人闷骚但真诚，爱好营销亦爱好历史，乐于结识各类朋友。
王一辛，以从事marketing为职业目标，却先在卡夫食品的销售总部工作三年，然后蹦到某国际4A广告公司，所谓曲线救国是也。
目前在广告公司里做咨询，在客户部里做Planner；关注领域从饼干咖啡迅速扩展到网络科技、数码内容、电子产品以及新媒体，终于体会到了“吾生也有涯，而知也无涯”。
任鑫（英文名Mars）是一个来自电子商务产业的网络营销人。他曾在上海负责中国新蛋网的网络营销和网站管理。之后，他前往洛杉矶加入美国新蛋网集团战略办公室，负责数据驱动的营销战略的制定和实施。几个月前，他离开了新蛋集团回到中国。目前他正作为战略顾问，为多家咨询公司、网络广告公司和电子商务公司提供电子商务和网络营销方面的咨询。除此之外，他也作为客座教授在大学和商学院教授电子商务和网络营销相关的课程。
钟超军，从跑地铁贴海报干起，做过市场研究、策划、活动和广告投放等，后在广州一上市公司分别做过事业部品牌总监和销售总监，目前在东北某集团公司做市场总监，行当是卖海参、鲍鱼，一般介绍就说自己是“卖鱼的”。有点书呆子气，自认是个乏味之人，唯独对营销兴趣盎然，喜欢和大家一起讨论，MSN：，E-mail：
2015年1月日一二三四五六