亚马逊将在纽约市推出生鲜电商服务
作者:凤凰科技
北京时间10月18日消息，据科技网站ReCode报道，亚马逊周五表示，将在纽约市推出生鲜电商服务。
这是亚马逊首次将生鲜服务带到美国东海岸。亚马逊目前正在努力寻求从总规模为6000亿美元的生鲜行业分得一杯羹。
亚马逊生鲜服务名为Amazon Fresh，将首先在纽约布鲁克林地区的公园坡(Park slope)社区推出，随后再拓展到其它地区。用户在上午10点前下单，当天晚些时候即可送达，10点之后的订单将于第二日送达。该服务主要以生鲜产品为主，但也提供电子产品和玩具等。
Amazon Fresh最初仅面向已是亚马逊Prime会员的纽约居民开放。亚马逊Prime会员的年费为99美元。今年年底前，这些用户无需支付额外运费就可享受到Amazon Fresh服务。但是从2015年起，用户要想继续享受该服务，需要升级到299美元的&Prime Fresh&服务。
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电商巨头亚马逊20年长期发展的秘诀
唯美互联&& 10:13:08
最新一期出版的《经济学人》杂志刊登专栏文章称，一间不起眼的车库通常能孕育出一家非凡的高科技公司，而不走寻常路的亚马逊却恰恰挑选了这样一条开展路途并坚决地走了二十年。亚马逊的成功之道向世人证明：不断地寻求开展才是公司一向立于不败之地的硬道理。以下是文章内容摘要：1994年夏天，杰夫o贝索斯（Jeff Bezos）辞去了在华尔街的作业，与老婆麦肯齐o贝索斯（MacKenzie Bezos）一同飞往德克萨斯州的沃思堡（Fort Worth），并在那里租用了一辆轿车。在麦肯齐驾车开往太平洋西北岸的途中，杰夫在车上萌生了创建一家可以充分利用互联网技能的售货目录零售公司。随后，一个坐落西雅图市郊的车库变成了亚马逊的首个工作场所。而在此一年今后，亚马逊就售出了该公司历史上的榜首本书。此后全世界都见证了一家图书出售网站的兴起，并以为亚马逊毕竟仍是一家在线书店。但是，贝索斯的大志却远不仅于此。图书确实是进军在线零售业的一个好途径：一旦了解了在线购书的流程，大家还会采购更多的其他产品。亚马逊将因而可以抓取到关于花费者需求的更多数据信息。假如有人对所采购的产品宣布了谈论，此举还会丰厚其他购物者的购物体会。贝索斯还发现了产业界的一个良性循环：低报价可以提高销量从而招引客户和商家，而高销量反过来又促进了报价的跌落。只要公司将客户的利益放在首位，那么这一良性循环就可以为公司带来增加。贝索斯一开端将公司的称号注册为“”（意为“无情无义”网站）。虽然这个姓名多少短缺些感情，但却极好地突显了贝索斯其时的大志壮志。购物手机横空出世亚马逊在本年6月18日推出了该公司首款智能手机Fire Phone，此举再次对贝索斯的大志进行了完满地诠释。除了具有纤细的外观规划，Fire Phone还在多个方面具有杰出的特性规划，3D屏幕即是其间之一。而物体辨认功用Firefly更是可以辨认详细的物体、二维码、图画、声响、视频等信息，然后还可以辅导用户在亚马逊网站上采购有关的辨认产品。假如真如规划得一样，Fire Phone彻底有才能将手机变为购物的窗口。亚马逊老是可以预知花费者阅览和购物习气的转型趋势，并及时做出反响。经过推出相似iPad的平板设备、电子书阅览器和用于播放流媒体视频的电视机顶盒等产品，亚马逊开端与苹果和google(微博)展开直接竞赛，而苹果和google也一样向花费者供给硬件产品、数字内容和效劳产品。亚马逊期望其产品的功用和质量可以变成首要卖点，然后让该公司的硬件设备具有与在线商铺一样的花费招引力。然后，花费者就会自但是然地去采购其他周边产品。转播到腾讯微博 亚马逊出售额在全美零售业中的比例依据零售媒体Internet Retailer发布的数据显现，亚马逊在美国商场的在售产品种类多达23万种，是沃尔玛在售产品种类的约30倍。作为全球最大的零售商，沃尔玛也具有增速迅猛的在线事务。上一年，亚马逊的悉数年营收为745亿美元。不过，假如将其他厂商经过亚马逊第三方交易渠道Marketplace出售的产品核算在内的话，亚马逊的年营收还将挨近翻一番。虽然现已变成全美最大的在线零售商，但亚马逊的年营收增速依然高于电子商务商场17%的平均水平。而在欧洲和日本市场，亚马逊也一样是尖端在线零售商，并开端规划我国商场。依照上一年的年营收核算，亚马逊是全球第九大零售商。而依据商场研究机构KantarRetail的估量，到2018年，亚马逊将变成全球第二大零售商。除了在网络零售范畴取得了巨大成功以外，亚马逊还拓荒了别的两大具有颠覆性的事务。Kindle电子书阅览器率先把大家的阅览对象从纸质图书搬运到了电子书，当前美国电子书商场的年营收规划在全美图书商场的占比现已超越10%，而亚马逊也变成美国电子书商场的领导者。亚马逊还在2006年推出了根据云核算技能的即用即付（pay-as-you-go）效劳，而当前这款名为Amazon Web Services的云效劳的年营收已达90亿美元，并大大降低了公司树立和运营的技能本钱。亚马逊还具有令多数竞赛对手仰慕不已的另一项优势：十分具有耐性的股东。上一年，亚马逊完成净利润仅为2.74亿美元，与其年营收和高达1540亿美元的市值比较简直是不值得一提。虽然在近期略有下挫，但亚马逊的其时股价与上一年每股收益的比率仍超越500倍，这一比率更是同期沃尔玛的34倍。亚马逊的核心零售事务盈余不多，净利润大多来安闲亚马逊第三方交易渠道Marketplace上的独立商家。亚马逊的成功也给自个树敌颇多，其间就包含被其无情的贱价战略击垮的竞赛对手，有些对手乃至直接被亚马逊收买。亚马逊曾由于压榨库房职工以及在美国、英国、法国和德国的避税行动而备受责备。法国文化部长更是将亚马逊视为“实体书店不见”的罪魁。对于身为传统出版商Hachette股东的美国闻名喜剧演员史蒂芬o科拜（Stephen Colbert）来说，贝索斯简直即是“贝索死神”。全力打造Prime会员效劳转播到腾讯微博 亚马逊当前具有约2500万Prime效劳会员，这些会员只需每年付出一定的年费（美国99美元，英国79英镑）就可以享用全年购物免邮费活动以及更多的数字内容效劳。电子商务效劳商ChannelAdvisor的斯科特o维果（Scot Wingo）以为，亚马逊Prime会员的年花费开销约为非会员的四倍，并占据亚马逊渠道上全部花费者开销的50%。亚马逊推出的许多活动都是旨在增强Prime效劳的粘合度。本年4月，亚马逊打包采购了美国有线电视公司HBO出品的电视剧集供Prime会员免费观看，付出金额估量在2亿美元到2.5亿美元之间。本年6月12日，亚马逊为Prime效劳新增了100多万首歌曲。亚马逊还关于Prime会员自个开发节目内容，其间就包含数部孩童电视剧。假如具有Kindle阅览器或平板电脑，Prime会员还可以“借”书长达一个月的时刻。这样慢速读者就再也无需为此付费了。亚马逊十分在乎花费者是不是具有Kindle阅览器和平板电脑设备。亚马逊Marketplace主管塞巴斯蒂安o古宁汉姆（Sebastian Gunningham）表明，从运用台式机购物向移动购物的转型是“整个电子商务范畴的第二股大潮流”。而亚马逊的电子设备正在尽力捉住这一开展趋势。从刚开端只能阅览电子书的Kindle阅览器到可以进行购物的KindleFire平板电脑，再到现在的FirePhone智能购物手机，亚马逊在一步步完成着自个的许诺。与竞赛对手苹果和google的设备比较，亚马逊的硬件设备非但毫不逊色，并且还具有报价优势。亚马逊并不想从硬件设备出售中盈余，而是想把硬件设备与该公司的其他效劳进行完满结合，使硬件设备变成进入亚马逊购物天堂的载体。亚马逊为Fire Phone采购者供给Prime效劳一年免费会员资历，意图是鼓励花费者了解亚马逊的流媒体效劳和免费寄送效劳。除了电子书阅览器商场以外，亚马逊在其他硬件设备商场的表现还很难让人感到满足。苹果和google的平板电脑销量很轻易地就超越了KindleFire，其间的有些缘由在于亚马逊在线应用商铺里的软件数量还远不及这两大竞赛对手。不过，FirePhone的推出表明亚马逊并未抛弃硬件设备商场。电子商务软件公司Mercent的埃里克o贝斯特（Eric Best）表明：“对购物者的争夺大战将在手机端演出。”而亚马逊以为在这一商场占有一席之地至关重要。亚马逊的竞赛对手正在不断地将全部类型的屏幕变为展示其他商家产品的窗口。google现已开端出售“本地目录广告”，旨在引导购物者去附近的商家购物，这种在线零售事务省去了仓储中间和货车运送的许多本钱。google乃至还为购物者供给相似亚马逊网站上的图片和报价，用以丰厚自个的查找成果。在google发力在线零售事务今后，贝斯特现已注意到亚马逊Marketplace营收增速的下滑趋势。成功源于一向坚持有些业界人士将google视为亚马逊的最大要挟，但也有人指出具有电子商务事务的沃尔玛才是亚马逊的真正敌人，由于沃尔玛的电子商务营收增速现已超越了亚马逊。而我国的阿里巴巴也将经过IPO筹措到大笔资金。社交电子商务初创网站Wanelo也变成新一轮网络电商的佼佼者。而移动购物渠道Instacart乃至现已推出了产品“一小时送达”效劳。面临来自商场的各种应战，贝索斯一向坚持亚马逊持续以“用户导向”的开展战略。贝索斯在1997年亚马逊上市时就从前致信股东，提示他们亚马逊只能采取久远开展战略。不过，坚持久远开展战略需求投入大笔资金。亚马逊之所以在公司树立前期可以与零售商协作共赢即是由于该公司其时没有建造和保护仓储的资金压力。而当前大量仓储中间和数据中间的树立也改变了亚马逊的资金链关系。而现在巨大的实体仓储才能则变成亚马逊对商家的首要招引力。富国证券（Wells Fargo Securities）分析师马特o波莫（Matt Bomer）指出，与传统零售商比较，当前亚马逊的资金开销照旧相对较少。但是，亚马逊现已彻底告别了资金无压力的年代。波莫表明，在曩昔五年里，亚马逊的累计自在现金流到达100亿美元，而同期的累计净利润却仅为29亿美元。关于一家市值高达1540亿美元的公司来说，这点净利润确实是微乎其微。但是，投资者却一向寄期望于亚马逊的快速增加可以提高净利润水平。证券研究机构Wolfe Research近来发布的一份陈述显现，与巨大的营收数字比较，亚马逊的股价有些低的离谱。在上一年承受电视台采访时，贝索斯供认亚马逊模式“总有一天会被颠覆”，但他期望这一幕不会在他有生之年演出。最少这一幕很难在近期呈现，这倒不是由于亚马逊总能做出正确的决策，而是由于贝索斯押注客户、投资者耐性、科技和规划化的决议好像现已收到了报答。并且，贝索斯一向挑选甘冒全部风险地一向坚持。（唯美互联网络资讯，转载请注明出处）亚马逊的野心：下一个奢侈品电商巨头？|Amazon|巨头|产品_互联网_新浪科技_新浪网
亚马逊的野心：下一个奢侈品电商巨头？
　　特约记者 Sera Lee
　　继ASOS 联合创始人、首席执行官Nick Robertson 表示无意将公司出售给Amazon（）后，Amazon于11月底表示将扩大其在英国市场竞争力，宣布将于2015年在伦敦 Shoreditch肖尔迪奇区建立一个面积达46000 平方英尺的时尚摄影工作室。此声明一出，时尚界和奢侈品界众说纷纭，有一点可以肯定的是，Amazon传递出了非常明确的信号――作为一个综合性电商平台，它要强有力地将自己的业务往时尚奢侈方向更推进一步。
　　Amazon旗下目前拥有包括Shopbop、MyHabit、East Dane在内的多个时尚电商平台，2013年就在纽约布鲁克林区建立了首个达40000平方英尺的专业摄影棚。本次在伦敦开设的摄影棚与其呼应，将是欧洲同类摄影棚中规模最大的。Amazon表示，该摄影工作室将雇佣35名员工，每日拍摄数以千计的照片，销售旺季则更有可能聘请50名自由摄影师同时工作。
　　2007年，以做网上书城起家的欧洲Amazon开始在线上推出时尚品类，包括手表、珠宝、鞋履系列，2008年又推出了服装品类。“时尚是Amazon在欧洲业务增长最快的品类，开设新的摄影工作室充分说明了我们的野心，以及竭诚为客户提供一流消费体验的决心。”Amazon欧盟区时尚部副总裁Sergio Bucher公开表示。
　　巨额投资与尴尬境地
　　可是，时尚电商的生意也并不容易做。虽然Shopbop、East Dane看起来已经取得了很大的成功，但是Amazon一直不肯透露时尚品类产品在其总销售中所占的比重。事实上，集团对于这一品类持续性的巨额投资已经开始让华尔街失望。上月底， Inc. 公布令市场大失所望的三季度财报及即将到来的假日季业绩预期，股价当日应声急挫超过13%，市值蒸发150亿美元。
　　尽管Amazon在努力展示打造奢侈品电商平台方面的决心，但它依然在这一领域遭遇了困境与非议。对于奢侈品牌自身来说，除了产品本身昂贵的销售价格，如何严格地控制市场营销和促销的节奏也是其品牌存活的核心所在。而在这一点上，Amazon已经严重威胁到了时尚品牌本身的营销节奏，因此LVMH集团、Kering集团和Hermes集团都已经明确宣布不会通过Amazon销售包括美容或配件在内的任何产品。然而用户在Amazon上的搜索结果可并非如此。除了B2C的品牌授权销售，众多不太可控的C2C第三方零售商让奢侈品牌防不胜防。比如Cartier再三声称品牌不参与任何电子商务活动，但Amazon上依然有2000多Cartier产品在售。“从消费者的角度看，第三方零售商销售的产品与官方来源几乎没有区别”，美国品牌数字研究智库L2指出，对于那些未正式授权Amazon的品牌来说，平均每个品牌都有1576个产品正在线销售，悲哀的是，这些产品中有不少还有假冒的嫌疑。这使得许多时尚品牌对Amazon这一难控制的线上销售平台感到十分头疼。而比起其他品牌来说，Burberry目前与Amazon的合作模式显得相当聪明：品牌同意线上出售部分美容类产品，同时Amazon必须限制所有第三方零售商销售Burberry产品。这种模式如今也为国内“天猫”所借鉴。
　　不愿言弃的奢侈品电商之梦
　　虽然困难重重，Amazon从未放弃转型成为奢侈品电商巨头的努力。它开设过主营奢侈及时尚产品的电商网站Endless达6年之久，最终却于2012年不得不关闭，也曾经于去年在主网站美容品类下属各细分品类（护肤、彩妆、香水等）前加了醒目的“luxury奢侈”字样。但考虑到点击进入“奢侈品牌Luxury brand”页面之后呈现的品牌并非消费者所认可的奢侈品牌层次，Amazon此举并不怎么讨好。
　　除英国ASOS之外，市场中也一直传闻Amazon对印度电商Jabong存在并购意向。此前Net-a-Porter执行董事长Natalie Massenet从潜在买家、银行家、金融顾问那里搜集他们对 Net-a-porter的估值预期，引起业界一阵不小的骚动，媒体纷纷猜测历峰集团可能会出售 Net-a-porter或让它上市。当时巴黎银行的奢侈品研究主管 Luca Solca 告诉WWD网站，以Amazon向奢侈品行业进军的急迫程度，一旦历峰集团决定出售Net-a-porter，Amazon将是可能性最大的买家。但无论是历峰集团，还是Amazon最后都未对交易传闻发表任何官方评论，目前也未见任何实际行动。
　　Amazon在中国的扩张策略也在进行中。它近日与赫斯特中国旗下风尚购物平台.cn达成深度战略合作，联手打造中国顶尖时尚品牌的在线精品店，引进国内外炙手可热的设计师品牌，但实际效果尚需时日验证。（编辑 孙伶）
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　　本文所说的“科技”特指信息技术。在信息技术大幅改造美国零售业（20世纪70年代后期）之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，Wal-Mart在线下市场超越Kmart，Amazon在线上市场超越Wal-Mart，无不仰赖科技进步。　　进入20世纪70年代，对零售业影响深远的两项发明诞生了：万能条码（UPC Code）和条形码扫描器（ScanningRegister）。从此零售进入信息化运营时代：零售商与供应商的联系更加紧密，供应链效率大幅提高，并且随着运营管理能力的强化，零售店铺的规模和所陈列产品的数量和种类都大幅增加。　　与此同时，因应用信息技术的程度不同而产生的竞争力差异也在各零售商之间开始显现，最好的例子就是Wal-Mart（沃尔玛）在80年代超越Kmart（凯马特）并成为世界最大的零售商。　　80年代：科技推动Wal-Mart崛起　　Wal-Mart与Kmart的第一家折扣商场同时诞生于1962年，在起初的近20年里，Kmart拥有绝对优势。70年代中后期，Kmart排名美国零售业第二位，仅次于百货商龙头Sears。Kmart早期领先Wal-Mart的很大原因是其诞生于一个成熟的连锁零售商S.S. Kresge，可以说拥有先天优势，而美国折扣商在50、60年代发展的主流就是扩张和并购，所以虽然采用了相似的发展策略，但Kmart更胜一筹。　　那么是什么使Wal-Mart 终在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上领先（其他因素详见《天下网商·经理人》5月刊）。简单地说，Wal-Mart使用信息技术很好地支持了其“天天低价”的经营策略，而同样以低价为竞争手段的Kmart在技术应用上却步履蹒跚。　　在具体介绍零售信息技术前，必须要提一下Wal-Mart 的创始人Sam Walton。虽然Wal-Mart可以说引领了零售业的技术革命，但Sam Walton与硅谷的“科技爱好者”却相差很远。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”　　如果说Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以满足低价竞争策略，所以当从长远上看科技投入可以大幅缩减供应链成本时，Sam Walton并不排斥科技创新。Wal-Mart 年的首席技术官Bob Martin曾回忆道, “Sam Walton非常机智地知道自己需要科技，但他始终坚信科技无法取代人为方式。”　　当时创新在Wal-Mart技术团队被当作首要任务，随之带来的风险也是被允许的。受这种文化的影响，Wal-Mart对信息技术的应用远领先于同行业，并迅速证明其在商品零售、供应链管理和B2B通讯上具有巨大优势。同一时期，Kmart却把原本应该用于开发新技术、购买新设备、改善后勤体系的巨额资金投向了收购和并购，仍然停留在原本的规模优势中不可自拔。逐渐Wal-Mart的信息系统成为全行业标准，但当其他零售商开始仿效Wal-Mart时，已经落后了至少五六年。　　1983年Wal-Mart开始使用条形码扫描销售端数据，是最早使用该项技术的零售商之一；1984年Wal-Mart销售人员开始使用Texlon手持设备陈列商品——当扫描货架标签时，该设备会提供商品详细信息和历史销售数据；1987年Wal-Mart建成当时美国最大的非官方卫星信息交互系统，该系统将Wal-Mart 所有部门以双向语音、数据和单项视频方式连接；同在1987年，所有Wal-Mart商场都使用了基于条形码技术的商品登记系统。　　在Wal-Mart，当商品出售时，销售点终端机通过扫描商品的条形码更新该种商品的销售数目和库存量，Wal-Mart的商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，当某种商品的库存不足或销量快速增长时，他可以立即以电子文书的形式通知Wal-Mart配送中心补充货源。　　70年代末、80年代初，Kmart跟随Wal-Mart进行了数次信息系统升级，包括在各商场配置后端计算机系统和可以扫描条形码的销售终端机，但是在速度和规模上远落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家连锁商场中已有22家配有计算机系统，而Kmart在1978年之前都没有大范围配置该系统。终于在1982年，Kmart所有商场都拥有了计算机系统，但是依然缺乏可以扫描条形码的销售终端机，所以Kmart销售信息无法像Wal-Mart那样实时更新。1985年，Kmart开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据至数据库。　　Wal-Mart下一个飞跃是采用电子数据交易系统（EDI）。EDI是一个数据交换平台，零售商可以把销售数据和需要订货的资料与供应商分享。Wal-Mart通过 EDI以虚拟文件形式向供应商下单和接收发货通知，这样就大大提升了补货速度和供应链效率。80年代后期，Wal-Mart开始使用可以与供应商分享销售数据和预测未来销售的新一代系统 Retail Link。从1992年开始，Wal-Mart将Retail Link系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售高峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加入Retail Link系统。虽然有些“霸道”，但结果是供应商们都加入了。　　这一方面体现了Wal-Mart强大的谈判实力，另一方面也是由于该系统为供应商带来了好处。Wal-Mart向供应商开放了最核心资源——即时的销售数据和库存水平，从而供应商可以更好地安排生产，降低生产成本，其从生产中节约下来的一部分又传递给了Wal-Mart；同时Wal-Mart也大幅降低了库存天数和缺货率，强化了低价优势，与供应商实现了双赢。　　有些讽刺的是，据报道，Kmart首次尝试与供应商合作竟然不是由Kmart发起的，而是在其供应商极力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供应商同时加入了Wal-Mart的数据交易系统并尝到了甜头，于是极力提议Kmart也开展类似合作。　　最后，也是最为关键的是Wal-Mart与Kmart对技术应用的态度。先说Kmart，Joseph Antonini 在1987年成为Kmart CEO，宣布投资10亿美金加速信息技术应用。仅从硬件角度来讲，Kmart在90年代初期甚至处于领先水平，但在对信息数据的使用上，Kmart思维僵化。比如Kmart投资的数据仓库本可以用来预测将来的购物需求，但当时多数Kmart商场经营者还是更相信自己对销售的判断；又比如通过对历史数据的分析，Kmart本可以将长时间销售不好的商品清除出货架，但Kmart倾向于维持多而全的风格，不愿意精减货架。再观之Wal-Mart，数据在Wal-Mart拥有绝对的发言权，在没有数据支持的情况下，企业管理层都不能“凭空”想象一套策略强加给各个市场。　　目前为止，随着信息时代的来临，第一批上船的人得到无与伦比的优势，而落后者只能遗憾自己没能先知先觉。那么第一个吃螃蟹的人一定能尝到甜头？事实并非如此，科技转化为生产力必须具有商业可行性；在零售业，其不仅要符合零售商利益，还要符合供应商利益，否则零售商只能唱独角戏，而即使像Wal-Mart这样的零售巨擘也无法“一个人改变世界”。　　21世纪初：Wal-Mart唱砸了独角戏　　事件可以追溯到2002年Linda Dillman成为Wal-Mart新任CIO，她的任期可以简单地概括为：Wal-Mart努力将RFID标签塞进供应商每一批货物之中。　　RFID是个什么东西？它的中文名是无线电射频识别技术，将一个标签大小的RFID芯片放入货物中，便可以实时跟踪该批货物。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。RFID被当作替代条形码的革命性技术，虽然还没有完全成熟，但有望一举解决长期让Wal-Mart头痛的缺货问题。　　2003年6月，Linda Dillman宣布从2005年1月开始，Wal-Mart要求其排名前100的供货商在货物中加入RFID标签。当时RFID虽然已应用在多个领域，但由于技术上还存在缺陷、应用成本较高，所以还没有可行的商业运作模式。　　2003 年8月，Wal-Mart 再次宣布，到2006年底，将要求全部供应商使用RFID标签。Wal-Mart对供应商的态度一如既往地强硬，就像当年将他们硬拉入自己的电子数据交易系统，Wal-Mart这次同样希望凭借其规模，“命令”供应商加入自己的供应链升级计划。　　但在上次的电子数据交易系统中，供应商们确实得到了好处，而这次他们就不那么情愿了。原因如下：　　1、RFID标签成本过高。对比RFID，条形码对供应商可以说是零成本。对于一些低毛利供应商，加入RFID标签（当时成本在50美分至1美元之间）意味着亏损。　　2、RFID带来额外开销。为满足Wal-Mart要求，供应商往往需要将货物分为两批，一批为Wal-Mart的带有RFID标签的货物，另一批为其他零售商的不带有RFID标签的货物，这样就凭空增加了供应商的仓储负担。　　3、供应商内部阻力巨大。RFID对供应商内部信息部门和管理层造成潜在威胁，所以他们并不希望新技术得到推广。　　应该说上述三条之中只有第一条是最为本质的，如果经济上不可行，新技术便无法推广。Wal-Mart也意识到了这个问题，当时它的规划是这样的：当RFID技术得到推广，随着规模效应提升，其成本便会下降。而作为世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推广该项技术，那么其他零售商势必也会跟风使用，然后供应商们不得不采用RFID，于是新技术得到推广，经济效益也会逐渐凸显。　　但是让Wal-Mart失望的是，零售商们这次没有大范围采用该项技术。（只有美国零售商Target于2004年在供应链上尝试性使用RFID技术。）　　结果尽管在Wal-Mart强制推广下，多数供货商在引入RFID技术上也没有做什么努力。当然没有人能怪罪供应商“目光短浅”，在没有明确的ROI面前，供应商自然不会无谓投资。所以这次的问题出在Wal-Mart身上，Wal-Mart认为一项技术能提升效率，那么它的价值就不言自明，但实际上并没有为其供应商创造必要的商业价值。　　2005年末，Wal-Mart对RFID的雄心已大幅减弱，改为宣布至2007年底，排名前300位的供应商使用RFID（之前说的是至2006年底，全部供应商必须使用 RFID）。2006年6月，Rollin Ford接 任 Linda Dillman 成 为 Wal-MartCIO，此后，Wal-Mart虽然没有停止RFID计划，但其“热情”要低得多。　　领航者易位：Amazon领跑科技零售　　15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。　　进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是电子商务，像Amazon（亚马逊）、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。　　这时又想到Wal-Mart 创始人Sam Walton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。　　Amazon 1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段， Jeff Bezos（杰夫·贝索斯，Amazon创始人）在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。　　　　Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，Jeff Bezos 谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。　　2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务（AWS），其中包括S3(云储存服务)和EC2（云计算服务）。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元（估计），2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。　　我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张（比如1995年进入中国），这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart 在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。　　何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。　　Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。　　2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司和按需分销公司Create Space，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。　　Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。　　以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出Amazon Advantage，提供另类分销渠道。　　Amazon Advantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。AmazonAdvantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。　　在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑Kindle Fire。2009 年，Amazon 收 购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。　　最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场（当时只包括实体产品）。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。　　再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart 1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。　　Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的B2C领域：1. 其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2. 早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大（Amazon在2006年营收才超过10亿美元），所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。　　2009 年，Mike Duke 成 为 Wal-Mart CEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔（Wal-Mart总部所在地）注入一些硅 谷 基 因。2011 年 4 月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人 Harinaragan 和 Rajaraman 收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee 被 Amazon 收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。　　在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服务，顾客在Wal-Mart网站购买商品后，Wal-Mart可以免费送到离其最近的实体店，对于购买大型商品和不愿意支付运费的顾客来说非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服务，允许顾客在其购物网站订货，然后当天到实体店拿货，从而免去了逛超市的麻烦。最近，Wal-Mart在试运营当天送达服务，凭借庞大的店铺数量和运输团队，Wal-Mart在配送方面比其他零售商将更有优势。在数字化店铺方面，Wal-Mart在移动端开发了多款应用程序，比如iPhone Self Checkout，顾客可以通过IPhone扫描商品条形码付款；在Wal-Mart App中，用户可以语音输入想要的商品，应用程序会引领用户到指定商品柜台。　　总结　　虽然我们无法预测科技与零售业的未来，但是历史的发展总是有相似性。　　通过历史，我们发现：1. 科技已经成为零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合时合适，更不能一个人唱独角戏（Wal-Mart强制推广RFID）；3. 科技也是一种战略眼光。我们认为，科技与零售业的这三条关系在今天同样适用。　　近年来零售界的科技创新大爆发，像Groupon的网络团购、Facebook的社交购物、Pinterest的导购网站，若干年前根本闻所未闻。精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。　　（文 / 天下网商数据分析师 李雪峰）
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