战略人力资源管理_百度百科
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战略人力资源管理是为了实现组织长期目标以战略为导向对人力资源进行有效开发合理配置充分利用和科学管理的制度程序和方法的总和它贯穿于人力资源的整个运动过程包括人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理等环节以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效[1]
1981年DevannaFormbrum和Tichy在人力资源管理一个战略观一文中提出了战略人力资源管理的概念1984年Beer等人管理人力资本一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃20世纪90年代人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征WrightMcMahan认为战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划有战略意义的人力资源部署和管理行为赵曙明认为战略人力资源管理是指利用人力资源管理实践通过将个人绩效和组织战略目标相匹配来获取并保持竞争优势贺新闻在战略人力资源管理一书中界定战略人力资源管理是为了实现组织长期目标以战略为导向对人力资源进行有效开发合理配置充分利用和科学管理的制度程序和方法的总和它贯穿于人力资源的整个运动过程包括人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理等环节以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效[1]战略人力资源管理战略产生于20世纪80年代中后期近一二十年来这个领域的发展令人瞩目对这一思想的研究与讨论日趋深入并被欧美日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径相对于传统战略人力资源管理(Strategic Human Resources ManagementSHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能目前学术理论界一般采用Wright &Mcmanhan的定义即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划具有战略性意义的人力资源部署和管理行为1 随着以信息技术为主导的高新技术的发展互联网和电子商务的应用人类进入新经济知识经济时代知识在造就组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现
2 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿
3 由于人的需求与价值观趋向多元化对人的管理变得更复杂了企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉战略人力资源(Strategic Human ResourcesSHR)是指在企业的中具有某些或某种特别知识(能力和技能)或者拥有某些核心知识或关键知识处于的重要或上的那些人力资源相对于一般性人力资源而言这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性强调通过人力资源的规划政策及达到获取竞争优势的人力资源配置　企业为了获得可持续竞争优势而部署的政策实践以及方法手段等构成一种战略系统也即契合性包括 纵向契合即必须与企业的契合横向契合既整个各组成部分或要素相互之间的契合战略通过组织建构将人力资源管理置于组织经营系统促进最大化的重要性日益增强许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源在外部环境不断变化的今天企业要想取得可持续竞争优势就不能仅仅依靠传统金融资本的运营还必须靠人力资源优势来维持和培育这种变化促进的战略性定位研究这种研究主要集中在以下两个方面
1对促进职能转型的主要因素的研究揭示传统人力资源管理所面临的挑战马托森杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述他们认为最主要的挑战来自于经济和技术的变化与发展劳动力的可用性和质量问题人口多样性问题组织重组问题戴维·等基于组织面临全球经济如何维持自身优势的角度加以描述他们认为要想在激烈的全球经济竞争中保持优势就必须要克服来自8个方面的挑战全球化重组创造利润增长途径的变化以能力为本组织竞争力模式的变化技术创新和进步教育创新组织再造和重组
2对职能的战略性定位基本的观念是当代是组织的 战略贡献者(Strategy contribution)马托森从三个方面论述这种战略贡献者的作用提高企业的资本运营扩展人力资本保证有效的系统斯托瑞则认为战略的基本职能是保证组织在利润能力生存能力技术优势和资源配置等方面具有效率等人则从组织实现方面论述战略人力管理他们认为战略是统一性和适应性相结合的人力资源管理必须和组织的战略及战略需求相统一他们将战略分成几个不同的部分政策项目实践和过程认为每个部分都是一种战略性的人力资源管理活动同时又是的则提出战略性角色的概念认为当代人力资源管理已经从传统的变成企业的在这种转变过程中的角色也处于不断的转型中正经历由传统的职能事务性向职能战略性的转变他描述了四种主要的角色管理战略性人力资源的结构管理员工的贡献程度管理企业或组织正在经历的各种转型与变化认为若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能即
(1)掌握(Business Mastery)要求成为核心的有机组成部分了解并参与企业基本的业务活动具有强烈的战略业务导向
(2)掌握人力资源(HR Mastery)确保基本的管理和实践相互协调并担当起一定意义的行政职能
(3)人力资源信誉(HR Credibility)部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系具备广泛的能力和
(4)掌握变革 (Change Mastery)积极参与推动企业的变革并提供有效的决策信息依据
劳伦斯·S·克雷曼(美)乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人侧重于从对企业价值链的重构人力资源边界的扩展等角度阐述人力资源的战略性定位他们认为当代正日益突显其在企业价值链中的重要作用这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供(added value)因此部门必须积极加强与企业各部门的密切联系支持配合企业的长期为此部门必须从过去传统的 权力中心(power center)的地位转变为服务中心(service center)的地位由于的创新和变革必然引起人力资源的变化和扩展人力资源管理将越来越多地参与企业战略制定经营技术创新员工精神培育等战略性活动总之正日益成为企业建立的重要途径1 两者的理论背景不一致职能的产生来源于相关领域理论的发展它是建立在劳动经济学理论基础之上的战略则是伴随着知识经济的大背景而出现的它的出现固然离不开上述学科的理论支持但是它的产生更重要的是源于资源基础论的不断发展
2 两者支持组织的程度不一致职能把活动看为一项职能因而职能人力资源管理只是组织的总体战略的一个被动反应者充当棋子的功能战略则高度支持组织的具有外部匹配与内部匹配两个特征
3 两者部门的角色不一致职能人力资源管理工作只是片面地执行者所下达的任务进行把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作战略人力资源管理从人与日常运作与未来/战略四个角度将人力资源管理的角色分为四种职能专家员工支持者变革推动者
4 两者的结果不一致职能希望通过有效的降低组织的结果并不完全指向的提升现代战略理论把人力资源视为组织的战略资产其结果直接指向组织的以及长久竞争优势的获取
5 两者的和工作范围不一致职能主体仅涉及人力资源管理部门人员管理主体单一化往往容易使与普通员工处于对立状态战略的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参与组织高层领导人力资源管理部门普通员工战略是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态它在保证提升组织方面的战略性职能促进对战略人力资源管理的本质性认识建立战略人力资源管理的方法相对于传统而言战略人力资源管理的方法涉及到对什么是战略和什么是战略人力资源的界定虽然多数的学者已经认识到的重要性但对于战略和 战略人力资源的解释和界定仍未能形成一个明确的概念在许多文献中战略的定义多种多样一些学者认为战略就是一种关系即实践与组织绩效之间的关系另一些学者认为战略就是适应性即与组织战略之间的适应性关于战略的另一个难点是如何衡量战略大多数学者和他们的文献都倾向于用的经典理论但是他们关于战略的分类通常是在假定组织已经明确界定的前提下的一种外部性分类未能充分考虑到环境变动与之间的关系
因为对战略界定的多样性形成理论研究方法的多样性大致形成三种基本的研究方法体系
(1)关注对贡献或行为的影响
(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在中的运用
(3)考察与政策和实践之间的匹配程度该研究方法假定外部匹配和内部匹配都对企业有着深刻的影响
在上述三种方法中第一种方法为多数学者所接受包括德莱利(Delaney)莱文(Lewin)曼 (0sterman)伯菲(Pfeffer)休斯里德(Huselid)和凯培利等人他们认为战略能够深度影响因此组织必须确定战略人力资源管理的实践范围并保证能够得以贯彻实施当组织在的实施过程中实践活动必须和组织的战略需求紧密相连同时保证的一致性
休斯里德(Huselid)提出了被认为具有某种通用性的战略方法沿着休斯里德的思路伯菲(Pfeifer)提出16项工作德莱利(Ddaney)确定了7项工作内部职业机会正规系统评价方法利益共享工作安全投诉机制和工作定义有些文献采用这七项工作来检验的三个主要理论观点一般性权变性和配置观分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持大多数学者认为权变性的观点更适合于战略但不应忽视配置实际上工作与匹配与否是直接影响的一个关键因素
但上述这些方法都存在许多相同的局限性对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释例如哪种工作最适合?是否存在最有效的的理想模型?怎样界定战略人力资源范畴?怎样建立人力资源管理与的匹配机制?等等因此多数学者认为战略领域仍存在许多有待解决的问题需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用根据对战略的界定我们提出一个以更清晰地显示战略与公司目标战略外部环境的关系右边的模型是按四个层次来划分的 　整体是一个自行车轮的形状轴心是最外层是开放的外部环境既影响企业战略的制定也决定了企业人力资源环境
第二层是公司战略层面它决定了企业的目标也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次
第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分对起支持作用如人文化结构和领导
第四层面是具体的也可以说是传统工作的重点区域这是体现企业内部的层面既要对公司战略提供支撑彼此间也要互相配合无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进久而久之会缠住轴心导致无法实现或受到损害
战略就是在这样四个层面间发挥作用归根结底的目的是实现战略贯穿于的每一个环节绩效研究的目的在于通过有效管理的实践为保证组织的发展和培育的提供机制和导向
战略的研究包括战略本身的管理绩效或实践绩效也包括战略对于组织(企业运营)的贡献绩效前者涉及的内容主要是对组织的政策和方法实施效果的评价和分析通过具体的开发和利用的与规划不断提高人力资源或工作业绩后者则是通过对组织状况环境与特点的分析力求组织能够成为或实现组织战略贡献者的职能两者相互联系相互制约
从企业整体目标考察战略的核心在于保证和增进米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与关系的概念模型他们认为组织绩效的提高是企业的环境人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系相互作用的复杂系统行为的结果不能单独对企业的产生作用必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式
为获得并保证人力资源管理的管理与之相关的一个问题是绩效是关于什么的? 是收益或是股东收益或是顾客满意许多学者认为现行的人力资源管理(如平衡记分卡等)　未能深刻揭示之间的关系菲里斯(Ferris)提出与之间关系的社会背景理论(Social context theory)这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中通过引入多因素调查(政治文化技术和等)中介联结和约束条件建立了两者之间的动态关系模型
必须指出的是为了充分实现战略的还需进行人力资源绩效的定量分析研究这方面的工作已经取得了一定的进展发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法如问卷人力资源案例研究人力资源竞争基准人力资源关键指标法研究会计学资产模式模式等这些定量研究和分析对于提高绩效发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化这就要求企业实行全球战略(Geographic Strategic Human Resources Management)但从国际的实践来看明显地存在着不适应性Adler调查后指出有两项基本因素造成上述不适应性文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)但Adler同时指出这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础
(1)吸纳全球优秀人力资源
(2)建立具有全球适应性的组织文化
(3)实行战略Baumgater 提出国际化企业人力资源的三项技能文化敏感性和
(Hilter)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观认为在新的环境下应需培训新的技能和能力如信息处理能力学习能力创造能力能力等其他一些学者如HunterBeaumont & SinclairCordero等更加关注全球化趋势下的战略作用和实施战略人力资源管理的方法另一些学者如BoudreauLochBobey & Straud(1998)等人则对中人力资源知识管理信息分享和激励制度给予了深刻的论述
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化企业必须培育全球人力资源的观念这种观念要求企业全球性地思考(Geographic Thinking)全球性地决策(Ceographic Decision)全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域具有不同思想意识和文化观念的人力资源通过全球一体化的开发利用奠定全球经营的人力资源基础 Cordero认为全球人力资源的配置效率取决于的组织制度和知识机制因此全球战略的实施要求企业具有组织和文化柔性全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要
在全球经济中竞争能力将越来越多地依赖于而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力StewartKamocheMiller等人分别从知识资本智力资本和创新资本的角度论述了人力资源全球战略全球激励和全球培训的重要性因此在建立面向21世纪的战略时必须着力培养企业的全球观念协作与团队精神全球沟通开发全球经理人员和全球知识工作者
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，是制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及等均对如何建立企业管理制度有详细指导。
是指界定和保护参与的个人或经济组织的财产权利的和。即形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、关系。它是指企业在、管理组织、管理人才、、管理手段等方法的安排。
在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基础，企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企业财产权利的安排，因而这三者共同构成了现代制度。各朝的制度不同。下文以明朝部分官位说明。
明朝宗人府
明朝为。宗人令一人，左、右宗正各一人，左、右宗人各一人，并正一品掌皇九族之属籍，以时修其玉牒，书宗室子女适庶、名封、嗣袭、生卒、婚嫁、谥葬之事。凡宗室陈请，为闻于上，达材能，录罪过。初，三年置大宗正院。其属，经历司，经历一人，正五品典文移。
太师、太傅、为三公，正一品少师、少傅、少保为三孤，从一品掌佐天子，理阴阳，经邦弘化，其职至重。
、太子太傅、，并从一品掌以道德辅导太子，而谨护翼之。、太子少傅、太子少保，并掌奉太子以观三公之道德而教谕焉。，正三品掌侍太子赞相礼仪，规诲过失。皆东宫大臣，无定员，无专授。
左、，正一品，从一品
左、右丞， 正二品，从二品
郎中， 正五品正六品都事、检校，正七品 照磨管勾，从七品
参议府参议，正三品 参军断事，从三品断事、经历，正七品 知事，正八品
都镇抚司都镇抚，正五品功所功郎，正七品。
一人，正二品 左、右侍郎正三品
司务厅司务 从九品文选、验封、稽勋、考功 四，各郎中一人，正五品
员外郎一人，从五品 主事一人，正六品
正一品，初授特进，升授特进。从一品，初授荣禄大夫，升授光禄大夫。
正二品，初授资善大夫，升授，加授资德大夫。
从二品，初授，升授通奉大夫，加授。
正三品，初授嘉议大夫，升授，加授正议大夫。
从三品，初授，升授中大夫，加授大中大夫。
，初授中顺大夫，升授，加授中议大夫。
，初授朝列大夫，升授，加授朝请大夫。
正五品，初授奉议大夫，升授。
从五品，初授奉训大夫，升授奉直大夫。
正六品，初授承直郎，升授承德郎。
，初授承务郎，升授儒林郎，吏材干出身授。
正七品，初授承事郎，升授，吏材干授。
从七品，初授从仕郎，升授征仕郎。
正八品，初授，升授修职郎。
从八品，初授迪功佐郎，升授。
正九品，初授将仕郎，升授登仕郎。
从九品，初授，升授登仕佐郎。外命妇之号九。
公曰某国夫人。侯曰某侯夫人。伯曰某伯夫人。
一品曰夫人，后称。二品曰夫人。三品曰淑人。四品曰恭人。五品曰宜人。六品曰安人。七品曰孺人。
上述为很小一部分，另有2部，48司，与外派官职，不计其数，难以累述。
另外您说的知县七品只是一部分知县，县分三等。
粮十万石以下为上县，知县从六品；
六万石以下为中县，知县正七品；
三万石以下为下县，知县从七品。
明朝官吏职务
知县－－县长，县法院院长，院长
知州－－地级市市长法院院长，检察院院长
知府－－省级城市，市长法院院长，检察院院长
承宣布政使司－－省长
税课司－－局长
织染杂造－－纺织局局长
巡检司－－－公安局局长
递运所使－－局长
礼部尚书－－，教育部长
兵部尚书－－国防部部长
吏部尚书－－部长
太仆寺卿－－部长（管马的）
鸿胪寺卿－－外交礼仪
司卿－－盖章的，保管御玺
清朝官员等级
分“九品十八级”，每等有正从之别，不在十八级以内的叫做未入流，在级别上附于从九品。
文职京官：太师、太傅、太保、
文职外官：无
武职京官：、掌銮仪卫事大臣
武职外官：无
文职京官：少师、少傅、少保、太子太师、、太子太保、
、各部院尚书、督察院左右督御史
文职外官：无
武职京官：、内大臣
武职外官：将军、都统、提督
文职京官：太子少师、、太子少保、各部院左右侍郎、总管
文职外官：各省总督
武职京官：前锋营统领、八旗、銮仪使
武职外官：副都统、总兵
文职京官：内阁学士、掌院学士
文职外官：巡抚、布政使司布政使
武职京官：
武职外官：副将
文职京官：督察院左右副督御史、宗人府丞、通政使、卿、
詹事、太常寺卿
文职外官：府尹、奉天府府尹、司按察使
武职京官：、火器营翼长、翼长、前锋参领、、
骁骑参领、长史
武职外官：、参将、指挥使
文职京官：卿、太仆寺卿
文职外官：都转司运使
武职京官：包衣护军参领、包衣骁骑参领、王府一等护卫
武职外官：游击、五旗参领、协领、、指挥同知
文职京官：通政使司副使、、詹事府少詹事、太常寺少卿、
太仆寺少卿、卿、督察院六科掌院给事中
京职外官：顺天府丞、奉天府丞、各省守巡道员、
武职京官：二等侍卫、云麾使、副护军参领、副前锋参领、副骁骑参领、
太仆寺马厂驼厂总管、贝勒府司仪长、
武职外官：防守尉、佐领、都司、指挥佥事、同知
文职京官：学士、翰林院侍读学士、翰林院侍讲学士、祭酒
文职外官：知府、土知府、盐运使司运同
武职京官：城门领、包衣副护军参领、包衣副骁骑参领、包衣佐领、
四品典仪、二等护卫
武职外官：、宣慰使司副使
文职京官：左右春坊庶子、参议、光禄寺少卿、给事中、
宗人府理事官、各部郎中、
文职外官：同知、土同知、直隶州知州
武职京官：、治仪正、步军副尉、步军校、监守信礮官、分管佐领
武职外官：关口守御、防御、守备、宣慰使司佥事、宣抚使司同知、千户
文职京官：翰林院侍读、翰林院侍讲、鸿胪寺少卿、司经局洗马、
宗人府副理事、御使、各部员外郎
文职外官：各州知州、土知州、盐运司副使、盐课提举司提举
武职京官：四等侍卫、委署前锋参领、委署护军参领、委署鸟枪护军参领、
委署前锋侍卫、包衣参领、五品典仪、印物、
武职外官：守御所千总、河营协办守备、安抚使、、宣抚使司副使、
文职京官：内阁侍读、左右春坊中允、国子监司业、堂主事、主事、
都事、经历、大理寺左右寺丞、宗人府经历、
太常寺满汉寺丞、监判、钦天监汉春夏中秋冬五官正、
神乐署署正、左右善事、道录司左右正一
文职外官：京府通判、京县知县、通判、土通判
武职京官：兰翎侍卫、整仪尉、亲军校、前锋校、护军校、鸟枪护军校、
骁骑校、委署步军校
武职外官：门千总、营千总、宣抚使司佥事、安抚使司同知、副招讨使、
长官使、长官、百户
文职京官：左右春坊赞善、翰林院修撰、光禄寺署正、
钦天监满洲五官正、汉军秋官正、和声署正、
僧录司左右阐教、道录司左右演法
文职外官：布政司经历、理问、允判、直隶州州同、州同、土州同
武职京官：内务府六品兰翎长、六品典仪
武职外官：卫千总、安抚使司副使
文职京官：翰林院编修、大理寺左右评事、太常寺博士、国子监监丞、
内阁典籍、通政司经历、知事、太常寺典籍、太仆寺主薄、
部寺司库、兵马司副指挥、太常寺满洲读祝官、赞礼郎、
鸿胪寺满洲鸣赞
文职外官：京县县丞、顺天府满洲教授、训导、知县、经历、教授
武职京官：城门史、太仆寺马厂协领
武职外官：把总、安抚使司佥事、长官司副长官
文职京官：、銮仪卫经历、科中书、、詹事府主薄、
光禄寺署丞、典薄、、助教、钦天监灵台郎、
祀祭署奉祀、和声署署丞
京职外官：京府经历、布政司都事、盐运司经历、直隶州州判、州判、
武职京官：七品典仪
武职外官：游牧副尉
文职京官：司务、五经博士、国子监学正、学录、钦天监主薄、太医院御医、
太常寺、僧录司左右讲经、道录寺左右至灵
文职外官：布政司库大使、盐运司库大使、盐道库大使、盐课司大使、
大使、按察司知事、府经历、县丞、士县丞、
四氏学录、州学正、教谕
武职京官：无
武职外官：外委千总
文职京官：翰林院典薄、国子监典薄、鸿胪寺主薄、钦天监挚壶正、
祀祭署祀丞、神乐署署丞、僧录司左右觉义、道录司左右至义
文职外官：布政司照磨、盐运司知事、训导
武职京官：八品典仪、委署亲军校、委署前锋校、委署护军校、委署骁骑校
武职外官：无
文职京官：礼部四译会同馆大使、钦天监监侯、司书、太常寺汉赞礼郎
文职外官：按察司照磨、府知事、同知知事、通判知事、县主薄
武职京官：各营兰翎长
武职外官：外委把总
文职京官：翰林院侍诏、满洲、礼部四译会同官序班、国子监典籍、
鸿胪寺汉鸣赞、序班、刑部司狱、钦天监司晨、博士、
、太常寺司乐、工部司匠
文职外官；府厅照磨、州吏目、道库大使、宣课司大使、府税课司大使、
司府厅司狱、司府厅仓大使、巡检、土巡检
武职京官：太仆寺马厂委署协领
武职外官：额外外委
元朝官员品级
职官：太师、太傅、太保、中书令、中书省右左丞相
文散官：开府仪同三司、仪同三司、特进、崇进、金紫/银青荣禄大夫
勋官：上柱国
职官：中书省平章政事、行省丞相/平章政事、枢密院/大抚军院知院、御史大夫、宣政院/宣徽院/太禧宗禋院院使、大宗正府札鲁忽赤、大司农司大司农、翰林国史院承旨、集贤院大学士、詹事院詹事
文散官：光禄大夫、荣禄大夫
勋官：柱国
职官：中书省/行省右左丞、枢密/宣政院/宣徽院/詹事院同知、御史中丞、大都督府大都督、大司农/群牧监卿、太常礼仪院/典瑞院/太史院/太医院/将作院/中政院/储政院/资正院院使、翰林国史/集贤院学士、奎章阁学士院大学士、侍正府侍正、内史府内史、大都/上都留守司留守
文散官：资德大夫、资政大夫、资善大夫
武散官：龙虎卫上将军、金吾卫上将军、骠骑卫上将军
内散官：中散大夫
勋官：上护军
职官：中书省/行省参知政事、枢密院/宣政院/宣徽院副使、通政院院使、侍御史、大司农少卿、太仆寺卿、翰林国史/集贤院侍读/侍讲学士、奎章阁学士院侍书学士、隆祥使司/崇福司司使、詹事院副詹事、宣慰司（都元帅府）宣慰使、大都督府大都督、都护府大都护、都总制庸田使司都总制庸田使
文散官：正奉大夫、通奉大夫、中奉大夫
武散官：奉国上将军、镇国上将军、镇国上将军
内散官：中引大夫
勋官：护军
职官：中书省/枢密院断事官、各部尚书、治书侍御史、奎章阁学士院承制学士、各寺卿、内史府中尉/断事官、都漕运使司运使、各卫/各亲军都指挥使司达鲁花赤/都指挥使、左右卫率府率使、都万户府都万户、上路/上万户府/上总管府达鲁花赤/万户/总管、左右都威卫使司使、元帅府达鲁花赤/元帅、宣抚司达鲁花赤/宣抚使、安抚司达鲁花赤/安抚使、招讨司达鲁花赤/招讨使、都转运盐使司都转运使、总管府达鲁花赤/总管、都水庸田使司庸田使
文散官：正议大夫、通议大夫、嘉议大夫
武散官：昭武大将军、昭勇大将军、昭毅大将军
内散官：中御大夫
勋官：上轻车都尉
职官：太常礼仪院/典瑞院/太史院/太医院/中政院/储政院佥院、通政院副使、大司农丞、翰林国史/集贤院直学士、国子监祭酒、宣政院断事官、侍正府参府、武备寺同判、各监太监、都水监都水监、各卫/各亲军都指挥使司副指挥使、宣慰司/大都督府同知、左右卫率府副使、都万户府副都万户、大都督府副都督、上万户府副万户、中/下万户府达鲁花赤/万户、下路/下总管府达鲁花赤/总管、都总制庸田使司副使
文散官：大中大夫、中大夫、亚中大夫
武散官：安远大将军、定远大将军、怀远大将军
内散官：侍中大夫
司天散官：钦象大夫
太医散官：保宜大夫、保康大夫
教坊散官：云韶大夫、仙韶大夫
勋官：轻车都尉
职官：参议中书事、各部侍郎、殿中侍御史、奎章阁学士院供奉学士、（回回）司天监提点/司天监、都漕运使司同知、各卫/各亲军都指挥使司佥事、左右卫率府/大都督府佥事、宣慰司副使、给事中、卫候直都指挥使司达鲁花赤/都指挥使、内史府司马、都转运盐使司同知、大都/上都留守司副留守、兵马司指挥使、大都路兵马都指挥使司都指挥使、中万户府副万户、各府达鲁花赤/知府/府尹
文散官：中议大夫、中宪大夫、中顺大夫
武散官：广威将军、宣威将军、明威将军
内散官：中卫大夫
司天散官：明时大夫、颁朔大夫
太医散官：保安大夫、保和大夫
教坊散官：长宁大夫、德和大夫
勋官：上骑都尉
职官：通政院同佥、各寺少卿、大都督府副使、下万户府副万户、上千户所达鲁花赤/千户、上州达鲁花赤/州尹、都总制庸田使司佥司
文散官：朝请大夫、朝散大夫、朝列大夫
武散官：信武将军、显武将军、宣武将军
内散官：中涓大夫
司天散官：保章大夫
太医散官：保顺大夫
教坊散官：协律大夫
勋官：骑都尉
职官：中书省左右司郎中/客省使、翰林国史/集贤院待制、国子监司业、都水监/（回回）司天监少监、太史院五官正、农政司农政、行军司马、监书博士、掌医监领监官、都漕运使司副使、各处长官司达鲁花赤/长官、江浙江淮等处财赋都总管府同知、大都留守司判官、上万户府镇抚司镇抚、上千户所副千户、中千户所达鲁花赤/千户、各都转运盐使司副使、中州达鲁花赤/州尹
文散官：奉政大夫、奉议大夫
武散官：武节将军、武德将军
内散官：通侍郎
司天散官：司玄大夫
太医散官：保冲大夫
教坊散官：嘉成大夫
勋官：骁骑尉
职官：各部/行省/大宗正府郎中、枢密院/宣政院客省使、回回药物院/御药院达鲁花赤/大使、医学提举司/官医提举司提举、奎章阁学士院参书、中政院/储政院司议、江浙江淮等处财赋都总管府副总管、江西财赋提举司达鲁花赤/提举、内史府谘议、各寺丞、大都河道提举司提举、中万户府镇抚司镇抚、中千户所副千户、下千户所达鲁花赤/千户、儒学提举司提举、蒙古提举学校官提举、各市舶提举司提举、下州达鲁花赤/州尹、詹事院中议、仪卫司副指挥、河防提举司提举
文散官：奉直大夫、奉训大夫
武散官：武义将军、武略将军
内散官：通御郎
司天散官：授时郎
太医散官：保全郎
教坊散官：纯和郎
勋官：飞骑尉
职官：中书省左右司员外郎/客省副使、都漕运使司判官、提举左右八作司提举、国子监丞、大仓提举、备章总院大使、中政院/储政院长史、大都城门尉、都水监/（回回）司天监监丞、警巡院达鲁花赤/警巡使、开平县/宛平县/大兴县达鲁花赤/县尹、都路提举学校所举、下万户府镇抚司镇抚、下千户所副千户、各都转运盐使司判官、上州同知、军民屯田总管府同知、农政司农丞
文散官：承德郎、承直郎
武散官：承信校尉、昭信校尉
内散官：侍直郎
司天散官：灵台郎
太医散官：成安郎
教坊散官：调音郎
职官：各部/行省/大宗正府员外郎、枢密院客省副使、宣慰司/大都督府经历、翰林国史/集贤院修撰、内史府记室、大都留守司经历、光禄寺寺丞授司膳郎、著作郎、上百户所百户、官医提举司提举、广海盐课提举司副提举、各市舶提举司同提举、中州同知、上县达鲁花赤/县尹、詹事院长史、都总制庸田使司经历
文散官：儒林郎、承务郎
武散官：忠武校尉、忠显校尉
内散官：内直郎
司天散官：候仪郎
太医散官：成和郎
教坊散官：司乐郎
职官：中书省左右司/枢密院都事、客省使检校官、都漕运使司经历、御史台都事、察院监察御史、国子学/太常礼仪院博士、太史院保章正/灵台郎、御药院/御药局/行御药局副使、管民提领所提领、著作佐郎、秘书郎、批验所提领、上州判官、下州同知、中县达鲁花赤/县尹
文散官：文林郎、承事郎
武散官：忠勇校尉、忠翊校尉
内散官：司谒郎
司天散官：司正郎
太医散官：成全郎
教坊散官：协乐郎
职官：行省/宣慰司/大都督府/大宗正府/大司农司都事/检校、枢密院承发兼照磨、各卫/各亲军都指挥使司经历、左右卫率府经历、都万户府经历、翰林国史院应奉翰林文字、光禄寺主事、江浙等处财赋都总管府经历、百户所百户、典军司典军、大都留守司都事、大都河道提举司副提举、万户府经历、下百户所百户、儒学提举司副提举、蒙古提举学校官同提举、各都转运盐使司经历、盐场司令、各市舶提举司副提举、中州判官、下县达鲁花赤/县尹、都总制庸田使司都事、军民屯田总管府判官
文散官：征事郎、从事郎
武散官：修武校尉、敦武校尉
内散官：司阍郎
司天散官：平秩郎
太医散官：医正郎
教坊散官：和乐郎
职官：中书省/行省照磨/管勾、工部架阁库管勾、礼部照磨、御史台/大都督府/大司农司/宣政院/宣徽院/集贤院/太常礼仪院/典瑞院/太医院/将作院/通政院/中政院/储政院管勾/照磨、翰林国史院编修官/检阅/典籍、国子学助教/教授、太史院保章副/掌历/校书郎、大都留守司管勾、校书郎、辨验书画直长、司狱司司狱、录事司达鲁花赤/录事、下州判官、詹事院管勾/照磨
文散官：将仕郎、登仕郎
武散官：保义校尉、进义校尉
内散官：司奉郎
司天散官：正纪郎、挈壶郎
太医散官：医效郎、医候郎
教坊散官：司音郎、司律郎
职官：各卫/各亲军都指挥使司知事/照磨、左右卫率府知事/照磨、都万户府知事/提控案牍、大宗正府承发架阁库管勾、太常礼仪院奉礼郎/检讨/协律郎/太祝、太史院监候/挈壶正/教授、内史府照磨/管勾、江浙等处财赋都总管府知事、万户府知事、上千户所弹压、各都漕运使司/各都转运盐使司知事、盐场司丞、都总制庸田使司照磨、军民屯田总管府经历
文散官：将仕佐郎、登仕佐郎
武散官：保义副尉、进义副尉
内散官：司引郎
司天散官：司历郎、司辰郎
太医散官：医痊郎、医愈郎
教坊散官：和声郎、和节郎
职官：枢密院/解盐场管勾、刑部司狱司丞、御史台架阁库管勾兼承发、太史院各省司历/副监候/司辰郎、内正司照磨兼管勾、儒学教授、蒙古教授、家令司/府正司/典宝监照磨
职官：四库照磨兼架阁库管勾、各都转运盐使司照磨、枢密院/解盐场同管勾、提举都城所左右厢官、翰林院/太常礼仪院/太史院/盐场管勾、太史院学正、江浙等处财赋都总管府照磨/提控案牍、司天监提学/教授/学正/管勾、各厢巡检司巡检、下千户所弹压、军民屯田总管府知事
文职京官：翰林院孔目、都察院库使、礼部铸印局大使、兵马司吏目、
文职外官：典史、土典史、关大使、府检校、长官司吏目、茶引批验所大使、
盐茶大使、驿丞、土驿丞、河泊所所官、牐官、仓大使
武职京官：无
武职外官：副都统、总兵从二品1．现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。
2．现代企业管理制度通常实行公司制度，即和股份有限公司制度，按照《》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。
3．现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
4．现代企业管理制度具有合理的，在生产、、财务、开发、、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
5．现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过、被等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。现企业管理制度的四个主要管理对象：人、财、物、信息，后三者都需要人去管理和操作，人是行为的主体。因此，人的管理工作是企业管理的核心，的战略性作用十分突出。
回（汇）报机制
1． 当上级下达工作任务后，任务受领人须在公司明确完成时间内或受领人自定预期完成的工作时间内，督促相关工作人员合作完成。在工作进程中可实时请示汇报，同时要求在规定完成的时间内必须回报工作完成情况。未完成的必须说明未完成的原因及下一步的工作计划。
2．上级负有监管执行、协调各资源帮助下属完成任务的责任。
3．下属在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的问题可即时向上级回（汇）报以求得协助。
通过“下达→受领→→回报”形成一个完整的回路沟通机制。以提升贯彻，从而达到追求更高工作效率的目的。
1． 针对业务及采购的客户资料的资料归档尤为重要，存档的客户资料除须体现客户基本信息外，还须体现目标及成交客户的成交情况、后续跟进情况、生日、性格、兴趣爱好、价值观。如果条件允许，还须体现其客户的家庭成员的组成及上述内容（不做硬性指标要求）。
2． 拜访客户资料表则须体现拜访途径、开始和结束时间、地点、此次谈话内容简要、下次拜访议题和时间、预期达成的目标等。
3． 目的在于公司可实时监管对上述两部门的人员因工作内容、工作时间的造成的监管盲区，特别是出外勤后的工作监管容易进入盲区的跟踪。同时，未防备相关客户联络人的离职，此类表格能为后续的工作人员提供一些信息，使有迹可循、有迹可查，缩短新晋人员与离职人员对应客户的导入期时长。
1． 公司员工每周进行一次总结，总结内容为上周工作亮点，不足之处。
2． 工作的分享，不足之处的改进。
3． 下周工作计划的一个安排。
4． 总结报告按级呈报批复并递交至行政部保管。
增设早会，午餐会等短会。
1．早会总时长不超过半个小时。公司主管级早会10-15分钟，部门早会10-15分钟。主要内容为总结昨天的工作，明确今天的工作内容和计划。
2． 午餐会由各部门自行组织，主要内容为部门内及工作人员当前遇到的问题通过大家集思广益，共同探讨以寻求解决问题的最佳方案；成功经验的分享，促进部门团队人员的工作能力的全面提升。
1．公司目标不明确间接的让公司员工失去工作动力，简单的为工作而工作。明确公司目标让员工了解自己的工作目的和意义。通过愿景目标的激励来实现公司目标进而达成员工自身的目标实现和成就感。
2．在工作中，尽可能让员工参与公司年度规划内目标的中短期目标的制定。使他们有为自己制定的目标在奋斗的快感和有参与公司决策权力的被认同感。
晋升与发展
1. 公司建立自己的人才储备系统和人才梯队。在出现职位空缺及新职位时，优先考虑公司职工并发布内部招聘，执行竞争上岗的做法。
2． 各层管理岗位的主要竞聘项为：
2.1 竞聘人除专业专长外有无全面统筹的能力，
2.2 公司需要专业能手，销售明星。但在主管级以上的岗位
公司更看重竞聘者的德、贤、智。公司需要能制造更多销售（采购）明星的推手来担纲管理重任。
2.3 竞聘成功的培养对象，公司将在1到3个月内对上述方面为培养者着重培养和考核。在主管部门60%以上的员工业绩由于新晋主管的努力得到提升可考虑转正，在未转正前薪资福利待遇不变。
2.4 竞聘上岗的人员必须符合一个前提要求：在本部门或公司内自行培养一个接班人能全面接管竞聘者的本职工作。
2.4.1 竞聘者申请及接班人安排情况以报告形式一并递交人事部。
3．公司及人事部将对公司内部竞聘者的竞聘情况进行保密。
4． 由于公司内部管理岗位有限，为增加员工的荣誉感及某种虚荣心的满足，建议在原有薪资待遇的前提下增设一些岗位职称，如：见习采购员、采购员、高级采购员、见习采购经理、采购经理、见习采购部经理、采购部经理。业务部及其他部门以此类推采取岗位梯队制。
合理化建议
合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的制度。主要作用是鼓励在职职工直接参与管理，并可以通过上情下达让企业管理和员工保持经常性的沟通。
1． 设立意见箱
2．员工及各层管理可采取匿名和署名的方式提供建议。公司每周六统一归纳交审批，在下星期一以板报等形式公布批复内容及建议采纳情况。
3、 被采纳的建议提供者（有署名的），视建议的重要性给予人民币50元~100元的奖励，此项奖励不设封顶，奖金随薪资一并发放。
1. 通过完全授权的方式，可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工的创意、潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现。这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系，达成员工有主人翁精神的养成目标及要求。
2．监管方式：实时向主管上级会（汇）报工作进程。
3． 主管上级应更多的从侧面引导、激发员工创意，以经验分享的形式适可的给予协助，营造充裕发挥能力的氛围和空间。
1. 在节假日，休息时间有目的的组织一些娱乐（竞赛）活动。以部门或小集体形式参加竞赛。目的在于缓解工作压力的同时提升员工的，对集体的进一步领悟。力求将义阳打造拥有一荣俱荣牺牲精神，一损俱损团队意识的有凝聚力的团队。没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障信息管理系统的有效运转，我们必须建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。建立完善的信息管理制度主要包括以下几个方面：
1. 建立原始信息收集制度
一切与组织活动有关的信息，都应准确毫无遗漏地收集。为此，要建立相应的制度，安排专人或设立专门的机构从事原始信息收集的工作。在组织信息管理中，要对工作成绩突出的单位和个人给予必要的奖励，对那些因不负责任造成信息延误和失真，或者出于某种目的胡编乱造、提供假数据的人，要给予必要的处罚。
2. 规定信息渠道
在信息管理中，要明确规定上下级之间纵向的信息通道，同时也要明确规定同级之间横向的信息通道。建立必要的制度，明确各单位、各部门在对外提供信息方面的职责和义务，在组织内部进行合理地分工，避免重复采集和收集信息。
3. 提高信息的利用率
信息的利用率，一般指有效的信息占全部原始信息的百分率。这个百分率越高，说明信息工作的成效越大。反之，不仅在人力、物力上造成浪费，还使有用的信息得不到正常的流通。因此，必须加强信息处理机构和提高信息工作人员的业务水平，健全信息管理体系，通过专门的训练，使信息工作人员具有识别信息的能力。同时，必须重视用科学的定量分析方法，从大量数据中找出规律，提高科学管理水平，使信息充分发挥作用。
4.建立灵敏的信息反馈系统
信息反馈是指及时发现计划和决策执行中的，并且对组织进行有效地控制和，如果对执行中出现的偏差反应迟钝，在造成较大失误之后才发现，这样就会给工作带来损失。因此，组织必须把管理中的追踪检查、监督和反馈摆在重要地位，严格规定监督反馈制度，定期对各种数据、信息作深入地分析，通过多种渠道，建立快速而灵敏的信息反馈系统。1．通过稽核，提高执行力：通常讲到执行力，是被迫的使我们每一个人要把应该做的事情执行起来，被迫记住这句话，被迫使你提升执行力。首先将通过专员的稽核来使我们每一个人的工作计划达成率提高，这仅针对我们做还是没做，还没有考虑到我们所做事情的质量或效果。
2．通过稽核，发现问题、让问题无处可藏：
我们企业里面第一件事要做的是打假，打假不仅是一些假数据、假动作；还包括企业里通常发现不了的问题，在很多情况下问题被掩藏掉了，或者是我们还没有把问题的真相找到。所以我们要通过稽核、通过检查让问题真实的暴露出来。
3．通过稽核，客观公正处理问题、划分责任：
通过稽核发现问题，同时必须要对问题进行处理和进行责任的划分。稽核体系的建立，最终是一定要让责任人为此买单，而责任的划分，必须保证客观、公平；例如在《制度》中涉及到赔偿的地方，把公司从一级到六级的所有的人员都列入到这个赔偿的范围里，也就是说有可能我们的一个员工所造成的损失，最终要追究到总经理头上去。所以根据赔偿责任划分标准、按照不同的赔偿比例，即使在无法了解真相的时候，也会按照不同的比例去划分责任。
4．通过稽核，促进目标、计划的达成：
这里讲的计划更多的是指公司经营和管理的，通过稽核、通过检查、通过监督确保公司年度目标和我们的月度、周度、日度的工作计划有效达成。
5．通过稽核，促进流程、制度的落实：
企业花费大量的人力、财力制定了许多管理制度、，这些流程是中的基本法。虽然每个企业都希望制度的制度得到有效的落地执行，但往往由于新人的加入、不能坚持等原因，导致企业的工作效果甚微。因为每一个人都是有惰性的，当人遇到流程、制度约束，当你自己很不舒服很痛苦的时候，就需要通过稽核，这样一股外力促使你一定按照流程制度来执行。有了流程制度的落实最终你的目标、计划达成才有保障。如果计划达成并不按照我们的流程制度运作得到的，恐怕这种达成也只是偶尔为之吧！试问2014年、2015年呢？
6．通过稽核，形成内部制约机制和控制体系：
企业中，既有一张看得见的行政控制网，还有一张看不到的制约控制网，制约控制体系是在控制网范围以外的一套管理模式，由于它的隐蔽性和每个人身上具有的人情，在管理中并没有引起的太多注意。就算企业有上述两套控制体系存在，也多半会因为企业自身原因致使两套体系不能紧密结合，缝隙太大，不能发挥同力作用。通过稽核体系的导入将企业两套体系进行重新组合，将内部制约和控制变成一套完整的管理体系。
7．通过稽核，打造人才培养基地，为公司输送人才：
通过稽核为公司输送人才，输送什么样的人才呢？作为稽核人员，以前可能是部门经理、也可能是职员，甚至是一名现场的作业人员，但这些都不重要，只要你在稽核的岗位上真正的把整个公司的流程制度包括年度经营计划、工作计划、年度预算等全部了解清楚之后，你就可以在公司做真正的高层了，就是“批量的培养总经理”。
8.通过稽核，关注过程、控制细节：这几个字的重点就是在过程中反复强调细节。
9.通过稽核，形成雷厉风行的执行文化：
很多公司的企业文化有一条是：“绝不找任何借口”，用我的理解就是雷厉风行；执行的核心：就是说到就要做到。当出现问题时，首先从自己开始查找原因，当需要承担责任时，首先想想自己有哪方面的过错，而不是把问题或者责任推给别人。在企业里，我们必须要打造出这种文化：就像军队一样。
10.通过稽核，解放：
在稽核体系建设中，最终的目的让每一个人学会检查，学会互相检查；让领导脱离我们日常事务的处理，当人人都能在流程体系下进行自我与相互检查时，目的就达到了，领导从日常的事务中脱离出来，做领导该做的事情。在泽亚企管辅导的项目调研报告里面写过一句话：“各级领导都在降级使用”，大家还记得吗？领导做的不是领导的活，领导干的不是领导的事，领导天天去解决异常问题，变成了救火队长。所以我们2013年通过体系打造让领导真正的能成为严格意义上的，做更重要的事情。企业管理制度的执行，是企业管理的实践者。他们既有联系又有区别：制度是文件，是命令；执行是落实，是实践；制度是执行的基础，执行是制度的实践，没有制度就没有执行；没有执行，制度也只是一只空壳。所以要想贯彻落实企业管理制度还需做到以下几个方面：
1、需要加强企业管理制度和执行所设的内容在员工中的透明度。员工是企业管理制度落实到位的主要对象。如果员工连遵守什么、怎样遵守都不明白或不完全明白，就是没有目的或目的（目标）不明确，后果将导致公司制定的管理制度流产。企业管理制度是员工在工作中不可或缺的一部分，制度遵守得好坏，取决于员工的工作态度和责任心。如果员工把平时的工作表现和制度执行的好坏程度分开来衡量自己是不恰当的。因为制度和工作在性质上不可分，是相互联系和依存的。制度遵守得好，工作起来就好，就顺心，没有压力；反过来，工作上的每一次过失和失误，大多是不遵守制度、遵守制度不彻底而引起的。因此，遵守企业管理管理制度虽然提倡自觉性，但同时不能忽略强制性，对少数员工实行罚款、辞退、开除等执行措施是很有必要的。
2、企业管理管理人员在制度和执行上应做到“自扫门前雪”。管理人员有宣贯公司管理制度的义务和责任，制度的拟定者和执行者都应把心态放正，不要渗杂个人感情在制度中。同时要杜绝一问三不知。在企业管理制度的执行上对执行者要做到相互监督，落实，要防止陷进“一根烟、一杯酒、你我大家是朋友”的工作怪圈，这非常不利于企业管理制度的执行。
企业管理制度执行本身就具有强制性的特征。没有过硬的强化手段，有些刚建立的企业管理制度就是一纸空文。一般地讲，制度的制定，来自于基层，也适应于基层，为基层服务。因此，建立持久的强化执行方案是完成管理制度最有效的方法。当一种企业管理制度，经过一定阶段强化执行后，它就逐渐形成了一种习惯，甚至可以成为一种好的企业传统发扬下去。
企业管理人员应有好的决心，才有好的制度执行力。老板杂志表示：优秀的领导应从宏观角度去监督指导企业管理制度执行的程度，随时检查纠正，调整执行方案、执行方法，不断完善企业管理制度，推动公司制度的执行在干部、员工的行为中的深入度，坚持用诚实可信、勤恳踏实的务实敬业作风去感化和影响自己的下属，为自己的工作服务，为企业服务。最好的企业员工标准，头脑清醒，和企业融洽相处，在工作中产生智慧，这样近乎完美的员工,哪里有，是不是神话故事里面才会有的呢，运用我们传统的文化理念就可以做到。
首先介绍传统的文化理念, 我再举例说明传统文化在当代企业管理中的威力.
我们中国人一般对人的观念有恭敬、和、善等等。介绍为什么要这么去做的，或者说介绍这么做对自己修身的益处在哪里的，有管子《内业》。具体信息可以查看敬守注管子《内业》详解。内业的基本规律，正形-----恭敬-----摄取德----守善，知道当止则止，要返归自己。人生存的环境是要和、要宁静。等等。这是做人修身的规律。要是和后来的道教和佛教相比较来说。这个也是成仙成佛的规律。至少是不违背道家和佛家的思想的，真实是这样的吗？我们不要对此有任何怀疑。这些都被很多学者或实际运用过的人证实，争论起来一千年也说不完.
我们这里谈的是企业管理，我们从实例中来看看这么做有什么效果。或者说把中国传统的做人方式和现代的工业做事方式结合起来会是怎样的状况。
第一、正形 企业的新员工进来，首先第一步，要介绍厂规，职责等，是说要怎么做合理，也就是规范人。而中国传统的“正形”，是从心里到形式上都要做到端正。拿企业内部来说，　要外貌端正，　工作待度端正，　工作环境要端正，使用的物品等等都要端正，就这一点，比入场前简单的培训不知道要高明多少哦 。另外，和5s里面的整理、整顿、清扫、清洁、修身相比较，用正形的说法来指出工作中的问题，没有指责的意思，员工容易接受，工作中的关系也融洽。我看老板考察工作的时候，只要用‘正形’的观念来说服员工就可以了。
第二、恭敬 内业里面讲恭敬，意思是，做到敬，人的神气就安定，就可以守住精气。否则心神不安。不仅是对人的恭敬，对事也是恭敬的。　恭敬别人，别人受其影响，也会心神安定，所以要相互恭敬。　在企业内部，企业的上下同事间做到恭敬，那沟通起来效果会是非常融洽的，处理问题效果会快的多。做到对事恭敬，工作上的功效也高的多。而当今中国内部企业的人事关系，谈不上恭敬。奇奇怪怪的人事关系都存在。更没有发展到对事情恭敬这个层次上。
第三、摄德 内业里面讲“正形摄德”“形不正德不来”，意思是说只要形态端正了，就会有收获。否则做什么都做不好。就像上面说到的，要是工作待度端正，　工作环境端正，使用的物品等等都做到从认识上到形式上的端正，怎么会没有收获呢。　当今的管理人员不知道苦口婆心的做了多少工作，还没有这个“正形”的说法好，　没有这个效果明了。
做到从认识上到形式上的端正，对人和对事情的恭敬，加上公司内部创新制度的引导，如果和全员品管制度相互结合，员工就会有发挥自己智慧的空间， 这种工作场面是何等的壮观。
第四、守善 内业里面讲的守善，是讲人应该有个什么样的德性问题，不要走错道了。就是树立个做人的标准。标准就是“善”。拿到企业内部来讲，企业的行动标准自然是上级的荣誉-产品质量-企业的信誉-客户的利益-用户的利益等等。但是没有把企业工作中的善，和人本身的守善结合起来。学习了内业的知识，就知道，善是人本身的需求，是个性的需求。做到让员工自身具备善的本性。这点来说，当今的企业管理，想都没有想到这一点。更谈不上做到了。
另外，我这再举一个管理上常用到的例子说明。用pdca流程，来说明，采用传统中国文化的特效。
pdca,在实际管理中，一般都在接受这个观念，但实际运作上，口头上多，实际中大多省略。没有按照其具体流程一步步做下来。好，又坚持不下去，为什么会这样呢？ 如果拿《内业》的理论来分析这个状况的话，就是“过知失生”，就是说，求的太多会丧失生气。老是这么循环，抓的过紧，就没有生气了，生气都没了，自然坚持不下去。这是内业的观点。如果按照内业的理论，怎么来做pdca呢？
内业里面有两个重要的概念，是“止&和&反&，说认识问题的时候，当止就止，认识不清楚的时候，要停一段，停一段之后再接着去探求。如果不停下来，紧追不舍的去认识，就会“过知失生”；如果搞pdca ,就是几个pdca之后，一个问题还没有解决，就要停一段时间，再接着pdca.
还有个&反&的概念，内业里面的反，是说，认识一个问题后，做的总结，要返回到认识问题的本身或人，这样做的意思是讲，神气动了，要返回原处，，如果不反，神气就跑另外的地方去了。 结果就形神不统一。如果'反'了呢，精气不仅不散失反而增强。就paca里面来说，就是返回倒plan ,再返回到执行者身上，就是执行plan的人或组织。
举一个简单的例子，比如特殊情况下要做100个产品，甲主管来负责这个事情，先规划什么时间，调配材料人员，了解产品要求，再选择机台地点等，就是plan的过程， 接下来去do， 结果check发现做了55.4个，最后action看看怎么做的当与不当，为什么做不了100个，为以后工作做引证。，这是一个简单的pdca流程。
如果按照内业的理论，就是pdca 之后返回到plan， 再返回到执行者甲主管，英文表示，反用back ，人用man,，就是pdcab( bp--bm）。 就是说做出check之后，在回到plan上，看看今天的这个计划，是这么结果， 再返回到甲主管身上，看看，甲主管是这么做事情的，效果是这样。还可以接着反到这个特殊事件上，看看对特殊事件的处理印象。这样做下来，不仅工作方法还是执行者的能力都能有更好的提高。这也是人的规律，按照这样规律做，会神气逐渐增强，上至君子，下至庶人，无一另外。
另外，再说说人的心里适应环境，就人的本性来说，内业上要求宁静， 欢畅。搞的人很激动。从人性上来说是不当的，运用不好，反作用要大于预期的效果。宁静，不仅是工作环节中的静，也要生活环境的静，有的企业做的很好，在公司内设立浴室，让员工家人都可以去享用，安排员工子女就地上学等。
内业讲的是人自身的规律，对于一个企业来说，所有的培训课程，都要符合人的规律，不符合，就要受到自然而然的阻止，从现象上来看，就是难以执行和持久，《内业与企业管理》课程，就是一个全面体检的项目，把所有的公司制度和培训课程都考察清楚，使之符合人的自身规律，以使之发挥最佳的效果！
对于企业管理人员本身来说，为什么要引用内业的精神呢！综上所述，内业的过程是精、气、神、智慧不断增强的过程，人的身体体质也会不断完善！如果按照传统的说法，就是合乎“道”。做到‘形正’ ‘恭敬’，精神就稳固，不被外物干扰，不会神不守舍。现实工作中，人往往是按照外部的指使来做事情，被外界的事物牵着走，把自己不知道放在哪个位置上了，自己的追求和现实不能统一，就是典型的魂不守舍。按照内业的观点是形和神不统一，如果你知道‘正形’的观点，把每一步都放端正了，就会“正形摄德”，再做到“止&和&反&，做到这样不仅神气不散，精神就还会不断增强，形体也不断稳固，不会搞的象丢了魂似的，加上不断学习改进，人的气魄也提高，对自己人生问题也会逐渐的认识明白，对自己以后的发展起到决定性作用，待人处事的能力就上来了。所谓的“谋事在人，成事在天”，这也是谋事在人的最高境界了。
以上的方式可以适当总结一下：重点是讲解内业里面人性的基本知识。
在员工的训导上，讲解人性的知识之后，使得员工们了解人内在的规律。如同了解机器的规律就可以操作机器一样，知道了人的本质规律，自然就会调理自己，完善自己。从而在工作中达到养生、处世、增长智慧的目的 。
管理制度上运用人性的规律是这样的： 人性最基本的规律，讲究，正形、守善恭敬，这样智慧就会增长。 正形就是做事的时候心态和形态都要端正。正形的教育是教导员工在工作中，心态要好要端正，保持工作环境整洁和使用到的工具摆放整齐整洁等等， 守善恭敬就是处处保持善心和恭敬心。 守善的教育，要教导员工不仅善心的对待人，而且要善待工作中所有用到的道具等，如果做到这样的工作场面应该是很了不起了。更重要的一点，人性有一条基本的规律“正形摄德”，是说形态端正，就会有所得，就是长智慧。在工作中长的智慧，自然是对工作方法的改进，这样就可以增进产品和服务的质量。
那怎样让员工从心里就愿意接受正形和守善的教育呢。因为我们一开始就教育员工人性的基本知识了，在员工的人性教导里面，就讲到这是人性的规律，这么做符合养生的规律的，。这样达到人与工作，员工与公司共同进步的目的，从而形成一种勃勃生机的合乎当前形式的企业文化。
综上所述，运用我们传统的文化理念，结合当今的国外管理经验，具备头脑清醒, 上下级恭敬的融洽相处, 在工作中产生智慧并运用智慧的企业团体是能具备的。
把传统文化和当今的企业文化相结合，也是时代的需要，中国 要转变成工业化的国家，必须要有文化的基础为之开路。要把传统的观念和当今工业化生产的人事关系相结合, 形成新的工业文明，只有这样，人们思想上的矛盾才可以消除，人们才能很好的适应新时代下发展环境，才能很好的为社会的发展做出贡献。也只有这样才能彻底的完成农业国家向着工业化国家的转变。
中国传统的文化思想有儒释道三家比较完备，接受的人多。释家的思想是讲出世的，是说人不是生命的终点，成佛才是人生的目标，这样直接用在管理上不合适，当然我没有否定释家的意思； 道家的思想，象道德经里面说的，一生二，二生三；有生无，无生有，有无相生，等等的这些言辞在当今的管理上难懂，不好运用，当然我没有否定道家的意思；儒家的思想，运用在管理上，有强加的意味，好，没有说为什么好。对员工来说，可以接受也可不接受。而《内业》既说原因也说结果，和儒释道的思想都切合不违背。运用起来，就象拿一把老虎钳和拿一把扳手一样的实在，更为重要的一点，内业所说明的人的规律，和当今企业内部的管理上的规律，是一致的。所以，用内业做为传统文化在管理上的主导思想，非常合适。
适合国情的工业管理环境，一是本土文化与现代的生产方式融合， 二是用自己的文化管理现代的生产模式。
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