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服装业产品策略分析
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《2009年中国缫丝加工行业市场调研及投资分析报告》首先介绍了缫丝加工行业的运行概况，接着分
该报告为独家首创数码产品袋行业数据监测深度调研分析报告，此报告为个性定制服务报告，如果该报告
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该报告为独家首创地毯、挂毯制造行业数据监测深度调研分析报告，此报告为个性定制服务报告，如果该
&&& 2008年到2009年，因金融海啸引发市场变革，在中国服装品牌竞争阵营里好似一阵龙卷风。
　　而广东，生产廉价大众化服装的加工厂却在加紧加班与下单。
　　当服装管理专家杜夏接到一个电话：“不是说经济危机么？怎么我们这里天天都必须加班啊？”没错，这正是核心堂管理公司的一个旧交，他们是以批发为经营模式的服装公司。
　　的确，就这一年间，虽然中国本土中高档成衣品牌大多受到不同程度的打击，可是，南到虎门富民，北到沈阳五爱，熙熙攘攘的成交人群不见稀少。并且大众快销品牌的生意仍旧红火。
　　为什么如H＆M这样的品牌被排队抢购？为什么定位高的百货公司灯火通明却人流日渐稀少？而为什么国外奢侈品大牌却又在中国开了新店？又为什么批发市场，如北京动物园、大红门的成交额却在2008年到2009年比往年环比有上升态势？
　　在杜夏看来，知道每年4万亿时尚消费都去了谁的口袋，是制定商业设计定位和产品策略首要解决的问题。
　　大众快销与批发的新一轮博弈
　　在讲解时尚消费趋势的时候，杜夏认为把服装按照产品分类的方法太OUT。作为品牌企业，当下在管理战略分析的时候，更多管理者把品牌的竞争对手当成同一营运模式的品牌。而大的渠道分类影响着品牌企业思考营运模式，这是北京核心堂品牌管理首席顾问杜夏抛给记者的一个新思路。
　　通过产品盈利模式分类，当前本土成衣市场被杜夏分为批发、大众快销品牌、中高档品牌和设计师品牌四大类别。如果还有第五种，杜夏认为只能归类为“其他”。因为其他类包括网络销售、邮购或者精品店销售，其份额很小，未来三年尚不具备可观盈利商业价值。
　　据核心堂品牌管理机构提供调研数据综合分析，这四大类别分别占据整体消费份额。
　　2008年一整年的全国时尚消费数据可以展示给业内两大主角：大众快销品牌企业群与批发商家群。
　　杜夏告诉记者在2009年度，批发类商户成交却有回暖现象。事实上批发类商户的特点是很可能连续经营5到10年，年商业业绩一直徘徊在5到6亿元没有突破，并且利润会逐年降低。而在批发市场上有15年以上经营历史的商家在今天的业绩增长与市场刚性需求有关。
　　批发、大众快销品牌、中高端品牌和设计师品牌在营销法则上，本土中高端品牌营销模式相对内敛，行销手法相对稳健；设计师品牌通常利用跨界营销打文化、环保以及时装周牌；而在营销、广告、市场推广方面最大手笔的，通常是批发品牌与大众快销品牌。
　　杜夏用简洁的语言向记者描述了两种不同运营模式的营销特色：“批发品牌的营销方式往往高价聘请代言人，身价高昂的代言人一请就可以显示出商家雄厚的资本实力，从而征服代理商的心。批发商的渠道建设成本往往是最低的，只用通过十几个代理商就可以把产品推向全国各地，代理商就相当于品牌的分公司，除了价格方面，代理商可以什么都不用听品牌总部的，而由于代理商承担风险，所以批发商是零库存的。大众快销品牌则是通过公共媒体，比如时尚媒体、电视、网络上用大牌明星作平面广告的方式，直接与终端消费者视觉互动，大众快销品牌的渠道特征是市场会集中在二三线城市的黄金旺地，现在也很流行做大店。”
　　因为渠道不同引发的运营模式不同，这两种品牌也会有不同的广告费用支出渠道，大众快销品牌由于要跟紧时尚同步，广告费用由企业自身支出，而批发类品牌的广告费用支出是由不同地域的总代理承担的。
　　有一位业内资深领导曾经说：“在本土很多服装企业大打品牌牌的时候，很难真正在管理上品牌化，因为他们品牌的渠道自己作不了主，既不是直营店也不是特许加盟店，而是被代理商直接拿了产品去卖，这不叫品牌。”
　　其中，大众快销品牌在中国市场的代表品牌有ZARA、H＆M、欧时力、美特斯?邦威、佐丹奴、ONLY、艾格、MNG、以纯、Lee。而批发类品牌实际上有两类：一类是根本叫不上名字的产品商家，还有一些品牌大家耳熟能详，盈利本质仍由批发运营模式支持。
　　不同品牌模式在市场中各显千秋
　　经调研数据综合分析，在备受金融海啸与消费下移影响下的2008年到2009年本土服装市场，大众快销品牌与批发商家市场获得机会，虽然设计师品牌所受影响不大，而本土中高端时尚品牌市场却受到一定的动荡影响。
　　在核心堂品牌管理机构提供的图表中可以看出2008年中高端品牌的整体市场份额还占4万亿总额的24%，也就是有近9600亿男女装中高端品牌的时尚消费成交量。这些品牌中有雅戈尔、白领、应大、七匹狼这样的知名品牌，也有蓝地、哥弟、玖姿、华鑫这样的市场型品牌。
　　到2009年年中，这一定位品牌的市场份额业绩比去年同比缩减了将近6%。而批发品牌却同比增长30%以上。
　　杜夏以核心堂曾服务过的几个典型品牌为例，以快销品牌A、中高端品牌B、设计师品牌C以及批发品牌D的年销售额、店面数量、经营年限(如表一)，展示不同产品模式品牌种类更加精细化的市场份额。
　　同时，杜夏强调经营期也决定着品牌的市场拓展与企业成长。从这四个代表性品牌可以读出：首先、这几年来发展最迅猛的品牌类型是大众快销品牌，这类品牌可以做到第一年销售额1亿，第二年就增长到3亿，而第三年就可以增长到10亿，年年都可以翻倍；其次，中高端品牌则需要很长时间培养市场消费群，从几千万到2亿元年销售额往往要花十年时间，对大多中高端服装品牌来说3亿年销售业绩是个顶，很难突破了；再次，设计师品牌却在2000年之后诞生出很多，这是一个附加值最高的盈利模式，而往往规模并不大，年销售额大多不超过1亿元。而批发商家在最近的增长与反弹事实上只是消费下移压力下的偶然现象，实际上批发商家的利润率越摊越薄，倘若不是规模发展的早、品质有保证的批发类商家，在如今快销品牌的价格压力下也不堪重负。
　　“相比之下，快销时尚品牌的单店业绩是最高的、设计师品牌的单店销售业绩是最不稳定的、中高端品牌的单店业绩居中，而批发的渠道维护成本是最低的。”杜夏告诉记者。
　　设计营运――让竞争在稳中破局
　　杜夏告诉记者：“不同的盈利模式也决定了与它们相适应的最佳盈利模式，在产品研发方面，服装企业会根据运营模式的不同在关键的成本支出方面下功夫，大众快销品牌与批发品牌所不同的是大众快销品牌的快，它们以最接近时尚的方式研发产品，在产品研发团队成本方面是大力而精确的，而批发品牌则大多用晚于市场一年的流行元素，并用相对单调的卖点和显著性装饰博得一款多销的业绩。中高端品牌相对设计师品牌往往在工艺方面有科技创新，它们的产品特色通常在看不见的地方，产品本身有很强的核心竞争力；而设计师品牌则是以新的生活理念，独特的艺术风格让钟爱她的消费者稳定而忠诚。”
　　同样用快销品牌A、中高端品牌B、设计师品牌C以及批发品牌D的春夏装零售价和每年研发款式数量来分析对应的品牌风格以及营运特点：从产品定位的应运模式可以看出设计师品牌的利润空间以及发展前景都不错，而从零售价与每年设计研发的款式数量也可以看出研发成本投入最高的是时尚快销品牌。
　　由于快销品牌产品快、数量多、跟流行趋势紧、把握重点流行元素强、产品设计必须适应快速返单和大规模市场，他们不用最新出的面料也不用复杂的设计手法，在产品大众化与推广个性化中获得市场回馈。“它们在产品研发方面不应该也不会重视原创。”杜夏最后强调说。
　　而批发产品的板型与制作工艺最为简单。产品流行往往比时尚晚一年，并且产品价格成本非常低，通常产品成本最贵的装饰都用在最显著的地方。
　　中高端品牌产品很有特色，设计手法多样化、对流行趋势的表现方式与演绎方式具有创造性。并且对供应商方面要求严格，有时候对供应商的创新能力要求很高，对商场依赖非常大，可以说是渠道“窄门子”品牌。
　　本土市场上，这两年最为有代表性的设计师品牌有：艺之卉、卡汶、例外、阿尤、吉芬、天意、达衣岩等。　　设计师品牌渠道集中在步行街、精品街、社区店、娱乐街等地。分布在南方一线城市、北方一二线城市。产品特征是风格性非常强，流行趋势弱、设计特点是以结构设计、面料肌理设计、外轮廓设计为最显著的方法。色彩方面往往用混合度比较高的灰调色彩，有时在设计中也会加入特殊的民族宗教元素。
　　综上可以发现四大类品牌模式归类让切片后的市场非常清晰，也让相似定位品牌的产品特征显著。
　　杜夏告诉记者：“产品定位是品牌战略的一部分，产品战略的重点是设计定位与产品竞争策略，设计运营管理决定战略的落实程度。设计不是单纯的设计问题，实际上是设计决策、设计管理以及单品设计组合问题。很多企业老板或者管理者让设计人员做产品和商业设计定位，就好象让脚指头思考。更重要的是让企业老板知道脑子的事情只能由大脑完成。而设计要从商业角度出发，设计是个商业游戏，必须遵守商业规则，避免让十佳设计师成为商业毒药，而让设计成就品牌竞争力。”
　　记者手记
　　作为专业媒体人，在完成与杜夏专家长达5小时对话之后了解到，杜夏想要表述的是一个产品风格与盈利模式的匹配规律。虽然，核心堂出示的所有数据，杜夏强调：“数据不是百分之百精确”，但是根据本报记者与去年相关部门数据核对发现，这组数据完全可以表现最真实的市场比例。而看上去装束非常前卫，很像90后的杜夏，完全没有传统专家的概念化形象。对于平时生活上完全“不能自理”的她却为国内外400多个品牌效力，从设计工作到管理顾问已有18年时间。
　　杜夏告诉记者：“实际上一个品牌的品牌基因从诞生起就已经被老板感性定位，并且产品的盈利规律决定了业绩增长空间与市场位置。在运营过程中需要不断优化而已。”而杜夏的核心堂品牌管理机构也以SRPD为理论基础，帮助各种不同盈利模式企业从市场分析中让产品战略与营销战略匹配。用杜夏的话来说：“我们每天要思考的无非是挣多少？拿什么挣？怎么让我自己挣的多而别人挣的少。第一是目标，第二是产品战略，第三是竞争战略。”看来本文的内容只是涉及了前两个内容而已。
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提升店铺销售业绩的黄金策略
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　　《提升店铺销售业绩的黄金策略》通过对各种影响店铺销售的因素，各个操作环节的逐一梳理，条分缕析，一一破解提升店铺销售业绩的途径和方法。特别贴近销售实战，在提供技巧的同时，深入剖析了背后的原理。
概述第一篇
提高店铺顾客数量第一章
黄金策略一：客流量第二章
黄金策略二：客层第三章
黄金策略三：进店率第二篇
提高顾客单次购买量第一章
黄金策略四：初步接触率第二章
黄金策略五：试穿率第三章
黄金策略六：试穿量第四章
黄金策略七：成交率第五章
黄金策略八：成交量第三篇
提高顾客购买频率第一章
黄金策略九：回头率第二章
黄金策略十：转介绍率店铺营业额自我诊断表
　　第一章
黄金策略一　　客流量本部分将重点研究选址，因为店铺位置直接决定着客流量。　　一、找到一个好的位置，代表店铺成功了一半在中国历史悠久的商业文化中，自古以来非常重视“地利”，认为占有“地利”的优势，就等于先天享有大量的客户资源。民间一直有用“风水”解释商业经营好与坏的文化传统，除了“龙脉”“人脉”等形象的说法，还流传着“店不卖钱移闹市，生意不好调柜台”等商业谚语，这些都说明，前辈们从自身的经验积累出发，已经认识到：正确的选址是销售成功的基础前提。　　据说，麦当劳的创始人雷?克罗克曾经说过：“我们开店有三个原则，第一原则是选址、第二原则是选址、第三原则还是选址”。当他在得克萨斯州立大学讲演时，更是点出了位置的重要性。他问在场的每个人：“谁能说出我是做什么行业的？”大家都认为是在开玩笑。经过再三追问，才有一个学生大胆地喊：“所有人都知道，你是做汉堡包的”。雷?克罗克却回答，他真正的生意其实是房地产。因为雷很早就注意到，位置是每个分店经营成功的第一要素。今天，麦当劳已经拥有世界上那些最值钱的街角、路口的黄金地段，成为名副其实的世界上最大的房地产商了，所拥有的房产价值甚至超过教会。　　无独有偶，华人首富、亚洲投资界超人李嘉诚关于房地产价值，也有一句人所共知的投资名言：第一是地段，第二是地段，第三还是地段。这一观念的正确已经被他成功的投资实践所验证。实践证明，在商品类别、质量和服务水平方面基本相同的条件下，店铺不同的地理位置，会导致销售业绩的巨大差距。　　……
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