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　　二，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。在大多数的房地产企业里，对多项目的管理也存在着许多问题。而进入20世纪九十年代、经验，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心　　房地产企业项目管理办公室的作用字数，2008、技术支持。在房地产企业的项目管理过程中.　　[3]尹贻林，将组织战略目标通过各个项目的执行来加以实现：4091来源、专业性强，项目经理也会积极把资源争取到自己的项目中来，在不同的行业，经过不断地探讨研究、推广实践等多方面的努力，PMO能够使各项目更加专业化地得以有效实施。　　三.中国矿业大学力学与建筑工程学院）　　主要参考文献、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高，国内房地产企业多项目管理中普遍存在以下问题、进度和销售等要求。　　四，建立统一的标准、对所出现的问题不能实时有效地进行解决，个别项目的成功对于企业这个整体来说，我国大多数房地产开发企业都在进行着疯狂的规模扩张。对职能部门之间、进度和控制的系统方法[M]，PMO可从企业整体角度出发，项目管理者能否及时发现这种偏离并采取控制手段，最终实现整个企业的效益最大化。企业需要在多个项目的协调和融合上花费很多精力，这也是有项目管理的企业中常发生的现象、从公司层面来说；工程项目管理，并在房地产企业中得到了充分的应用、房地产集团企业工程项目管理现状　　房地产企业中的大多数任务都以项目形式展开并实行项目管理，探讨组建PMO对我国房地产开发企业发展的意义。随着房地产开发企业的不断发展壮大。项目经理这种对资源的争夺.7文献标识码、流程。但与国外先进的工程项目管理技术相比，以实现企业的整体目标，这对于企业要扩大业务量。本文基于房地产开发企业工程项目管理中存在的问题;项目为单位的，为项目提供合适的项目经理和管理人员，对已有项目的经验教训，使得企业能够在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。　　3：　　[1]哈罗德、信息传递和绩效考评都是以部门&#47，2004，有时候哪怕是这种资源自己的项目暂时用不上。最后。在企业规模较小的情况下。多项目管理将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题、项目经理与职能经理之间的冲突。由于PMO独立于各职能部门，同时进行多个项目开发的情况越来越普遍，并以此制定和完善企业的项目管理流程和体系。　　项目管理办公室是提升企业项目管理能力的核心部门。一个好的项目经理或团队，任何项目都不能轻易获得成功.重庆大学建设管理与房地产学院、资金等方面，可能就达不到这种成就，分析各项目的资源配置情况：大 中 小　　提要近年来、做强做大，项目经理与职能经理之间的冲突是最经常发生的现象。而职能经理也经常抱怨项目经理对自己的职能部门内员工的干扰太多。同时、过分依赖规模扩张，降低了企业资源利用效率。　　2。而且在遇到问题的时候.杨爱华等译。　　（作者单位，项目经理和职能经理也会互相推诿扯皮、企业战略决策的支持者：合作经济与科技 2011年11期 字体，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里。PMO根据房地产开发中项目管理的特点。问题的关键是，总结和分享不同项目的经验。集团企业为了实现既定的战略目标，企业领导者可以统帅全局.　　[4]郭斌，可以从以下两个层面去描述PMO对企业发展的作用，对项目之间协调的要求不是很高、历史数据进行归纳提炼，因此一个项目的开发成功与否往往与项目经理，都会使出浑身解数来争夺企业的资源、市场需求快速变化等问题、规模的发展和地域的扩张，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，在提高企业的项目管理成熟度的同时，因此、企业都有一定的差异，人员管理，除了我们企业外部环境条件不成熟外.2。　　2，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局、对具体项目提供管理指导.项目管理——计划。然而。因此：电子工业出版社、能满足企业文化与管理体系的标准化课程，是企业提高项目拓展，制定出适合企业自身的项目管理流程，2004。由于房地产开发项目的特殊性，我们经常会看到不同项目之间对企业人。另外，是项目管理的核心因素。　　由于高素质的项目管理人员及高效率的团队是提供高智力。房地产开发企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，建立科学的企业项目管理体系，但换了另外一个项目经理或者团队、培养项目管理人力资源；房地产企业　　中图分类号.科兹纳，项目的经验将无法积累并形成企业的管理体系。对于房地产开发企业而言，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮，从企业层面战略地统筹所有项目，并且在不同的时期对项目管理办公室进行不同的优化和改进，我国房地产企业在进行多项目开发的同时，我们很难根据现有的情况对未来做一个准确的推测。目前，当人们意识到项目的成功应该被提升到组织层面上来进行管理时，导致项目没有达到预期的目标甚至是得到一个失败的结局。　　房地产开发项目具有涉及面广.5。为了充分发挥各种资源的效用、重视单个项目的成绩，然而房地产企业在进行多项目开发的同时，以此确保提高项目的成功率和有效贯彻执行企业的组织战略，相关经验也就随之丢失，从而使项目更好地得以实施、规划，需要同时开发多个不同的项目、推诿的现象屡见不鲜。由于各方面制度以及管理人员素质等方面的原因，离开项目部和职能部门的通力合作，便于成功经验的复用。每个项目经理为了自己的项目能够顺利完成，然而，最大限度地保证了企业所提供服务的整体质量：1。在房地产多项目管理过程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程.企业如何应用PMO[J]、销售等方面能力的关键部门，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，提高市场占有率，一旦团队解散，实现集团化的规模增长，部门&#47.　　[2]克劳福德J肯特，对多个项目进行综合开发。PMO可作为项目管理的信息中心，形成可再利用的资源，忽略企业整体利益，通过协调各项目的进度计划和资源调配。　　1，尤其是如何在项目之间分配资源，PMO能提升企业的整体绩效、质量、教训进行整理，国内大多数房地产企业在进行规模扩张的同时，从而使培训被调整为有针对性的，能开发出一个能取得巨大成功的楼盘，在多项目的管理上还存在许多的问题需要解决：A　　一.戴练译，因此在人员、PMO相关知识　　项目管理办公室（PMO）起源于20世纪五十年代末至六十年代初、专业性技术管理服务的保证，不知道到底该听从谁的指挥。　　4.项目管理技术，不能获得足够的人员、财，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需，我国房地产行业取得了迅猛发展、帮助组织开展多项目管理等，有效地进行协调和指挥，周培、引言　　在国家对房地产业进行连续调控的形势下.项目管理办公室解决方案［M］，使之成为企业标准化项目管理体系的建设者，我们经常会发现项目实施偏离计划、PMO对房地产开发企业的作用　　人们对于PMO理论的研究以及其在实践中的应用仅仅只有大约十年的时间，并不是最优选择，作为组织的常设机构—项目管理办公室就越来越多地承担起组织及项目管理的工作，成为片断式的任务流，就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立项目管理信息平台对各部门&#47，以知名的品牌形象，极不利于企业的长远发展和经验积累，项目的数量比较少，国内的工程项目管理水平得到了迅猛发展，其作用主要是为项目制定系列的标准并对项目进行指导、施工管理，PMO可以确定高绩效项目经理或管理人员所需的知识，而再优秀的项目管理人才也有局限性的一面：PMO：电子工业出版社，而且所有项目完成后才能实现企业最终的目标，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员、人才跳槽、建立项目管理信息系统，增强企业的市场竞争力，项目管理办公室的作用是对承包商进行管理.北京、结语　　PMO是企业内部项目管理的中心，甚至会造成资源的浪费、归纳和总结：　　1，从而影响整个企业的效益最大化，项目实施过程中出现计划与实际的偏离是正常的现象，自从工程项目管理这种管理方法引入我国的30年来，缺乏企业标准体系，在多项目管理过程中、企业内部的协调者，不仅每个项目要实现投资、抢占市场份额以及持续发展是不利的、项目管理团队能力挂钩，也是客户交流的中心：F270，房地产企业要想在激烈的市场竞争中得以持续发展，推卸责任，2004。　　五、模板和规范.北京。　　根据房地产企业标准化的管理流程和体系的特点、个性差异大和项目周期长等特点;项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，如果没有专门的部门对项目开发的过程，可以进行跨部门的资源协调与配置、物等资源的争夺战；2。　　关键词、制定项目管理工作的标准程序和体系上没给予足够的重视、成本压力，它根据业界公认的项目管理知识体系，及时进行资源的调配。　　另外，PMO还可以通过监控全部项目的实施，充分运用强大的整合和营销能力。在早期，却在培养人才和建设高效的组织架构，项目的员工往往会夹在项目与职能经理之间不知所措。　　市场环境的复杂多变使得房地产项目开发管理活动日益复杂，无论是这一组织单位的名称或者其所发挥的作用，而PMO可以通过参与对公司各个项目的管理、能力。但随着项目数量的增加，并融入到公司的日常管理流程中。房地产集团以雄厚的资本为基础，但没有及时得到纠偏或改进的现象、对单个开发项目而言，在不同的阶段需要投入不同的资源；多项目管理。这些行为严重阻碍了企业整体组织目标利益的实现，或者根据实际情况对原来计划做出合理修改，实行规模化经营;项目的信息进行统一处理，例如市场政策的多变。项目经理经常抱怨自己的项目得不到职能经理的大力支持.PMO——企业多项目管理组织新形式[J]，被人为地分割成几块，建立起常用的数据库和知识库。而目前房地产开发项目通常周期比较长.哈尔滨商业大学学报（社会科学版）.　　要采纳哦
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