rt，本人用的卡不是自己身份证办理的，但是现在找不到那个人了，咨询10010答复过户必须拿到那个人的身份证...该卡我已经用了2年多了。如能办成，当面酬谢。
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　　有能够帮忙的没得？谢谢
　　你是那个区的
　　@陈劲宏楼
20:06:00　　你是那个区的　　-----------------------------　　在南坪上班，住九公里，这个和区没得关系吧，应该是都可以办的。
　　哪里的哟 你身份证办的时候是在南岸 你在巴南来办行嘛
　　我也有个事咨询哈联通工作人员，听说重庆联通有一个月78块钱900多分钟的全球通卡，是不是？是的话我给朋友办两张。谢谢！　　
　　@陈劲宏楼
09:00:00　　哪里的哟 你身份证办的时候是在南岸 你在巴南来办行嘛　　-----------------------------　　我的身份证就是巴南的哈，你能帮我问哈不？这个卡我都用了2年半了，一直是我在用，我不想换号了，太麻烦，但是过户到自己名字非要对方的身份证，我找不到那个人没法搞到他的身份证。
　　顶下，楼上的朋友帮下忙
　　@hl035 8楼
11:51:00　　顶下，楼上的朋友帮下忙　　-----------------------------　　我可以给你问下看
办这个卡的人身份证是哪里的嘛
　　不晓得，只晓得是重庆的。好像是个老人家的身份证，当时联通的人随便找的个。当时是有个存话费送手机，一个月286的那个套餐用2年，联通的人不晓得哪里搞的身份证办了，然后我用的号。
　　回复第10楼(作者:@hl035 于
13:12)　　不晓得，只晓得是重庆的。好像是个老人家的身份证，当时联通的人随便找的个。当时是有个存话费送手机，……　　==========　　缴费发票带去就可以，越多越好　　
　　@专攻下半身 11楼
13:14:00　　回复第10楼(作者:
13:12)　　不晓得，只晓得是重庆的。好像是个老人家的身份证，当时联通的人随便找的个。当时是有个存话费送手机，……　　==========　　缴费发票带去就可以，越多越好　　-----------------------------　　没用的，她说非要那个人的身份证....我实际已经用了2年半了，单位也可以证明的。我还想去法院起诉来确认，但是法院立案有些麻烦。
　　@陈劲宏楼
20:06:00　　你是那个区的　　-----------------------------　　朋友是联通的？可以单方面过户不，我有个卡户主是0000，但是是我一直在使用
　　@陈劲宏880204
20:06:00　　你是那个区的　　-----------------------------　　@sayqx520 13楼
15:41:00　　朋友是联通的？可以单方面过户不，我有个卡户主是0000，但是是我一直在使用　　-----------------------------　　去挂失
提供20个最近通话
10打 10接的 带上你的身份证去营业厅
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Anne Fisher为《财富》杂志《向Anne提问》的专栏作者，这个职场专栏始于1996年，帮助读者适应经济的兴衰起落、行业转换，以及工作中面临的各种困惑。 一旦公司出了问题，有些管理层就倾向于从外面聘请管理顾问来解决方案。问题是，有些空降的所谓专家甚至还不如公司内部的员工了解问题的症结所在，因此，他们给出的解决方案要么不切实际，要么简单粗暴。这时候，员工就得有技巧地提出自己的建议。
亲爱的安妮：我在一家公司担任一线管理人员。这家公司在过去五年经历了三次重组。每次重组，公司都会聘用管理顾问团队，针对我们的问题提出解决方案。然而，他们每次提供的建议在真正懂行的人（比如我们）看来，要么完全不可行，要么就是再简单不过的方案。为什么？因为他们从来不会征求我们的意见，或者他们干脆对员工们提供的建议视而不见。
如今，同样的情况似乎又将再次上演。这帮所谓的“专家”根本没有实践经验，虽然他们确实投入了大量时间，但根据我的观察，他们压根没有找到问题的症结所在。我曾就此向老板提出意见，但他现在只听这些“专家”们的，根本不想听我的。顾问们为什么会这么做？他们的做法似乎完全违反了常识。如果我站出来，是否值得？或者我应该（再次）保持沉默和合作？我想听听您的读者都会有什么样的意见。——敌占区。
亲爱的敌占区：你的困境其实非常普遍。实际上，凯伦o费伦曾专门针对这个问题写过一本书。费伦曾担任过德勤会计师事务所（Deloitte & Touche）与双子星顾问公司（Gemini Consulting）的顾问，还曾在两家《财富》500强公司（Fortune 500）担任过高管职位，因此，对于你目前的状况，她对双方的立场都有所了解。她在自己的著作《对不起，我毁了你的公司——当管理顾问成为问题》（I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution）中引用了大量顾问出错的生动案例，还详细分析了 “一刀切”的解决途径为何往往不起作用。
费伦说：“顾问有好有坏。好的顾问结合了侦探工作、咨询服务和深入的行业知识。”而这些知识只能从经验中获得。坏的顾问呢？“接受过高等教育的聪明的年轻人——我之所以知道，因为我之前便是这样——缺乏真正的专业知识，来到一家公司之后，执行的都是标准的方法，完全是他们公司培训的那一套。”听起来耳熟吧？
其次，顾问“在‘解决’问题之前，找不到问题的根本缘由，”费伦说道。“而这正是（一名好的顾问）提供咨询服务的必要之处。在许多面临困境的公司，人们彼此之间通常不会交流，或者他们根本无法进行恰当的沟通。”
最常见的结果是：顾问收拾东西离开之后，“没有人知道该做什么，因为适当的员工并没有参与新策略的设计。结果，唯一能够把建议付诸实施的办法就只能使聘请更多顾问。”费伦认为，有时候，这种“依赖关系循环”完全是人为造成的：“它会产生更多费用。”
费伦补充道，糟糕的顾问经常会忽略像你一样的员工们的担忧，他们会说员工根本不想改变。她说：“事实完全不是这样。人们喜欢改变。否则就不会有人去上大学、结婚生子、搬家或换工作了。而被强迫进行有问题的变化，才是人们所不喜欢的。”
如果你希望这一次能够避免发生同样的情况，就必须大声说出自己的观点。费伦说：“通常情况下，没有人会尝试提出与顾问想法相悖的信息，因为他们会假设自己的观点将被彻底否决。”然而，需要特别注意的是，发表意见的方式与意见本身同样重要。员工在尝试影响顾问时，通常会“以全盘否定顾问当前的工作作为讨论的开场白，比如他们会说：‘这种做法太蠢了，根本不可能奏效’等等，”费伦说。“如果是这样，自然没有人愿意听取你的意见。”
Dear Annie: I work as a first-line supervisor at a company that has been through three different restructurings in the past five years. Each time, a team of management consultants has been brought in to come up with solutions to our problems and, each time, they offer recommendations that are either unworkable or blindingly obvious to anyone who really knows the business (i.e., us). Why? Because they either don't ask us for our suggestions, or else they ignore the information employees give them.
Now, it seems to be happening again. The current crop of "experts" is wet behind the ears, and they are certainly putting in long hours, but from what I can tell so far, they're concentrating on the wrong issues. I've complained to my boss about this, but he's drinking the Kool-Aid and doesn't want to hear it. Why do consultants operate this way, seemingly in defiance of common sense, and is it worth trying to influence the outcome, or should I just keep quiet and go along (again)? I'd love to hear what your readers think about this. – Invaded
Dear Invaded: Your dilemma is far from unusual. In fact, Karen Phelan wrote a whole book about it. A former consultant with Deloitte & Touche and Gemini Consulting, Phelan has also held executive jobs at two Fortune 500 companies, so she's been on both sides of this situation. Her book, I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution, is packed with vivid examples of consulting gigs gone wrong and examines in detail why one-size-fits-all problem solving so often falls short.
"There are good consultants and bad consultants," Phelan says. "Good consulting is a combination of detective work, counseling, and in-depth industry knowledge." Such knowledge can really only come from experience. And the bad kind? "Bright, highly educated young kids -- and I know, because I was one -- who lack real expertise but who come in and impose a standard methodology they've been trained by their firms to use." Sound familiar?
In the second instance, consultants don't "find the root causes of a problem before they 'solve' it," Phelan notes. "This is where the counseling aspect [of good consulting] comes in. In lots of companies that are struggling, people aren't talking to each other, or they're not having the right conversations."
A frequent result: After the consultants have packed up and left, "no one knows what to do, because the right employees were not involved in designing the new strategy. So the only people who can put the recommendations into practice are more consultants." Sometimes, Phelan contends, this "cycle of dependency" is deliberate: "It leads to more fees."
Bad consultants often dismiss the concerns of people like you, Phelan adds, by saying that employees just don't like change. "Nothing could be further from the truth. People love change. Otherwise no one would ever go away to college, get married, have a child, move, or switch jobs," she says. "What people do not like is having questionable changes thrust upon them."
If you want to avoid that, this time around, you're going to have to speak up. "Usually, no one even tries to bring up information that's contrary to what the consultants think, because they just assume they'll be shot down," says Phelan. But -- and it's a big, crucial "but" -- how you speak up is just as important, if not more important, than what you actually say. When employees do try to influence consultants, they too often approach the discussion "by tearing down what's going on, saying things like, 'This is so stupid, it will never work,' and so on," Phelan says. "That will just get you tuned out."
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强国社区-人民网你好，我是联通公司的一名普通员工，在联通工作有4年了。从我进入联通公司以来，公司经常占用员工私人时间开会加班，有时国家法定节假日也要我们上班，但是公司从来就没给我们发过一分钱加班工资。如果你们要取证的话，可以在每个星期五下班后到联通城南营业厅看看，看看是不是很多员工还在开会，也可以每天晚上看看联通的1001班是工作到几点下班的(具我所知，1001每天晚上都要工作到7-8点以后才能下班)，再查查看这些工作的员工有没有拿过联通一分加班工资。谢谢!等待你们来解放我们这些可怜的员工。-金斧子