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- 《物流的内涵和物流战略管理实践》第十四章
微观物流战略管理第一节
生产企业物流战略管理
《物流的内涵和物流战略管理实践》第十四章
微观物流战略管理第一节
生产企业物流战略管理作者：靳 伟
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本章主要掌握的内容
本章论述的微观物流战略管理主要以企业为重点。因为企业是物流活动的主体，也是物流战略管理的归宿之一，企业物流战略管理讲究的是经济效益，更侧重于实际效果。这里我们应重点掌握企业物流战略的意义及其必要性，以什么思路为基点，从哪里做起，将重点放在何处等内容。
第一节& 生产企业物流战略管理
一、新世纪生产企业面临严峻考验和空前的发展机遇
&&&& 21世纪，人类步入了一个崭新的时代。全球经济大动荡、大改组、大转移、大调整将是新世纪经济社会发展的基本特征，信息引领、物流主导将成为人类经济社会发展的主流。在新经济社会大跨度发展和经济全球化的新的历史阶段，中国生产企业面临严峻的考验和空前的发展机遇。
21世纪生产企业面临的严峻考验主要表现在八个方面
1、资源、能源供给不稳定，价格跌宕起伏。石油、煤炭、木材、矿石等资源和原材料因储量有限，开采无度，导致供应时紧时松，价格时高时低，供求关系紧张，市场竞争无序。近几年原油价格曾一路飙升到147美元一桶的高位，近期突然又跌回50美元一桶的低谷。这种资源、能源供给的动荡不稳，直接影响到生产企业原材料采购计划，引发价格失控和市场投机，加大企业经营风险和流动资金负担。
2、外资大量涌入。世界500强企业已有450多强进入中国境内抢摊市场。外资企业以其先进的科学技术、成熟的管理经验和雄厚的资金实力进入中国境内，特别是大型跨国公司，更以其全球知名品牌的影响力参与竞争，给中国企业以强烈冲击，构成巨大威胁，“山雨欲来风满楼”，“狼”真正的来了。
3、全球经济一体化大潮汹涌，世界产业格局变化加快，“游戏”规则倾向于跨国财团，发展中国家经济扩张难度加大，弱势企业开拓国际市场障碍增多。加入WTO后的中国企业要想在瞬息万变的国际新形势、新环境、新格局中，力挫群雄、脱颖而出、登上国际经济舞台，必须克服种种困难，冲破重重障碍，跨越式发展。
4、80年代以后，世界市场逐渐结构性饱和或超饱和，卖方市场转向买方市场，商品销售竞争越来越激烈；企业成本上升、利润下降，销售额增加、效益减少，风险加大、成功率降低，企业经营遇到前所未有的困难。
5、中国推行市场经济时间不长，还残留许多计划经济的痕迹。“大而全、小而全”等旧观念处处可见，管理体制、机制和模式转换，资产重组、流程再造、业务创新等任务艰巨；企业遗留问题处理、离退休干部照顾、下岗待业人员安置等牵扯大量精力；劳动生产率低、产品质量和服务差、自主创新品牌少、高附加价值产品比例小、企业知名度和信誉不高等都是中国生产企业必须逾越的障碍。
6、加入WTO后，中国市场变成了国际经济舞台，但中国企业扩大进出口贸易，挤进国际市场却困难重重。步履维艰，2005年的欧盟纺织品贸易谈判和同美国纺织品的贸易谈判等都清楚地告戒我们，当今世界正处于贸易争端频发、反倾销不断的历史阶段。
7、由于长期重生产、轻流通，致使我国流通滞后于生产和消费；在由生产决定型经济转向流通主导型经济的新时代，我国地区封锁、行业割据、部门分离状况尚未消除；市场无序竞争，垄断现象依然存在。
8、我国的工业化发展要求企业消耗资源少、科技含量高、经济效益好、环境污染小；要求企业保护环境，为消费者负责，为创建节约与和谐型社会贡献力量。
21世纪中国企业在经受上述八大考验的同时也迎来了空前的发展机遇。
1、80年代末、90年代初冷战结束后，世界由两大阵营对峙转向多极化，和平与发展成为国际社会主流。20多年的国际局势稳定，为我国改革开放赢得了宝贵时间。欧美等发达国家经过几十年的资本积累，大量的游资闲置在手，急切希望通过投资等形式创造更丰厚的剩余价值，而中国由于长期社会稳定，劳动力资源丰富、市场前景广阔、吸引外商条件优越，拥有突出的投资魅力，是外商的首先目标。因而，一方面我们可以利用合资、合作等形式与外资融合，学习掌握国外现代管理和技术，另一方面我国将逐渐成为世界“采购中心”、“制造中心”、“销售中心”和“物流中心”，中国企业可谓得天独厚、机会多多。
2、我国生产企业经过一段时间市场经济的磨练，已具备了参与国际竞争的基本条件，加之丰富而低成本的劳动力资源，逐步打入国际市场已成为可能。虽说近几年进入欧美市场的大多是通用产品，但周边国家的市场前景十分广阔，中国产品全面打入国际市场指日可待。
3、我国拥有13亿人口的消费市场，如果每个人买一双袜子就有13亿双，世界上没有哪个国家像中国市场如此之大，而且这个市场刚刚走向旺盛，从东部到中部再到西部，这个市场至少要延续相当一段时间，仅私人小轿车的市场就不止3个亿。这么大一个市场，应该说仍然由中国企业主宰，至少目前外资企业还没有真正控制境内的销售渠道，将来也很难大规模全面替代，这是由于其中含有浓厚的传统、习俗、民族文化等历史底蕴因素。
4、中国的劳动力资源丰富，素质好，可以控制生产成本，不会像日本、韩国那样因人工费用过高而削弱产品竞争力。韩国不到20年时间，随着经济的高速增长，企业员工工资增至2000美元以上，使人工费占到整个产品成本的50%，大大地降低了产品的国际竞争力。中国尽管白领员工工资倍增，但蓝领工人的工资涨幅会在相当长一个时期低位徘徊，这些都是中国企业占领国内外市场的强大竞争力。
5、作为发展中的大国，中国目前仍处于规模经济发展时期。南水北调、西气东输、三峡工程、乡镇城市化改造、农田水利建设等大型项目自不必说，重化工业的大规模发展同样要延续很长一段时间。我国10余年之所以连续实现GDP10%左右的增长，其中有近一半缘自基本建设。在经济建设的鼎盛时期，我国企业经营和发展的机会自然是多之又多。
6、我国改革开放20多年来，法制逐步健全，市场体系基本确立，国家的政策和目标明确，中国的国际地位步步提高。经过十余年市场经济风雨的洗礼，中国企业已基本适应了国内外经济社会环境。目前企业中使用的设备大都是90年代以后引进的，许多企业的改制改组已基本完成，将犹如一头雄狮跃起。欧美先进的经营管理理念和技术手段，已逐步被消化吸收，一大批新型人才，包括海归者，正在企业决策和经营管理中显示才华。人们的价值观已悄然发生“质”的变化，加之中国人又有天生俱来的聪明头脑，只要政策放开，什么人间奇迹都可以造出来，我们并不比外国人差！中国企业创造新的辉煌就在21世纪！
二、新经济发展时代企业经营战略变革态势
21世纪，企业经营战略变革表现在诸多方面。
1、经营视野――全球化
由于经济全球化趋势发展迅猛，跨国公司全球化采购、全球化生产、全球化销售和全球化物流，组成有效的供应链，于是可以做到以最便宜的价格采购原材料和零部件，在世界资源丰富、劳动力成本低、市场前景广阔、政局稳定、社会治安好的国家开办工厂，将耗能高、污染重、人工费多、劳动密集型产品移转国外，从而既减轻了本国资源负担，降低了生产费用，拓宽了销售市场，又减少了国际贸易摩擦和经营风险。这些国际型公司早已把视野从本企业扩大到本地区，从本地区扩大到全国，再从本国扩大到全球。他们的经营战略把本企业与合作伙伴紧紧地联系在一起，以供应链群体企业的强势参与竞争。
2、经营战略――规模化、网络化、信息化
企业具有一定实力，可以通过批量采购、批量生产、批量销售、批量物流大幅度降低成本。超市、连锁等商业形式以及政府采购、集团采购都是借用规模化经营来降低成本，跨国公司、大型企业也是依靠规模化经营维持主导地位。近些年此起彼伏的国际大型企业兼并重组浪潮，也缘于此。网络化经营是经济全球化的基本特征。网络化经营的实现依赖的是信息化，通过信息化通讯和瞬间搜集的全球数据，实施网络化采购与销售，能够做到不失时机地采购最低价格的原材料和零部件，以最高售价出售自己的产品，确保在第一时间抓住商机。
3、经营目标――强化核心竞争力
现代企业早已抛弃过去那种自成体系、自我封闭的纵向经营一体化模式和“大而全、小而全”的落后做法，注重充分利用社会资源，通过结盟、联合、合作、加入供应链等形式，实现择优选择，互利、互惠、共赢。每个企业都努力专研自己的本行技术，只抓关键核心产品的研发与制造，做到精益求精，质量达到极至，并不断创新产品，使本企业的专利和特长永远处于行业领先地位。例如：福特汽车公司有的车型由美国人设计，在日本生产发动机，在韩国生产其他部件并组装，又回到美国市场销售。
4、经营原则――物流主导、成本优先
物流是“第三利润源泉”，又是企业销售状况的“晴雨表”。通过企业采购、生产、销售等各环节的库存数量变化分析产品销售倾向和趋势，并据此预测市场前景、调整生产计划、采购原材料，这样便能够减少盲目采购、降低库存、缩短备货期、节约费用、避免浪费。物流的这种主导作用在新经济兴起之后凸显威力。企业成本核算是企业经营的基本原则，因为开办企业就是为了产出大于投入，赚取利润，亏本的买卖没人做，这是永恒的主题，企业经营优先考虑成本理所当然。
5、经营策略――服务第一、用户至上
“服务第一、用户至上”是现代企业经营的重要策略之一。这是由于一方面消费者在市场饱和或超饱和的状况下，销售竞争异常激烈，产品只要能卖出去企业就能维持生存，只有坚持“服务第一”，时刻站在用户的立场上，想用户之所想，急用户之所急，帮用户之所需，服务及时、服务周到、服务到位，才能赢得用户。赢得用户就是赢得交易，赢得交易就是赢得利润。反之，如果坚持企业自我第一主义，就不会诚心诚意为用户着想，也不会把服务放在第一位，那样用户就会离你而去。企业应把用户看作是“衣食父母”、生存和发展的依靠，否则不会坚持“用户至上”。不坚持“用户至上”，服务质量就会出问题，用户就要跑掉。
6、经营重点――高科技含量、高附加价值、高知名度品牌产品的研制
在竞争异常激烈、消费者越来越挑剔的时代，生产一般性产品已经没有多少利润空间，而购买欲望强、消费潜力大的是那些年青人、妇女、儿童及高薪群体，因而时尚、独特、新奇、魅力商品不仅有市场，也能卖出高价钱。哪个企业率先开发制作出高科技含量的新产品，就会实现高附加价值的收益。因为高科技含量的产品虽然研发费用多，但一旦上市就会以高价格火爆市场，成本就能迅速收回并很快创造高额利润。高知名度的品牌商品，如奔驰汽车、皮尔卡丹西服、金利来领带、贵州茅台、北京烤鸭等都受益于品牌效应，西门子、摩托罗拉、菲利浦、索尼、海尔等也均缘于企业高知名度而享誉全球，其产品自然畅销全世界。
7、经营决窍――维护环境、促进和谐
企业越是在激烈竞争的环境中，越要另辟蹊径，广开财路。不单单不制造污染和公害，维护环境，履行环保责任，还要积极参与社会公益事业，为美化环境、造福于民、构筑和谐社会贡献力量。国内外都有一些聪明的企业专门出资在本地修道路、铺绿地，向学校、敬老院捐款、捐物，以取信于民，树立企业形象，赢得周边居民好感，最终促使大家购买其产品，企业间接受益。
三、生产企业物流系统及其合理化运作目标
1、系统及其生产企业物流系统
所谓系统，用通俗的语言来讲就是同类事物或要素组合在一起，形成一个相关联的体系。我们可以认为宇宙是一个系统，太阳系是一个系统，一个国家、一个民族、一个企业等都可看作是一个系统。如把一个生产企业作为一个系统来看待，应该包括管理系统、生产系统和流通系统。管理系统一般由决策（董事会、领导班子）、指挥（各级管理、指挥人员）、财务（会计、出纳）、人力资源（人事、劳资）、监督（审计、审查、检验）、信息统计（信息收集、数据统计）以及设计、研发等环节构成；生产系统一般由采购、供应，生产、制造、加工等环节构成；流通系统一般由商流（批发、零售）和物流环节构成。管理、生产和流通三个系统相互交叉、融合。
生产企业物流系统与商流系统构成了生产企业的流通系统，生产企业的物流系统包括运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送和信息处理等七个子系统，物流系统同时又会在生产系统，如采购、供应、制造、加工、组配、批发、零售等各个环节中发生，贯穿从原材料采购供应到产品使用，乃至废弃物回收再利用等所有活动始终。换句话说，生产企业的物流系统与商流系统、生产系统、采购供应系统、销售系统和废弃物回收系统等是一个整体，不可分割。
2、生产企业管理、生产与流通的关系
不言而喻，设立企业的目的是为了创造剩余价值，生产是手段，流通是过程，管理是条件。生产产品为了及时卖出产品，产品出售主要通过批发、零售或者网上销售，但双方签了交易合同，必须将产品送至用户手里才算告一段落，而这一整个过程必须依靠管理来实现。管理的目的是以最小的投入，获得最大的产出，这一过程中包括准确的市场定位、科学的经营战略决策、严格的规则制度、现代化的手段、合理的结构体系、简捷通畅的流程、高效率的运作。能做到在风雨突变的市场竞争中以最小的成本，柔性化生产，快速供货。而且，平时还要做到，以最少的备货量、最小的库存、最短的物料供应距离、最快的速度、最准确安全地供货，并保证生产满负荷运转。就是说，管理表层的目的是维持生产的正常进行，深层的目的是以最高的效率、最短的周期、最小的成本，创造最大的附加价值。而流通，尤其是物流是实现这一目的最有力的支撑，不可替代、不可缺少。
3、生产企业物流合理化运作目标
我们所说的合理化主要是指理想模式与可行性的最佳结合；远期目标与当前实际最佳结合；国外先进做法与本国现状的最佳结合；行业典范与本企业状况的最佳结合。而并不是不顾客观实际，一味地追求高、精、尖，不顾全局单独冒进，因为只有适合的才是最好的。近几年已经发现，有的企业耗巨资建起现代化的立体仓库，却由于外部因素（道路网络、配套装备、成本核算等）而不能满负荷运转。那么，生产企业物流合理化运作包含哪些原则性要求呢？
（1）&&& 全局性要求
&由于物流只是流通系统中的组成部分，与企业采购、供应、生产、销售以及管理决策、财务预算、人力资源、计划设计等密切相关。特别是经常与销售发生矛盾，服务于销售，服从于销售，从企业全局利益出发，有时需要以牺牲物流为代价，所以一定要以局部服从于全部为基本出发点。同时，物流合理化不单单需要领导带头，各部门积极配合，还要求企业所有人员的共识，形成全体性认识的统一、行动上的一致，使企业上上下下、时时刻刻、方方面面处于重视物流的氛围之中。
（2）系统性要求
物流本身是一个系统科学，由运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送和信息处理七个环节，或者七种功能组成，各个环节之间有时是二律背反的关系。只有把这七个环节看作为一个系统，并处理好七个环节相互的对立统一关系，使系统始终保持最佳运行状态，物流才称其为科学，才能真正实现物流科学存在的价值，在企业经营、管理、生存和发展中发挥作用。离开对物流的系统性概念、系统性运作和系统性原则，也就失去了物流科学存在的意义。
（3）整合性要求
传统的企业管理中存在的一大明显缺陷就是各自为政、各行其是。谁都想当老大，人人都想掌权，干什么事都形不成合力，甚至“面和心不和”，一遇到利益冲突马上就分崩离析、分庭抗礼。物流合理化要求中，整合性占有重要地位，这种整合性要求不仅表现在管理领域，还涉及资源整合，如企业运输、储存、包装、装卸搬运等七大环节的整合；铁路、公路、水运、航空、管道等五种运输方式的整合；仓库、物流中心、配送中心等仓储设施的整合以及各种人力资源的整合等。比如管理资源整合，国外跨国集团大都采用总部集权制运作模式，只有总公司本部一个指挥中心，分公司、子公司等所有下属机构都是操作点。而中国的企业还在实行分权制，分公司与分公司之间，分公司与总公司之间争资源、争客户、争利益、争人才、争地盘，几乎什么都争，结果是一盘散沙、合力丧失。
（4）均衡性要求
所谓均衡性要求，主要是指企业生产的忙闲均衡；各环节作业量均衡；采购、生产、销售三者之间运行均衡；企业设施、装备、器具等作业能力均衡；各部门、各工厂车间的人员配备及能力均衡；库存数量、品种、储存周期与生产计划、进度、用量均衡；生产数量、品种、速度与市场销售数量、品种和速度均衡等等。比如，以订单决定生产时、库存和采购就是解决均衡的一种选择。设定安全库存以及消除“牛鞭效应”等也是维持均衡的手段之一。
（5）协调性要求
物流合理化中协调性运作十分重要。特别是容易产生矛盾的部门之间，更需要保持协调。比如，物流与销售部门的协调。往往销售部门为了迎合客户要求，不顾物流部门的利益和实际能力，自行答应客户的过分请求。本来一周送一次货，突然改成一周送两次货，假若20个商店同时每周增加一次送货，物流部门的车辆安排、司机调度、成本核算都成了问题。类似这种情况，需要强调企业各部门之间的协调性，不能只顾本部门的利益，不顾其他部门的利益。
（6）衔接性要求
衔接性同样是企业物流合理化的关键所在。之所以这样讲，一是因为我国企业传统做法中往往是“铁路警察，各管一段”、“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”；二是因为物流本身是一个由七个环节组成的系统，各环节之间只有过渡好、转换好才能保持物流整体的顺畅与和谐。如果部门与部门、车间与车间、工序与工序之间，互不通气、互不衔接，或者因标准、尺寸、规格不一致而不能贯通，效率就不会高；三是因为物流只是服务于销售和生产的一个过程，需要与销售和生产有效结合，事先了解生产进度、产品数量和品种，事先了解销售计划、销售策略和方式，以便提前做好准备。假若物流部门与生产、销售部门“鸡犬之声相闻”却“老死不相住来”，其结果可想而知；四是因为物流效率化方面的要求。如货物单元化包装并放在托盘上，就为叉车作业提供了方便，如在进行超长、超大、超重产品设计时考虑到运输、装卸搬运的便利，就会将产品设计成可拆装或带吊钩、吊环，那样的话，产品在运输、储存过程中倒装、转换就容易得多。
（7）顺畅化要求
物流中的顺畅化要求包括许多内容。比如企业内部各环节之间、企业与企业之间的信息交换与数据传输，如果顺畅化了，不仅能保持工作的高效率，而且能快速反应，赢得商机。如果物流作业场所无障碍、通道宽敞，物流作业就会畅通无阻；如果物料搬运尽量采用传送带，叉车作业少拐弯、少后退；人工操作电动葫芦吊车，地面平坦、不打滑、不绊脚……，作业自然顺畅、协调。
（8）安全性要求
安全是物流合理化最起码的要求。没有安全就没有物流质量保证，就会造成经济损失、人员伤害，环境污染、合同索赔等。尤其是生产车间，空间狭窄、作业繁杂、工序严谨、机械动作程序化，物料供应难度大、要求高，更应该坚持安全第一。特别是易燃、易爆、易碎、易变质产品的输送、储存、装卸搬运，物流作业的安全性要求严上加严。因为一旦发生问题，就会损失严重，非同小可。与此同时还要做好防火、防盗、防雨、防变质、防事故等项工作。
（9）高效性要求
对物流提出高效性要求的原因，主要在于现代经济环境下，企业面对的是一个变幻莫测的竞争市场，无法预测，难以提前做好充分准备，客观上要求生产柔性化、供货快速化。为此，物流也必须随之灵活化、高效化。国外企业之所以肯投巨资兴建现代化的物流中心、配送中心，以最快的速度进行商品分类、分拣，皆因客户的快速供货要求所致。因为厂家做不到快速供货，客户会有意见，长期供货迟缓，客户会跑掉，企业销售额和市场占有率就要下降。而且，进入21世纪后，企业之间的产品数量、质量、价格、功能、款式、售前售后服务等竞争已趋于同质化，差别化越来越小，销售竞争中的各种做法、手段也已彼此彼此，只有物流还是“一块未开垦的处女地”。
（10）低成本性要求
企业物流合理化中的低成本性要求，主要是指减少交叉、迂回、空载运输；避免过分包装、超标准服务；库房闲置、库存周转太慢、库存量过大；防止事故发生，禁止非规范化操作；降低非常规紧急供货比例，维持物流作业的计划性、平衡性和均衡性等。尽可能与生产和销售环节融合，做到提前准备，避免措手不及。
四、生产企业物流战略管理模式选择
&&&& 企业物流战略管理是企业经营战略的组成部分，与企业的制造战略、营销战略、财务战略等处于同等地位。生产企业实施物流战略管理要在考虑几个基本因素的同时，对物流战略管理进行准确定位。
第一个要考虑的因素是物流战略管理的价值和效用。管理学者认为产品的价值表现在（1）形式效用；（2）时间效用；（3）空间效用；（4）占有效用等四个方面。
所谓“形式效用”，主要是通过产品的生产、制造和组配实现商品增值；
所谓“时间效用”，是指商品的利用者在需要的时间段获得所需要的商品，而不是提前或滞后。换句话说，生产企业只有在生产过程中最适合的时间段获得原材料或零配件，才最能创造出所生产商品的时间价值；
所谓“空间效用”，讲的是生产企业只有将所生产的产品送至消费者手中，才能实现该产品的使用价值。假若产品生产出来后，一直积压在库，那么该产品就只有存在价值，而没有使用价值，产品长期不被利用还会变质、劣化，甚至不得不扔掉或销毁；
所谓“占有效用”，说的是企业生产出来的产品可能会因季节或生产量过剩而产生库存，或者说有些产品需要储存或战略性储备而库存一段时间，即通过物流过程中的仓储性或储备性“占有”而创造价值。
第二个要考虑的因素是物流战略管理对生产企业经营和生存发展的意义。
一是因为物料搬运、供给、存放是生产企业生产过程中的主要环节，原材料或零配件对生产线的供给一刻都不能中止，一旦出现供应不及时，生产线就会停工待料；
二是因为生产企业原材料、零配件的采购与备货期决定着流动资金占用的多与少，也决定着产品生产成本的高与低。采购的量过少，可能引发断货，生产线“等米下锅”，采购的数量过大或备货期过长，可能要过量地占用流动资金，造成库存浪费；
三是因为生产企业的销售需要物流的强有力支撑。否则，销售合同签订了，却由于物流原因而没有准时送货，会发生违约赔付问题，或者在促销活动时出现送货不及时而影响促销效果等等；
四是因为物流战略管理是生产企业减少浪费、提高效益、降低成本、加强服务的重要途径。任何一个生产企业如果不重视物流战略管理，很难具备强大的竞争力，其营销效果不可能好；
五是因为物流战略管理能确保生产企业“柔性化生产”，满足用户的“多样化、个性化需求”，以及实现“供应链管理”等等。
第三个要考虑的因素是企业的实际状况。
首先是由于生产企业所处于的历史阶段存在差异。我国目前阶段的生产企业仍然以国有企业为主体，国有企业在长期的计划经济发展阶段，一直是生产所需要的原材料和零配件有人供给，生产的品种和数量有人指定，生产出来的产品有人负责销售。基本处于“衣来伸手、饭来张口”，“不愁吃穿、高枕无忧”的状态，90年代初期转向市场经济后，才开始接受市场经济的冲击和考验。二十年来，不少企业依然存在“等、靠、要”思想，计划经济的思维方式、传统的“大而全、小而全”的观念尚未得到根本克服；个别企业还在忙于“包装”自己、通过“上市”圈钱，依赖行政寻找出路，仍然试图继续搞垄断经营、独占市场，还有些企业善于“翻牌”、“改制”、“重建”，搞“曲线救国”；甚至有的企业参与走私、贩私、搞假、冒、伪、劣。总之，这些企业不想艰苦创业、脚踏实地，不打算依靠降低企业成本消耗来换取劳动果实。这些企业不去分析新环境、新形势，不主动适应新时代、新经济要求，对于周围的变化“无所措手足”、“无可奈何”。其思想还停留在计划经济的历史阶段，更谈不上重视物流，通过降低物流成本强化企业竞争力。
其次是由于物流的重要性还不被广大生产企业普遍认知，物流的作用在企业中还没有充分显现。尽管我国引进物流概念已有30年的历史，但在90年代初之前的短缺经济时期，卖方市场占主流，90年代后半期后，物流才在整个经济社会中传播开来，部分企业开始接触物流知识，了解物流的作用。然而，这并不代表所有企业对物流已有了深刻的认识，即便有些企业有了认识，也并不一定采取了实际行动。加之许多企业还没有到不实施现代物流管理就“揭不开锅”的程度，更谈不上把物流放在企业经营的首位，加强物流战略管理。
再次是由于我国的专业物流服务还适应不了现代企业发展的需要。第三方物流服务水平低，全方位、系列化、全程式物流跟踪服务还不多见，物流服务的安全可靠性也存在问题，收费标准太高等。
还有一些原因。例如，企业物流外包的话，原来的物流员工无法安排，设备不好处理，容易激化内部矛盾；企业里懂得物流的人数比例小，物流人才匮乏，形不成物流管理的氛围等。
第四个要考虑的因素是物流战略管理的基本条件要求。
因为物流本身是一个综合性、复杂性、系统性、全局性、整体性要求较强的科学；物流包括管理科学、技术科学、工程科学，涉及的范围广、领域杂，成功的难度大；物流战略管理的重点虽然侧重于决策层，但是没有上下一致的认同和统一行动很难奏效。比如，企业要有效地实施物流战略管理，除了企业一把手亲自挂帅、直接指挥外（特别是初期阶段），决策层认识的接近、意见的相同也必不可少；中层干部，包括从事人事管理和财务管理的中层干部对物流重要性的认知和对物流的支持程度，都至关重要；不仅如此，企业全员也需要对物流有认识，都应了解物流、理解物流。乃至整个企业的设计、决策、管理、结构、流程等所有环节都需要从物流的视角出发。
我们在进行物流战略管理时一定要明白企业经营应该采取综合战略管理，而不是单一性的战略管理。因为企业要想在激烈的竞争中胜出，可能会同时采取质量战略、技术研发战略、结盟战略、市场战略、物流战略等等。也可能不同时期、不同阶段、不同形势下采取其中的某几种，或重点实施其中的某几种。一般情况下，企业的战略应该是全方位的、全面的、系统的。当然，“眉毛胡子一把抓”也不行，要善于抓住“纲”，紧紧抓住主要矛盾，“纲举”才能“目张”。近些年来为什么全世界各国越来越重视物流？企业为什么越来越重视物流管理？因为整个世界都已由卖方市场转向了买方市场；全球性的产能过剩造成商品的大量积压，销售替代生产上升为主要矛盾；产品的质量、价格、款式、功能、售后服务等方面的竞争相差无几，只有物流还是一个“黑暗的大陆”、“未开垦的处女地”、“第三利润源泉”，哪个企业率先搞好物流，降低物流成本，哪个企业就能占领先机，立于不败之地。
1、基于一体化思想的企业物流战略管理
这里所说的“一体化思想的企业物流战略管理”，包含物流系统集成、物流归口管理、物流资源整合、供应链式管理等。
（1）物流系统集成
生产企业的物流系统集成，一可理解为企业供应物流（含采购物流）、生产物流、销售物流、回收物流的集成；二可理解为企业产品的运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等七个物流环节的衔接、匹配、协调、均衡、贯通；三可理解为企业原材料采购、产品销售与物流的系统融合；四可理解为企业仓库、配送中心、货场等基础设施，企业车辆、设备、器具等物流资源的统一调配与利用；五可理解为企业合理布局、网络构建、标准统一等。概括地讲，就是企业各种资源的有效组配和科学合理利用，综合化配套、系统化管理。
基于“一体化思想的企业物流战略管理”的企业物流系统集成，主要强调：整体物流流程的顺畅性和贯穿性；整体物流管理的广度、深度和整合度；整体物流配置科学、一环紧扣一环，能力均衡；物流运作的柔性化、应急能力、反应速度等。其中最主要的是各环节的匹配、融合和系统能力的发挥。就目前我国生产企业总体状况而言，大都还没有达到这一步。不少企业还没有真正认识到物流是一个系统工程，应该从系统性的要求去管理，按照系统科学去集成；也没有从物流的系统性要求来处理运输与仓储的“二律背反”关系和物流各环节的综合效益。仍停留在就运输谈运输、就仓储谈仓储的传统思维阶段。一些已经认识到物流重要性的企业不是去检查本企业物流中存在的浪费和不合理现象，却拿出大把钞票去建多功能的立体仓库，上最现代化的物流装备，结果却因脱离现实而收效甚微或投入产出失衡。当然，我们也不能一概否定，立体自动化仓库是现代物流的标志，必要时该建就建。不过，目前阶段我国生产企业的物流，主要是管理落后，认识水平不够，只要从系统的观念出发，在系统集成上下一些功夫，全面诊断分析一下现状，找一找存在的问题，就会发现许多可以改进之处，做到花小钱解决大问题。比如对现有的物流管理方式进行系统规划、系统综合、系统改造；对企业采购、生产、销售、回收过程中的购料、配料、投料、送料、存料、搬运料以及各种物流作业的数量、节奏、地点、方法重新进行系统性配置等。
（2）物流归口管理
企业无论规模大小都是一个完整的系统，即使是小型企业，也是“麻雀虽小，五脏俱全”。生产企业虽然以生产为中心，但实际上生产活动本身所占有的比例并不大。反之，无论是时间占有，还是原材料和零配件占有，亦或是设施设备和人员占有，尤其是物料采购、库存、搬运和产品的包装、仓储、运输、配送所占有的比例绝对大于生产活动。仅从时间占用上看，机械行业95%以上的时间是用来进行物料搬运、储存、备货等非直接创造产品价值（最终组配、调试等）的时间。在美国，直接劳动成本比例仅占10%，储存、运输等物流成本比例占整个生产成本的40%以上。既然如此，我们是否应该重视非直接生产活动呢？答案无疑是肯定的。早在1980年，一些研究者们就指出，在产品生产过程中，应该在重视生产的同时，重视物料搬运、储存等物流活动。占有压倒比例的物流活动，是一个鲜为人知的“黑洞”，浪费惊人，节约潜力极大，需要引起足够的关注，进行归口管理。在这里一是企业的财务人员要算一笔帐，仔细地算一算企业采购占用的资金、库存成本，生产过程中的物料消耗，销售期间的物流开支等，让大家都了解物流的实际成本负担。二是企业的决策者要全面了解物流现状，掌握物流全局，而不是局部。如企业、仓库、配送中心等物流设施的建设和维护费用；叉车、汽车、输送机械、搬运小车、托盘等物流工器具的开支；为用户送货、包装、退货等费用，原材料和零配件库存、采购费用，司机、保管员、维修人员的工资等所有与物流相关的开支，都应该汇总在一起，一个不漏地算一笔帐。三是物流管理部门和机构的合并、组合及其协调统一。企业的物流管理要规范、步调要一致、行动要协调。权力的集中与分散要找一个最佳“点”，要树立一盘棋思想，不能“各吹各的号”、“各唱各的调”。适当的管理权限集中有利于总体运作。比如，将采购物流、生产物流、销售物流、回收物流统一由企业物流部管理或成立物流公司专门负责物流。四是物流的制度化和标准化管理。企业所有物流相关部门、环节、设施、设备、器具，包括物流用语都应该标准化、规范化。
对物流进行归口管理有利于企业决策者综观全局、整体协调；有利于灵活运作、及时发现问题及时处理，避免漏洞过多和矛盾转化；有利于能力发挥、力量调配和整体均衡；有利于资源合理配置及费用节约等。
（3）物流资源整合
生产企业的物流资源应该说是十分丰富的，只是比较分散，集中度低、优化程度差。由于资源不能集中有效管理和利用，造成闲置或忙闲不均，存在的浪费却熟视无睹、习已为常。其实，这块被忽视的物流成本不可低估。生产企业的物流资源不仅包括仓库、配送中心等物流设施资源；车辆、叉车、托盘、传送带、吊车等物流装备、工器具资源；也包括物流数据、信息资源和物流专业人才资源等。特别是大中型企业，分散在各地的各类仓库，小则数个，多则数十个、数百个，加上简易库房、临时存放点和生产线上的备料区，就是一个天文数字。库存层次越多、仓库数量越多、库存量越大，“牛鞭效应”越厉害，浪费越严重。管理层次过多、物流环节过多、作业流程过长，资源就分散，难以充分有效使用。企业的物力、财务和人力无法集中和优化重组，也影响物流一体化运作效果。所以，一个企业，不宜过多地设库，不宜过多地保有车辆，而要加倍注重物流资源的有效利用、充分利用和整合利用。在物流人才短缺的现今阶段，每个企业的专业物流人员是有限的。在这种情况下，可以像国外那样，成立项目组。当采购物流出现问题时，就让这个团队去集中解决采购物流问题，任务完成了再派到另一个地方。过去把这种做法叫“集中力量打歼灭战”，其实就是人力资源的集中利用。此外，信息资源的整合也是一个十分重要的物流资源整合，至少在企业范围内要建好信息平台、实现数据共享、物流的实时跟踪管理。
（4）供应链式战略管理
一体化物流战略管理的延伸是供应链式战略管理。企业内部的一体化物流战略管理是企业的采购、生产、销售以及回收等各个环节运作的统一。但在新经济时代，这已不能满足企业在激烈市场竞争中的需要，企业的单打独斗已经不足以解决问题，需要向前与供应商结盟，向后与批发商、代理商、零售商结盟。把企业的采购、生产、流通，直到最终消费者连接在一起。把自己与上游企业和下游企业融为一体，推行一体化物流战略、一体化组织结构调整、一体化流程再造。而不是像过去那样仅仅局限在本企业的范畴。
2、围绕增强企业核心竞争力的物流战略管理
在新经济发展时代，企业之间的竞争越来越激烈，企业的竞争力已成为生存和发展的必然条件。但任何企业都很难具有全方位的竞争强势，只能拥有其中某些方面的强势，即便同时在多方面占有较强优势也是暂时的。所以唯有专注某一方面绝对优势才是上策，这就是近几年普遍推崇的提法――企业核心竞争力。1990年美国著名管理学者普拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念，他们认为：企业核心竞争力是一种能使企业为客户带来特殊利益的独有技能或技术。这就意味着企业核心竞争力的本质和内涵是企业独自拥有的知识、资源和能力的集结，将这些特有的知识、资源和能力凝集在某一关键部位，成为一种特殊的能力。即可形成核心竞争力。这种核心竞争力是企业自己特有、其他企业无法比拟、模仿和夺取的技能和能力，而且是一种不能替代、无法造假的技能和能力。海尔集团首席执行官张瑞敏先生认为：“企业的核心竞争力是企业在市场上可以获得用户忠诚度的能力”，这可以理解为企业的核心竞争力不一定非要生产一个核心产品。当然，我们同时要认识到企业的核心竞争力并不是固定不变的，同样要根据情况变化而不断更新和提升。不同类型的企业、不同发展阶段、不同的经营环境、不同的规模，其核心竞争力都会有所不同。有的企业表现在生产经营上，有的企业表现在营销或财务上，有的企业还可能表现在服务上。无论是哪一种，物流战略管理都要围绕企业的核心竞争力展开。假如这个生产企业的核心竞争力是产品，该产品性能、质量、品牌独一无二，“皇帝的女儿不愁嫁”。那么物流战略管理就要围绕该企业的产品生产和制造进行物流战略规划，以确保产品生产线的原材料、零配件供应和产品的包装、储存、运输以及装卸搬运的质量，以便实现该企业产品能以最快的速度生产、以最快的速度供应市场，以最快的速度赚取利润。这就需要采取JIS（准时化）采购、JIS供给、JIS配送的运作方式，保证生产线的满负荷运转、高质量地作业，同时保证产品的及时包装、及时入库、及时发运、及时供应用户。而绝不能因物流管理水平太差、物流设施老旧、物流技术太落后、物流能力过低影响该企业生产能力的发挥，甚至因物流原因造成生产停止或产品不能及时发货。围绕企业产品核心竞争力的物流战略管理，尤其要注重生产线的原材料和零配件的及时供给。这种情况下就要以产品生产线原材料和零配件的及时供应为出发点进行物流系统设计。包括供应地点、供应方法、供应时间间隔，以及设备配置、人力安排、库存原则等。下面让我们以保证生产线满负荷运转，或者说以保证企业产品核心竞争力为前提，谈谈如何围绕企业的核心竞争力实施企业物流战略管理。
在供应物流战略管理方面，随着经济全球化的形成，一些企业走向了全球化采购、全球化生产和全球化销售的道路，即便不全球化生产，也采取全球化采购的策略。尽管从国际市场采购原材料和零配件需要考虑风险防范、运费负担、汇率变动、价格涨落等因素。这些都涉及到采购数量、到货时间以及库存控制等。一方面企业生产一刻也不允许停止，不能“等米下锅”，另一方面又不能使备货期过长、备货数量过大，那样要占压过量的流动资金，浪费仓库保管费用，而且任何企业的资金和抗风险的能力都是有限的。由此，“供给商管理库存（VMI）应运而生。由供应商代替用户企业进行库存管理，按用户企业的生产计划将所需要的原材料和零配件，按照所需数量和时间要求供货，有些情况下直接将零配件供应到生产线。在供应链思想支配下，一些生产企业与供应商建立起战略伙伴关系，双方通过网络，实行自动下单、自动补货。由于供应商掌握生产企业的生产计划、进度和用料需求，双方信息保持实时、畅通，能及时发现问题及时处理，从而使生产企业的资金占用减少、库存降低、生产线正常运行有了保障。同时，供货的灵活性增强，市场响应速度加快，也更方便对供应商进行评价。不过由供应商管理库存，双方必须建立起牢固的战略伙伴关系，彼此充分信任，利益与共、风险共担，出现问题能共同进行客观分析，必要时各方选派相应的人员组成临时团队，一起商量、研究解决方案并一起实施。供应链管理环境下的采购强调集成性、同步性和协调性，注重生产企业与供应商之间的沟通和信息交换。因而能实现以合适的数量、合适的时间、合适的地点、合适的货源和合适的价格供货。传统的采购模式是为补充库存、防止生产停顿而采购，采购的理由是库存补充。采购部门不需要了解生产计划、进度、数量、品种变化，只要取货时有货可供便完事大吉！所以库存的超量、品种的不对路以及采购资金的浪费不可避免。在供应链管理环境下，采购的主要理由不是库存补充而是订单驱动。有了客户的订货后，采购部门按照订货的数量、品种要求进行采购，不仅能缩短供货时间和响应速度，简化签订供应合同等手续，减少作业环节，还能降低库存数量和采购成本。
在生产物流战略管理方面，目前有ERP战略、JIT（准时化）战略、TOC（Theory of comstraints 约束理论）战略等。ERP是基于MRPⅡ(Manufacturing resource planning 物料需求计划Ⅱ)和新经济时代的经营理论及信息技术条件而形成的一种新型管理模式，在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新结构。ERP的基本思想把制造企业的生产流程看作成供应链，把供应商、生产企业、分销网络乃至客户囊括其中，并把企业内的生产制造、物流管理、质量控制、工程技术、市场营销、财务以及竞争对手细分成相互关连的子系统予以管理和协调。对企业内外所有的相关环节，如采购、订单、库存、生产流通、计划、产品质量、运输、配送、分销、服务与维护、人事、财务、配方，实验室、项目等进行细分化管理和控制。相对于MRPⅡ而言，ERP更注重从整个经济社会的视角对企业资源进行优化管理，提高了企业应变能力，加快了柔性化生产节奏。ERP把用户放在主导地位，用户驱动决定一切，面向供求进行信息集成，有效地利用网络通信技术，与业务流程保持密切关系，对物流进行严格的控制，并较好地解决了多样化、个性化的市场需求与企业均衡生产的矛盾。
JIT战略是日本丰田汽车公司在上世纪50年代初期，面对市场多样化需求、能源紧张的新经营环境，为解决劳动力和资金短缺等问题而研发出来的一种多品种、小批量混合生产管理方式。由于其核心是降低库存，以零库存为目标进行生产管理，所以其本身就具备了物流功能。JIN的含义就是“不多不少、不早不晚，正合适”，是一种理想化的目标模式。而且JIT生产方式主要是指按照生产线需要的数量、品种、时间和地点要求供货，以下游需求基本固定不变为理论依据，采用看板管理方式，用后道工序一环一环地拉动前道工序。“看板”是一种管理工具，是将生产（或取货）的产品编号、名称、包装形式、数量、库存地点、消耗地点、看板周转数量等信息一并显示在某一载体上，作为下道工序取货的依据，也是生产线组织生产的作业指令。就是说，看板是“什么东西、什么时间、多少数量、以什么方式生产或搬运的自动指示装置”。所以看板又被称作传票卡，即传递信息的工具，可以是一张卡片，也可以是一种信号或是一块告示牌。
TOC也是生产物流战略管理的一种手段。这种约束理论是在以色列物理学家Eli Goldratt博士最优生产技术（Optimized Production technology，OPT）的理论基础上，于上世纪90年代逐步完善成熟起来的。主要是由于在市场竞争越来越激烈的经营环境中，企业不得不依靠生产组织和管理模式创新来加强竞争力。在对物流的作用认识提高的情况下，出现了以物料流动的通畅程度为标准，来识别生产控制优先度的一种生产管理理论。这种新的管理理论和生产组织管理方式，可以把有限的资源和精力投入到最关键的环节，重点解决生产过程中的“瓶颈”问题，如原材料、零配件的备货期太长，库存量过大等。TOC在市场变化频繁，企业生产经常出现巨大波动，各环节经常失衡的情况下，迫使企业库存水平、库存数量和备货期必须满足生产变动需要时，最能显示出应用效果。因为这种物流管理思想，实际上是紧紧抓住整个价值链条中的最重要、最影响全局的环节，通过疏通“约束”和“瓶颈”，保持全面平衡运转而达到生产流程的最优和效率最高的目的。JIT的应用着眼于把生产过程中出现残次品、在制品的存放、搬运移动时间等控制在最小程度，并保证适应多品种、少批量、频繁变化的柔性化生产需要，但对各生产工序能力的平衡和调整起不到明显作用。而TOC却可以按照能力负荷比把各环节的资源划分为约束型和非约束型，然后着重改变整个生产和物流链条上的薄弱环节和不良状态，消除“约束”，疏通“瓶颈”，使链条保持能力均衡、速度协调。不过，TOC的运用需要大量的依据，如工艺文件、产品结构文件以及加工时间、调整准备时间，最大库存量、最小生产批量、替代设备等必要的数据资料。
伴随国内外市场竞争的不断加剧，充分发挥企业的核心竞争力已势在必行。每个企业情况不同，核心竞争力自然各异，即便围绕企业核心竞争力加强物流战略管理，做法也各有千秋。比如企业与价值链上的供应商、分销商、客户以及相关的利益群体结盟，利益共享、风险共担也是一种选择。如果企业与企业通过物流或者供应链实现结盟，便能够提高货源供给质量、缩短交货时间、减少采购成本，也能够保证生产线原材料、零配件的供应、防止断货，降低库存、优化配置。这里尤其注意的是，企业的核心竞争力的转移，不同发展时期、不同的领域、不同的经营环境，企业都可能改变自己的核心竞争力。再比如，有时企业的核心竞争力是降低原材料、零配件的成本，即加强企业的采购，这时的物流战略管理就要放在企业的采购物流上。如果企业的核心竞争力是该企业的独特产品，那么扩大市场销售份额就成为了企业的主要矛盾、主要战略，这时的物流战略管理则要转到企业的生产物流和市场营销上。
3、以市场营销服务为中心的物流战略管理
生产企业的产品销售是经营管理的重点。销售数量、速度和效果，直接涉及到企业效益的好坏、投资回收的快慢。生产企业销售物流是企业销售效果、销售速度、销售市场占有率以及客户服务质量的保障。销售物流的主要环节有产品包装、仓储、运输、装卸搬运、流通加工、配送以及相应的信息处理。在日益激烈的市场竞争中，企业的销售已经不是一般性的商品卖出，而是采用电子商务等现代手段和种种促销措施的“市场营销”。市场营销的内涵，也不仅仅是将企业的产品卖出去，还包括产品出售后的各种服务。市场营销是建立在经济科学、行为科学和现代管理科学基础上的一种应用科学；是面向市场、以顾客需求为导向的一种现代销售方式；也是在千变万化的市场经济环境中，以满足顾客需要为目标，通过市场调研、目标市场选择、产品研发、渠道培育、促销方式变革、价格确定、售前售后服务等方法和手段扩大企业产品销售的一种企业经营活动。市场营销的水平、效果决定企业的经济效益、生存和发展。因此，一般情况下，生产企业总是把营销工作放在首位，把企业最得力的干部放在营销岗位上，也最重视营销团队的打造。
（1）市场营销与物流的关系
市场营销是企业产品销售的主要形式之一。销售是企业经营管理的归宿，是企业投入效果的回报。市场营销是企业销售手段现代化的主要形式，也是扩大销售、促进销售的有效方式之一。而且，在现代经济社会发展时期，任何企业都不能再拘泥于传统的销售方式和手段，必须赋与它新的理念和内涵。如电子商务、展卖、寄售、组合出售以及各种形式的促销（降价、折扣、分期付款、赠送礼品、抽奖、返卷、文艺演出等），五花八门、林林种种。其目的只有一个，就是把自己的产品多卖出、快卖出，尽早地回收资金。因为投入的资金不能及时回笼，企业就不能扩大再生产，产出的产品长期卖不出去要占压流动资金，支付银行的利息，职工发工资，企业正常运转，都依赖销售部门及时将产品卖出，及时回笼资金。与此同时，一方面消费市场容量有限，消费者掌握购买的主动权，另一方面生产企业数量过多、产能过剩，企业之间是一种你死我活的竞争关系，一般不会坐在一起商量如何均分销售市场，停止竞争。又由于国家有法律限制，违法违规要受罚，打“擦边球”、搞“曲线救国”、拉拢行贿、欺行霸市、囤积居奇、垄断经营等也很难行得通。在残酷的竞争中企业的销售如履薄冰，销售部门的压力越来越大，需要企业的采购、生产、财务等各部门的理解和支持。从某种意义上讲，企业应该以销售，特别是市场营销为中心运营，尽量为扩大销售创造条件、提供方便，企业各相关部门应与企业的销售部门密切配合，协调动作。在企业的采购、生产、物流等部门中，与销售部门关系最紧密的是物流部门。一是由于企业的产品销售只是前半部分，只有将所售商品送至购买者手中，销售才算终结；二是由于签订买卖合同后，要按照合同规定条款，将所售商品按照数量、时间和地点要求送货，但有时会因天气、交通条件、事故或种种主客观原因不能完全执行合同，导致退货、索赔等问题发生，不能按时收回货款；三是由于物流是一门新兴学科，还不够完善和成熟，许多人对物流的重要性还缺乏认识，不少企业决策者尚没有把物流工作摆在应有的位置，致使物流布局不合理、结构不科学、资源不整合、网络不建全、人才匮乏、设施设备陈旧，难以适应现代市场营销的需要；四是由于企业的市场营销有史以来都处于领先地位，物流一直充当“服务”、“服从”、“辅助”的角色。企业的销售部门常常为了完成销售任务而不顾及物流部门的能力和物流成本，随意加大物流的工作量，给物流部门增加负担，甚至是无畏的成本增加。由此不难看出，企业的销售与物流好比是一对孪生兄弟，关系非常紧密，但是，这对孪生兄弟既唇齿相依，又矛盾对立，经常发生摩擦，却谁又离不开谁。
（2）从企业经营战略的高度处理营销和物流的关系
作为现代企业经营管理者，首先，要认识到当今时代全球已全面进入商品结构性供大于求、市场饱和、买方市场占主导地位这一现实；需求多样化、多元化、个性化，消费者是“上帝”；产品生产少数量、多批次、高频度变化，产品生命周期缩短，更新换代频繁；销售替代生产上升为企业的主要矛盾，销售成本大幅度上升，物流作为销售的支撑和服务主体，成本随之上升；在经济全球化，跨国公司大展宏图，节能、减排、环保要求愈发严格等新经营环境中，企业单单依靠扩大销售、增加销售数量的路子已越走越窄，“节约”成为企业新的经济增长点；其次，要认识到企业在采购方面，因买方市场的形成，采购成本已有条件得到控制。在生产方面，各个企业的设施设备、技术、管理水平等基本趋于一致，产品的质量、价格、款式、功能以及服务等也彼此接近。而恰恰在产品销售和物流环节问题越来越多，开支越来越大。这是因为在“买东西易、卖东西难”的新的历史阶段，销售的难度持续增大，促销的渠道和手段变得愈发复杂，销售手段和做法花样翻新，非常规支出数额攀升，企业微薄的利润几乎被销售和物流吞噬；再次，要认识到企业的销售和物流既要一并考虑又要责权分明。所谓一并考虑，是指在生产企业经营管理中树立整体性、全局性和系统性的理念。认识到物流与销售、生产、采购是一个整体，或者说生产企业的采购、生产、销售、物流是一个整体。从全局性和系统性角度来看，传统的做法是以产定销，尤其是我国计划经济时期，一直是生产只顾生产，企业以生产为中心，采购、销售和物流都围绕企业的生产进行，生产出来的产品能卖出去多少就卖出去多少，卖不出去就放进仓库。由于是短缺经济，基本是生产多少就能卖出多少，所以要求采购部门保证供货，不能断“粮”，销售部门工作量不大，因为有人上门购货，甚至先预付款、产品产出后再上门取货。物流部门也很轻闲，工作任务也不繁重，整个企业按部就班地运转，各部门都配合生产部门完成定额。而且采购部门、生产部门、销售部门和物流部门（当然那个历史时期，生产企业基本都不设物流部，只有运输车队和仓库管理部门）相对独立，“铁路警察，各管一段”，相互很少联系。企业决策者对采购、生产、销售和物流从来不整体考虑、一体化管理、系统设计和筹划。而新经济时代，按照供应链管理思想，企业不仅对内部的采购、生产、销售、物流实施一体化管理，还与上下游企业和所有相关企业实施一体化管理。
企业内部的销售与物流为什么要一并考虑，深层次的原因在哪里呢？
一是因为销售和物流是鱼和水的关系，两者密不可分，有时也分不清楚，好比鸡和蛋的关系分不出先后主次。销售的成功与否、业绩好坏与物流直接相关，签订了销售合同，买方付了款，合同只执行了一半，没有物流部门按照合同条款保质、保量、按时、按地点地送货，销售的任务不能算完成。同样，物流部门的工作离开销售部门的密切配合，不仅工作难以顺利进行，物流费用也无法控制。
二是因为许多企业习惯于只强调销售或过分地重视销售，忽视物流甚至不惜牺牲物流利益去换取销售成果，致使销售效益增大有限，物流成本无上升限。
三是因为销售和物流常常是混合在一起，工作界限和责任往往分不清，很难理出头绪。比如企业的订单不断增加，销售量持续扩大，这时很可能把功劳全部计在销售部门头上，但其中的原因却是多方面的。也可能是产品质量，价格等原因，也可能是销售得法，还可能是因为物流服务到位。同时也说不定销售业绩出自于销售部门向买主过分承诺，如将原来每月两次的送货改为三次。于是销售额上去了，但在其背后的物流成本却提高了，其实际结果，不是“背着抱着一边沉”。就是因物流费用过高，“赔了夫人又折兵”。再比如，有时销售部门无限扩展销售区域，过远的送货和配送导致大幅增加物流成本，但成本增加的责任难以分清。所以，作为企业的决策者，一定要把销售和物流一并考虑，统筹兼顾。
所谓责权分明，是指企业的经营管理者要把销售和物流的责任和权力分开来，不能混为一谈或是非混淆。要知道在当今时代，销售领域的差别化已经不十分明显，销售利润率已经不高，而物流则不然。各生产企业之间的物流管理能力、技术水平等还存在很大差距，物流领域的节约潜力还十分巨大，只要下功夫，就会创造大量利润。而且，先进的物流管理模式和技术手段又可以反过来提高客户的服务水平，促进销售额增长。因此，应转变传统的思维方式和习俗观念，对销售和物流进行细分化管理和评价。划分好销售和物流的责任范围，规定好销售部门和物流部门的权力和义务，使两个部门之间既团结协作，又各有奋斗目标和盈利的主观能动性。
从企业经营战略的高度处理营销与物流的关系是新经济发展时代的必然要求。企业面对激烈竞争的新经营环境，因科技发展的日新月异，产品更新换代加快，不确定要素增多，消费者越来越挑剔，迫使企业一方面控制成本的上升，一方面加强服务，以客户为中心、订单驱动式企业管理成为主流。因此要求物流部门在保障企业在产品设计多变、工序转换频繁、小批量高频度生产流程情况下完成原材料、零配件供应任务的同时，控制库存、降低物流成本。这也就意味着迫使企业决策者对物流工作的高度重视，从企业经营管理、企业战略决策乃至企业生存发展的高度去看待物流，包括处理好物流与营销的关系。
（3）物流对营销的反作用
一般而言，流通是由商流和物流所构成，在商流和物流活动中伴随资金流和信息流。商流是目的，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。没有商流一般不会发生物流，只有买卖交易活动成立，才会产生交易物的送达，即商品的运输、仓储、包装、装卸搬运等物流过程。然而在商品经济非常发达的现阶段，商流的有效实施及其商流价值实现的好坏，往往不在其本身，而在于物流的运作水平和服务质量。就是说物流的管理和技术手段以及物流从业者的工作态度等已成为商业交易持续扩大的关键要素，也是响应客户需求、改善市场营销绩效的重要因素；物流的质量和服务程度既关系到市场营销的成败，也关系到产品总成本的高低。因为新型的需求关系，客户不单单要求提供货真价实的商品，同时也要求提供相应的配套服务。例如货物送达后的拆箱、安装、调试，售后的零配件供应、维修、维护、折价回收等。物流从某种意义上讲是销售工作的命脉，也是市场营销的根基。譬如在节假日、大型促销活动日、突发事件或商品火爆销售时，物流的供货能力往往决定销售数量和金额，常常在这种情况下出现断货或服务缺失（如因天气突然升温，空调供货不能按时或不能及时安装调试等）而影响营销预期效果。还有，来自于货运场所、仓库、配送中心、流通中心、物流园区等物流作业地点和物流部门的信息、数据（商品出入库数量、频度、品种以及路况、交通通畅度、运输效率、配送速度等）都是销售部门的重要参考依据。销售部门可以根据来自物流部门的统计数据从侧面对销售速度、滞销或畅销状况、地区消费能力等现状进行分析，从中总结出销售效果、市场容量以及促销潜力等。而且，物流中的配送活动往往直接接触客户和终端消费者，也是卖方与买方之间的桥梁和纽带，配送的质量和服务水平是购买者的直接印象，配送人员可以直接听到、看到购买者的反映和评价，这些最真实的反映和评价对销售部门至关重要。此外，终端送货人员的服务项目和热情程度，对销售业绩也会产生影响。比如送货人的形象、态度、语言和服务的周到性等都代表着公司的经营理念、基本素质和服务水平。目前不少企业的送货人员、安装维修人员，不仅不接受礼物、不吸烟、不喝水，而且进门前在鞋上套塑料袋，以避免影响卫生。这虽说是不足一提的小事，但却可能为销售带来潜在的购买力，成为提高企业产品和服务竞争优势的因素之一。“以客户为中心”要以企业的物流为起点，从商品配送做起，为客户服务，让客户满意，使物流的后续服务成为企业营销活动的保障和延伸。
（4）逆向物流战略扩大市场营销价值
生产企业向用户出售产品时会伴随运输、配送、包装、装卸搬运等物流活动，这可称为正向物流。反过来用户的退货，例如挑剩下或未售出的服装需要运回去重新清洗、熨烫、整理、栓标签；退回来的图书运输及其重新整理；送货验收时被检查出来的残次品运输及其再处理；报废汽车、家用电器的回收处理及其再生利用等过程伴随的物流活动，可称为逆向物流。一是这种逆向物流属于产品售后服务，是市场营销的后续服务。任何物品都应该有制作、出售、使用、报废和回收的过程。形象地说是“生”、“用”“死”及其“死而再生”的过程，即一个完整的循环周期接着下一个循环，周而复始、长年累月。二是生产企业如若忽视这一自然规律，不仅是循环缺失，违法违规，而且还白白地浪费宝贵的资源和创造附加价值的机会。以家用电器为例，有些国家政府法律明确规定，生产企业必须负责产品的回收和再生利用，做得好的政府给奖励，违反法规的要惩罚。日本政府早些年就规定，每处理一个弹子游戏机政府补贴一千日元（相当70元人民币）。弹子游戏机拆解后有许多螺钉、螺母、木板、扬声器、稀贵金属等有用材料可再利用。拆解之后再利用可节约资源和生产成本，还保护了环境，避免了公害污染。在强调低碳经济和环保的时代，生产企业不应只考虑自身盈利，还必须承担起社会的责任。企业将产品卖出去后，也意味着对该产品售出后的使用、维修和回收负责。也就是说企业售出产品后，回收再利用的责任随之产生。当然，企业在回收报废产品的同时也在创造产品的附加价值，通过产品回收获得收益。如通过对回收产品质量的检测、产品寿命的评估，重新改进设计；通过产品回收，了解消费者的反馈意见，密切与消费者的关系。扩大销售空间和市场份额；通过产品回收，完善企业责任，从而树立完整的企业形象，提高企业竞争力。由此可以看出，企业充分利用逆向物流，有效地实施逆向物流战略是十分必要的，对逆向物流的价值不可等闲视之。
4、以挖掘“第三利润源泉”为目的物流战略管理
日本早稻田大学教授、现任日本物流学会会长的西泽修先生，1970年提出了“第三利润源泉”学说。其原意是在日本工业化时代，企业经营的重点放在了降低制造成本上，称为“第一利润源泉”；到了市场营销时代，企业经营的重点转向了扩大销售额，称为“第二利润源泉”；当日本进入物流时代时，企业的经营重点便改为减少物流费用支出，称为“第三利润源泉”。西泽修教授的“第三利润源泉”说1979年引入我国后广为流传，目前几乎所有了解物流的人都耳熟能详，对我国物流知识的普及特别是物流作用的宣传起到了重要作用。就我国生产企业目前的状况而言，实现物流合理化、降低物流费用已成为节约生产成本、提高经济效益、增强竞争力的必然选择。遗憾的是时至今日仍有许多生产企业对物流缺乏了解，对处处可见的物流漏洞和物流能力缺失熟视无睹、视而不见。
（1）&&& 生产企业物流问题咨询与诊断
由于物流涉及的面广，关联性强，各种复杂要素交织在一起，全面实施整体运作的难度较大。所以对于生产企业来说，搞好物流的首要条件是企业一把手的重视，决策班子认识的统一，主管业务领导对物流态度的端正。如果企业的一把手了解物流，能认识到物流对于企业经营与发展的重要地位和作用，决策班子中有三分之二以上成员能支持物流工作，特别是主管企业采购、生产、销售和物流业务工作的领导是否懂得物流、能否抓好物流管理都至关重要。我国生产企业尽管有一部分已经转轨变型、脱胎换骨，有些还冲出国门，在海外大展宏图，但必竟是少数。大部分企业还没有彻底克服旧有观念，仍然重生产、轻流通，重销售、轻物流，真正把物流作为企业生存与发展的战略加以重视的企业少之又少。可以这样讲，在企业的第一利润源泉（降低制造成本）和第二利润源泉（扩大销售额）接近枯竭、潜力有限的新的经济发展阶段，生产企业还停留在原来的认识水平，只能被时代所抛弃。因而，我国的生产企业一定要奋起直追、迎头赶上。树立起物流是企业生存与发展的重要组成部分的思想观念，把物流管理作为企业经营的战略看待，把物流工作放在头等位置来抓。在认识上来一个根本性的转变，在观念上与传统思想彻底决裂，在理论上真正跃上一个台阶。在思想认识、知识更新、理念升级等方面有了突破后，再来审视本企业的物流现状，会发现许多问题有待研究解决。
A、在企业物流管理组织结构方面。是否成立了专门的物流机构主抓物流，如果已经成立了专门的物流管理机构，该机构的管辖范围有多大，是不是企业的采购物流、生产物流、销售物流全管，还是只管企业内部的仓库和车队？该机构是否负责企业整体的物流规划设计、企业整体的物流计划制订及实施；是否与采购部门、生产部门、销售部门同一行政级别，还是受销售部门领导？
B、在企业的物流体系方面。企业决策班子中由哪位领导负责物流工作；物流是外包还是自营；企业中重大物流问题的决定权在哪个级别，怎样决策；企业物流工作分为几个层次；企业的物流团队规模有多大；企业的物流成本由谁核算，怎样审核等。
C、在企业的物流规划设计及网络布局方面。企业选址是倾向于原材料供应地点还是消费地点，依据是什么？；企业的物流规划和设计要素有哪些，是否充分考虑了物流成本？；企业的物流网络布局与销售网络布局是什么关系，如何调整和完善？；企业销售信息网络与物流信息网络是怎样配置和协调的？
D、在企业物流系统集成方面。企业的运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和信息处理等七个物流环节是否作为一个系统整体设计、全面协调和系统匹配的？；区域物流中心、本地配送中心如何实现一体化运作？；物流与商流（企业销售、市场营销）是怎样配合、密切合作的？；物流与销售、生产、采购衔接得怎样，物流部门是否掌握采购、生产、销售计划、策略和进度？。
E、在物流资源整合方面。企业的仓库管理和利用是否一体化？，怎样消除“牛鞭效应”？，如何设定安全库存，仓库的利用率、周转率如何？；企业的物流设施、设备、机械、器具的完好率、利用率、拆旧、维修情况如何？；各物流部门作业忙闲的均匀程度、工作量大小等。
F、在物流信息传递及数据处理方面。企业内部各车间之间、各分公司之间、企业各部门之间，企业与外部协作单位之间的信息传递以及各类物流数据的处理是否准确及时，有没有信息流受阻、不畅，有没有数据死角或统计失真？。
G、在物流标准化、规范化问题方面。企业内部及与外部的物流标准化程度，规范化运作程度，包括标识、编码、术语、规格、尺寸等。
H、在工作中企业物流管理和专职人员的地位、工资、待遇方面。物流团队建设、人员培训是否与其他部门平等。
I、在物流方面的资金投入、干部配备、财务规定方面，物流设施、设备、机械、器具的现代化程度及能力水平是否与生产领域一致和匹配？是否把优秀人才放在了物流管岗位，他们的工资待遇是否与其他部门一样？
J、企业的运输、配送的调度水平、空驶率、交叉迂回以及运输车辆的完好率、送货及时性及服务水准等。
K、当物流成本过高或出现问题时，企业领导如何下结论，是单一地指责物流部门还是全面调查研究、总结分析？。因为物流方面发生的偏差不一定单单是物流部门的责任，也可能与物流部门根本没有关系。总之，对物流的基本要求是合理化。其高标准要求是：距离尽量短；时间尽量少、效率尽量高、成本尽量低。如运输、配送距离尽量短、各类物流设施相距尽量近；库存时间接近“零”；货物的运输包装容易化；装卸搬运速度快等。作为企业物流决策者和管理干部，要有一定的物流理论功底，不能就物流谈物流，而应把物流与商流、资金流、信息流结合起来分析，流通与生产、消费一并研究。因为物流是一门综合性学科，追求的是合理搭配、有机结合、紧密衔接、均衡协调运行，强调通畅、贯穿。反对单独冒进、秩序混乱和失调。系统性是物流的灵魂，全局性和整体性是物流管理的根本，供应链思想方法是物流的基本理念。
（2）生产企业物流成本管理
所谓成本就是产品价值中投入的要素价值部分。任何企业都希望少投入、多产出。因为产出减去投入等于利润，投入越少利润越多。但是事情并不那么简单，许多地方不能随便减少投入，反而要加大投入，否则会影响产出。所以企业要算细帐，算准帐，把握好成本，管理好成本。生产企业的成本包括土地成本、设施设备成本、银行贷款利息成本、人工成本、管理成本、生产成本、销售成本、采购成本、物流成本等。物流成本一般占产品零售额的10%左右，不同类别产品之间的物流成本差距很大，比如饮料、酒类等物流成本高达40%以上。不过问题在于这种物流成本比例计算的依据是什么？可以说物流成本计算的项目和范围等目前并没有权威性的标准。由于物流涉及的面太广、要素过繁，在物流成本计算时，是只计算其中的一部分还是计算全部，其结果有天壤之别。例如计算生产企业物流成本时，是只计算采购物流成本，还是采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本等都计算？两种计算范围所得出的计算结果当然相差万里。还有，物流成本除了企业租用社会车辆运输、租用社会仓库存货的费用外，本企业仓库的建设费、人工费，车辆折旧费、燃油费、司机开支等费用支出也是企业的物流成本，企业是否作为物流成本计在帐上？关于这方面问题，日本早稻田大学教授西泽修先生的“物流冰山”说描述的十分形象。“物流冰山”说强调，人们提起物流成本时往往只注意企业利用外部车辆运输、利用外部仓库存货时支付的物流成本，其实这只是整个物流成本中的一小部分，恰似露出海水上面冰山的一角，而海水下面冰山的主体，即物流成本的主要部分却不被人所见。实际上，生产企业的物流成本大体分两部分，一部分是企业向外部支付的成本。这部分成本比较明显，而且可明确计入企业的物流成本帐下；另一部分是企业内部的物流费用支出。这部分成本不够明确，也很少计入企业的物流成本帐下，经常在生产成本科目中下帐。生产部门可能将物流费用计入产品制造成本中，采购部门可能将物流费用计入采购成本中，销售部门可能将物流成本计入销售成本中去。因为包括国外在内，至今也没有正式的制造物流成本计算标准，唯有日本运输省1977年曾颁布了一个《物流成本计算统一标准》，但不够细，尚存在不足之处。
我国大部分企业由于物流成本核算缺位，对物流成本构成、计算和管理还十分陌生，物流成本定位不清，管理界线不明。有些企业虽然已经意识到了物流成本计算的必要性，但也找不到可参照的依据。据此，全国物流标准化技术委员会提出制定《企业物流成本构成与计算》国家标准GB/T20523，并于2004年成立了课题组，立足我国实际，借鉴日本的《物流成本计算统一标准》，从物流成本项目、物流范围和物流支付形态三个角度构思，包括：适用范围、内涵、对象、构成和计算方法等四方面内容，以物流成本构成和物流成本计算为核心展开了工作。2005年8月在北京召开了首次专家研讨会，就物流成本计算的可操作性和标准中相关物流成本评价指标的必要性等问题进行热烈讨论，写出第二稿。然后向社会各界广泛征求了意见，汇总后做了大量修改补充。2006年4月，针对第三稿召开了第二次专家研讨会，后来又认真搜集和听取不同类型企业的意见形成了第四稿，同时根据搜集上来的生产制造企业、商贸企业、物流企业的实际会计核算资料，结合标准要求，编制出上述三类企业的物流成本构成与计算案例。该《标准》已于2007年5月起实施。其基本思路是首先不改变现行会计核算体系；其次是把本《标准》作为社会物流统计制度的补充，提供一些微观数据基础。主要目的在于统一企业的物流成本构成内容，指导企业依据统一的内容和要求从会计数据中剥离出物流成本，从而为企业物流成本管理提供数据支持；为行业及社会物流统计工作奠定基础；也为我国企业切实掌握本企业用于物流方面的实际开支、开源节流、降低费用提供可靠的依据。
《物流成本构成与计算》国家标准GB/T20523的适用范围中规定了物流成本计算对象、物流成本构成、物流成本计算思路及方法，可在生产企业、商贸企业和物流企业中进行物流成本计算和物流成本管理。《标准》将物流成本定义为：“物流成本指的是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、信息、管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。其中的“与存货有关的资金占用成本”，包括负债融资所发生的利息支出，即显性成本和占用自有资金所产生的机会成本，即隐性成本两部分内容。《标准》中规定的计算方法分为三种形态：即按物流功能计算的物流成本，包括运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本、信息成本、管理成本以及存货相关成本；按范围计算的物流成本，包括供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本、废弃物物流成本；按支付形态计算的物流成本，包括企业内部物流成本和委托物流成本。企业内部物流成本是指企业内部开支的材料费、人工费、维护费和特别经费。委托物流成本是指企业向外部物流机构所支付的各种费用。
准确地计算出生产企业的物流成本固然是重要的，也是必须的，但这只是物流成本管理的一部分，而并不是全部。这是由于计算出了物流成本，只能告诉人们物流成本有多少，占企业生产成本的比例有多大，然而这不等于物流成本管理。物流成本管理的意义，一是通过对物流成本的准确把握，找到物流管理中的薄弱环节，然后去解决；二是通过物流成本计算，使决策者了解物流成本的存在，从而引起重视，加大投入，尽快解决问题；三是通过各物流环节物流成本的比较分析，有效地处理物流各环节之间“对立统一”、“二律背反”的关系，使物流系统得到整合、优化、均衡、协调运转。
在企业中往往因为不了解物流成本的大小和多少，大家对处处存在、时时发生的物流费用漠然置之，当庞大的物流费用计算出来后，企业的领导才猛然间发现这一被长久以来一直被忽略的巨大“第三利润源泉”，从此之后才加倍重视物流管理。有些企业长期以来不重视物流管理，不搞物流成本计算，也不进行物流成本管理，而且各部门在物流方面发生问题，产生矛盾时也分不清责任，无所适从。只有算出了物流成本，才能搞清责任，查出矛盾的症结。所以说，计算出物流成本是解决问题的依据和基础，但并不等于解决了全部问题。也换句话说，物流成本管理是找出企业物流管理中存在问题的一种手段，但是，无论是物流成本计算还是管理物流成本，都不等于物流成本管理，正确的理解是：第一个层次要准确地计算出物流成本；第二个层次要管好物流成本，该增加的增加，该减少的减少；第三个层次要在此基础上，找出物流中存在的漏洞、薄弱之处、存在的问题和矛盾，然后加以解决。还可以这样讲，物流成本管理不等于只管理物流成本，而是进一步、更准确地发现物流中存在的问题，并抓住这些问题，及时地解决，从而达到堵塞漏洞、降低成本，使企业物流既能做到节约成本，又能提高效益。因此我们可以提出这样一个结论，即生产企业重视物流成本管理，通过有效的物流成本管理，更好地挖掘“第三利润源泉”，使企业的物流管理跃上一个新台阶。
5、以物流自营与外包为经营重点的物流战略管理
我国的生产企业的经济成分比较复杂，有国有企业，目前大都经过了改制、改组，变成了国有资产占主导地位的股份制企业，有民营企业、集体企业、乡镇企业，还有外商投资企业。企业性质发生改变，投资主体多元化，企业类型增加。但是，除了外商独资企业外，大部分企业对物流地位和作用都缺乏足够的认识，还没有从企业发展的战略高度重视物流，仍然是“头痛医头、脚痛医脚”，明显滞后于企业生产现状，对企业扩大再生产和增强核心竞争力也有重大影响。在新经营环境中，企业决策层，需要在综观全局的前提下，把物流管理看作为企业管理的重要组成部分加以重视，无论是自营物流还是物流外包，在企业决策层面上，至少要给物流一个明确的定位，而不是把物流与销售、采购、生产混为一谈。从大的方面讲，生产企业物流搞得好坏是份内的事，应由自己负责。所谓“外包”一般只是某一部分、某一环节的物流业务外包，而不是全盘大撒把，一切放手不管。即便是全部物流业务外包的企业也存在物流管理问题，也必须有主管物流的领导，设立物流管理部门，企业物流的大政方针，重大问题决策应在企业决策会议上讨论决定。诸如自营部分的物流业务由谁管理，外包物流业务包给谁；自营物流与外包物流如何结合等重大事项都应该在调研的基础上，由企业决策层拍板，外包的跟踪、外包效果评价，由企业物流管理部门负责，不存在自营和外包问题。换句话说，我们这里讲的自营还是外包，不是指企业决策层面上的物流管理，而只是物流业务方面的自营与外包。以此为前提条件，我们不妨从以下几个方面来具体分析。
（1）企业物流自营与外包抉择的基本点
企业是经营实体，以盈利为目的，要实现产出大于投入。物流在企业经营管理中的重要性不能一概而言，应该在不同时期、不同阶段、不同经营状况下有所差别。也就是说，生产企业的物流并不是在任何时候、任何情况下都是重要的，或者说是最重要的。而且，物流最基本的任务是保证采购、生产、销售、回收活动的顺利进行，有些情况下，可以促进采购、生产、销售和回收业务的扩大与发展。企业要盈利、要生存、要发展，首先要有一个准确的市场定位。在注册企业之前就要做好调研，了解过去，分析现状，预测未来，然后决定企业的主营产品。市场定位确定后，是决定企业规模、层次、投资回收期限，选址布局。在企业选址的时候就要把物流的要素考虑进去。比如是以原材料、零配件为主选址，还是以产品销售为主选址。如果是重化学工业制造业，大量消耗煤炭、矿石、原油、钢材、石料、木材等重量型原材料，为了节约运输费用，就要充分考虑在靠近产地或运输成本低的地点建厂。日本上世纪60年代之所以选择在沿海建立钢铁、化工、石油冶炼生产基地，其主要出发点就是为了节约原材料国际运费。此外，在厂区布局方面也要充分考虑物流流程、流向、流量的合理性问题。主厂与分厂之间、各分厂之间、各车间之间、各工序之间、各仓库之间、各种设施之间，各种设备之间的布局，是否符合物流要求，即是否符合物料移动距离最短、时间占用最少、作业效率最高、综合成本最省的原则。有些企业在建厂设计时没有考虑物流的合理性，造成厂内物料移动的交叉、迂回，距离过长、时间浪费过多。这些问题，企业在建立时，应该请各类专家一起研究，其中的物流问题在建厂初要与企业的生产、销售等环节一憧悸牵谖锪鞣矫孀詈们胱诺奈锪髯裳拱压亍５逼笠低恫⒕欢问奔湓俗骱螅霾吡斓家芯恳幌缕笠档牟晒骸⑸⑾邸⑽锪鞯雀鞲龌方谠俗欠衿ヅ洹⑿鳌⒕猓锪鞯谋∪趸方谠谀睦铮忻挥小捌烤薄贝嬖凇Ｆ渲校锪髟谡銎笠稻俗髦写τ谑裁吹匚弧⒑沃肿刺Ｊ谴τ诖邮簟⒏ㄖ匚唬故谴τ谥鞯肌⒅魈宓匚唬咳绻τ谥鞯肌⒅魈宓匚唬锪鞣矫嫖侍庥趾芏啵苁滞怀觯揽勘酒笠档牧α坎荒芙饩觯阋胱呕够蜃医蟹治觯页鑫侍饧笆苯饩觯行┪锪饕滴裢獍谌轿锪髌笠担蝗绻笠滴锪鞣矫嫠淙挥行┪侍獯嬖冢挥跋炱笠挡晒骸⑸⑾邸⒒厥找滴竦恼＝校苌胁煌怀觯约河钟心芰Υ砗谩＞筒恍枰胱诺淖裳菇姓锒希锪饕滴褚膊槐匾獍
一般来说，企业物流自营还是外包，一要算一笔经营帐，二要算一笔经济帐。首先要考虑物流对本企业的重要程度。如若搞好物流能帮助企业增强核心竞争力，或使企业开辟出新路，那么就加大物流投入，把物流作为主体工作，放到突出位置去抓。不仅要请专门咨询机构诊断分析，进行物流系统设计、物流系统集成，还要选择一流的第三方物流、第四方物流公司，组成一个有效的供应链。这样做会有多少投入，多少产出，效果会如何，必要性有多大？企业要有个预测分析，不能盲目决定。其次要考虑本企业的条件和特点。其中包括：本企业的行业竞争激烈程度；本企业产品的特点；本企业的规模和实力。如果物流对于本企业来说是生存和发展最为关键的环节，或者说物流是本企业经营与发展的唯一出路，而且本企业的产品也需要强化物流管理，那当然要不惜一切代价去冒这种风险。反过来，物流对本企业尽管非常重要，也需要把物流放在突出位置，加大投入，但自己心有余而力不足，企业规模和实力达不到，那么还是选择外包为宜。此外还要考虑社会物流的服务能力和水平。因为有时企业虽然想将物流外包出去，但找不到合适的第三方物流公司。不是信誉不高，就是服务不配套，总达不到要求，只能先部分业务外包，试试看再说。所以，目前许多生产企业都处于两难或矛盾状态。就我国现状而言，大型生产企业，特别是有实力、产品有竞争力的企业，都倾向于自营物流；中小型生产企业出于条件所限和利弊关系平衡，大都倾向物流外包，确切一点讲是物流外请。
（2）企业物流自营与外包的利弊分析
上世纪90年代以后，制造业的经营环境越来越严峻。由于高、精、尖产品不断涌现，竞争激烈程度加剧，风险增大、利润减少，企业一方面面临开发新产品，加大研发投入压力，另一方面面临精益化生产、及时供货、提高服务水平等必须解决的难题。基于新经营环境和企业自身需求驱使，强化核心竞争力、非主营业务外包成为企业新的选择。
生产企业物流自营的利与弊在于：企业物流自营可以自己决策、自己作主，不受外界约束和干扰。但是自营物流可能站的高度不够，思维的范围有限，与外界融合困难；企业物流自营可以完全按照自己的计划安排行事，灵活性强，主动权掌握在自己手里，可根据本企业的能力和条件控制进度。但是自营物流缺乏专业性管理经验和手段，水平提高将受到限制；企业物流自营可以较好地保守秘密，企业的库存、采购、销售策略等重要数据不容易外泄。但是很可能是封闭了自己，失去了数据共享的机会；企业物流自营能容易进行内部整体优化与协调，指挥有效，上下贯通。但是风险要完全自己承担，往往因财力、人力等
条件限制而力不从心、事倍功半。所以，究竟是自营好，还是外包好，这个问题不能一言以蔽之，要具体情况具体分析，此一进彼一时。也可以采取偶然外包一些物流职能；在某一时间段外包一部分物流业务；先外包一二项，然后再逐渐扩大外包范围，乃至全部物流业务。开始阶段也可以对自营和外包进行比较分析，然后再根据结果最终抉择。
（3）企业物流外包的目的
根据对国内外生产企业的案例分析，我们可以总结出企业物流外包主要出于以下几方面的目的。
①加强核心的竞争力。企业在越来越激烈的竞争条件下，生存受到严重威胁，竞争力不断被削弱，精力、财力、人力、能力等都难以全面适应新形势、新环境。由于全面发展、全方位增强的条件逐渐衰退，继续坚持大而全、小而全已经“心有余而力不足”，只有把非主流业务，如物流业务外包出去。因为把物流这项十分繁杂、耗费精力多、技术成分不高的业务外包出去，企业自己可以腾出手来，专一强化核心业务，专注于自身的特长，能够提高核心竞争力，使企业保持原有行业地位和市场份额。
&②降低企业成本。生产企业的总成本中，生产方面的成本，如设施、设备成本是企业设立初始阶段投入的，比较定型，变动不十分频繁。生产所需要的原材料和零配件采购却要占用相当大比例的成本，但也比较定型化。而采购、生产、销售等过程中所伴生的物流成本，不仅数额庞大，而且变数大、潜力大、空隙大。如果把这类业务外包给专业化公司，企业不仅省心、省力，同时也省钱。因为这部分业务外包，企业从此可以不必再自建仓库、自养车辆，减少资金占用，降低物流费用支出。
③分散经营风险。企业自营物流、自己搞配送，需要自己承担存货风险、运输风险，要自己准备足够的采购资金。委托第三方物流，有时可以帮自己垫付一部分资金，库存风险和送货风险等也可以一定程度地转移出去、分散给他人。
④提升企业物流服务水平。高水平、周到、热情的物流服务是生产企业重要的竞争力。把企业的物流业务委托给专业的物流公司，他们具备物流的专长、经验丰富、网点完备、功能强大、反应快、送货及时、服务周到，而且由于一对多地提供物流服务，可以合理安排配送车辆，科学调整配送路线，业务量容易保持均衡，运作成本低。所以，能够满足客户少数量、多批次、高频度的送货要求，做到高水平的物流服务。
著名的跨国公司宝洁外包物流是一个成功的实例。虽然他们把具体的物流业务委托给了物流公司，但并非“大撒把”，而是出于在全球经营中更好地发挥物流的战略地位和作用，通过物流的战略性管理去协调采购、生产和销售。而且他们一直都在注重选择、监控、调节物流公司，还帮助物流公司提升经营管理水平，以更好地适应宝洁的业务需要。海尔物流的特色是生产企业成立物流推进本部，对涉及到物流改革的18个产品制造事业部的物流规划、采购、仓储、管理、零配件配送、分装、运输、成品送货等相关环节进行综合改造；自创“一流三网”，即订单信息流，计算机信息网、全球供应链网、全球用户资源网；从而实现了物流流程的整体化、系统化、规范化管理，并适应了海尔集团的集中化、国际化采购与配送需要。物流推进本部下设采购、配送、储运三个事业部，集中采购，分段管理，确保采购、零配件配送和成品配送的JIT（合适的数量、合适的时间、合适的地点送货）。尽管海尔在青岛海尔工业园内建设了立体仓库，取代了大量的外租库房，实现了完善的分拨体系、配送体系，有效地满足了生产经营规模的扩大和物流服务的外延，但我们也要看到海尔在全国建立的几十个配送中心，也没有大量地建立体仓库，而大都是租用当地的现有库房，其运输配送业务也基本是采取社会招标或加盟方式外包出去的。生产企业，尤其是中小型生产企业大规模自行建设现代化的立体仓库，应事先慎重地进行调查研究，面向社会开展专业物流服务也并不是生产企业的发展方向。诸如日本等生产企业的物流子公司是否符合我国国情，也有待认真考察分析后得出结论。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 待续
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