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采购流程管理培训
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采购管理案例：海尔采购JIT
　　海尔采购JIT　　采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。　　一、三个JIT同步流程　　海尔的三个JIT包括以下三个内容：　　1.JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。　　2.JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。　　3.JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。　　海尔怎么做JIT采购？　　1.全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。　　2.招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。　　3.网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。　　海尔怎么做JIT生产？　　在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。　　海尔怎么做JIT配送？　　目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送　　是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。　　三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上　　接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完　　成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。　　二、海尔物流管理的“一流三网”　　充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；　　“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。　　海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：　　为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。海尔国际物流中心货区面　　积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。双赢赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。　　案例点评：　　“物流带给海尔最关键的是核心竞争力”，这句看似深奥的话有着极为朴素的含义。根据张瑞敏的表述，核心竞争力就是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。它并非意味着企业一定生产一个核心部件。拥有这种竞争力的代表企业是戴尔公司，它不生产软件，也不生产硬件，而是从互联网采购，因为它获取了用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。　　物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标，而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。
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& 采购管理案例：采购存在的问题
采购管理案例：采购存在的问题
　　采购是供应链中必须特别注意的一个环节。一般来说。生产型的企业通常要用销售额的40%～70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。　　采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。　　作为国内最大的PCB生产厂商之一，沪士电子面临的问题是：超过60%的营业额用于原材料的采购。　　为了解决日益恶化的问题，沪士电子开始对采购的工作流程进行细致地分析，发现了以下三大问题。　　1）信息不畅，采购信息滞后　　沪士电子的产品线很广，所用的材料也多，有的一种材料就有800多个型号。面对如此庞杂的物料采购，信息不畅就导致一些特殊物料未备货。　　分析中发现，销售团队的人员对客户的预测管理全部是手工操作，且信息完全保留在个人的计算机中，生产管理和采购部门无法实时了解。这样一来，对于一些特殊材料或采购期较长的物料，采购部门无法提前了解需求进行准备，从而造成断料的发生。　　2）“三天采购原则”　　沪士电子采用“按单定制”以客户为导向的做法，而不是以市场为导向，因此即使有很多的库存，也经常会发生由于备料与客户需求不同而断料的情况。　　通过对每项业务流程和生产周期的追踪发现，公司的整体生产计划性不强，有很多生产都是临时安排的。这给采购部门安排采购造成了很大的困难，他们根本无法知道什么时候应该买什么样的材料回来。为此，采购部门自行选择了“三天采购原则”，即不管生产部门何时安排生产，在客户下单后的三天内，要求供应商把物料送到沪士。结果，沪士的库存积压相当严重，供应商的怨言也非常多。　　3）采购流程还需精简　　沪士电子的供应商有上百家，主要分布在境外，他们无法知道自己在沪士电子的存货状况，与沪士的协同也非常困难，由于备货过多也常有抱怨。可以说，由于采购方面存在的问题，已经影响到沪士电子的整个供应链。　　沪士电子对其与供应商之间的采购流程进行了详细的分析。目前，沪士电子主要通过MRP系统产生物料需求和采购订单，然后将采购订单传给供应商。接下来，供应商根据订单进行回复，并安排自己的生产计划，在取得原材料后进行生产并包装出货。沪士电子收到货后，进行收料和检验并放入仓库里。当生产正式开始时，则进行领料，并开始使用。日复一日，这两个循环就这样不停地进行着。分析之后，沪士电子发现在这个传统的过程中，MRP的运行、传送和接收采购订单、回复、检验、收料等流程都是无价值的环节，应该从供应链中省略。
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