营销与管理专制老板过时了当你的雇员是一些地球上最聪明的人时，
--《法人》2007年第11期
营销与管理专制老板过时了当你的雇员是一些地球上最聪明的人时，命令与控制就不适用了文斯特凡20世纪杰出的管理学作家彼得?德鲁克(Pe泔Drucker)有句名言”多数我们称之为管理的东西.只会让人难以完成工作。”加里?哈默尔(G8ryHameI)为自己设定的宏大挑战(基本上已经实现)是：为21世纪的管理者提供一份新的路线圈。企业如何才能更加具有适应力.创新力和活力7要提升这些品质.管理者需要做(或者停止做)什么7德鲁克值得一提是因为，尽管哈默尔对过去管理理论史上的伟人――弗雷德里克?泰勒([『ederickTaylor)、马克斯?韦伯(MaxWeber)、威廉?爱德华兹?德明(wEdwardsDeming)和德鲁克本人――满怀崇敬.但他的观点是，现在该继续前进了。在这些伟人中.有一些今天仍具有极大的影响力.他们“是一小群过世已久的理论家和实践者.早在20世纪的最初几年就发明了’现代’管理的规则和惯例“。正如我们正在经历”Web2O”时代一样.哈默尔认为.我们也需要”管理2O”来应对新的环境。这是一个精妙的想法.一个符合时宜的想法.因为从某种意义上讲.这本书为我们提供一个哈默尔20版本。与其他所有人一样.”新”经济令这位伦敦商学院教授激动异常、充满活力。带着传教士般的热情.他于2000年写下了《领导革命》一书。尽管书中的分析多数都是正确的.但人们也记得，它对安然(Enron)赞赏有嘉。76.川2n口，。现在他年龄比那时大了一些.人也聪明多了。他向人们阐述了未来的管理会是什么样子。他写道+现在是时候在组织我们的工作方面进行一些创新了。我们应当去哪儿看运行中的未来――就像德鲁克一直敦促我们去做的那样7哈默尔将目标集中在三个例子上Wt-10leFoodsMarket、WLGote.以及意料之中的谷歌(Google)。美国有机食品零售商wholeFoodsMarket年销售额达60亿美元.拥有逾3万名员工。这是一个开放、相对没有层级的公司。每个员工的工资都是公开的.即使高管人员的工资也不超过平均工资的19倍。经过4周的试用期后.新员工通过同事评估的方式被选入公司。WI―Gore年销售额20亿美元.雇员7500人生产高品质的特殊服装和面料。该公司没有管理层级和组织结构图。”我们用脚投票.”一位员工对哈默尔表示。“如果你召集的会议有人出席.你就是领导者。”谷歌(Google)年营收超过1∞亿美元，雇员达1万人。哈默尔表示.这是一家”能够像互联网本身一样快速成长”的公司。在这里.层级和职位同样无足轻重。“当你的’雇员’是一些地球上最聪明的人时.命令与控制就不适用了.”哈默尔写道。尝试过传统的公司层级后，谷歌现在力求减少中层管理者的人数.因为“过多的监管会抑制创新”。很显然.哈默尔认为未来的管理就应该是这个样子。它应当多一些民主、少一些死板。企业需要真正的授权和去集权化。企业将变得更“有人情味”.因为要想适应环境并生存下去.它们需要每个人有创意的贡献。想一下传统的管理口号：”我们如何能从员工身上得到更多7“这个口号”充满了工业时代的思维.”哈默尔表示。它“实际上确保了一个公司永远不可能从员工身上得到最多……侍从和佣兵可能会努力工作.但他们并不情愿……一个富有激情的工作团队永远会比一个仅仅是勤劳的团队表现得更好”。对于哈默尔在这本书中描绘的美丽新世界.志向远大，富于想像的管理者没有什么可}旦J0的。而另一方面，官僚主义者、野厶家和热衷于控制的狂人则应当担忧。德鲁克呢7我想.他会喜欢的。
阅读此文(图):& 核心能力：从核心竞争力到适应力　　加里·哈默尔和C.K。普拉哈拉德认为，核心竞争力是是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业竞争优势的“根基”在于核心竞争力。核心竞争力一时间成为继竞争战略之后又一个时髦话题，但是其模糊空洞的定义、宽泛的外延，使之成为任何东西往里装的箩筐。　　很多情况下，在一项事业成功之前，企业并不能事先明确地知道自己的核心竞争力是否与这项事业匹配，甚至不知道自己的核心竞争力是什么。所谓的核心竞争力，大多在商业实践中不断探索、反复试错，在商业实践中涌现并不断地累积增厚。核心竞争力理论多数时候陷入“循环论证”：先识别出具有竞争优势的企业，然后找出具有所谓的核心竞争力。最佳实践中总结的核心竞争力大多是马后炮，在管理实践中并没有多少指导意义。　　网络经济下，推动公司可持续发展，首要的是高度的适应性，而非核心竞争力。如今市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快，“一招鲜”最多可以获得短暂的优势，随时面临被颠覆的危机。此外，忽略了新的市场环境和需求，企业则面临着固步自封的危险。过分注重核心竞争力，不仅使核心僵化，还会因为路径依赖而被“套牢”。　　达尔文在《物种起源》一书中指出：“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种。”环境是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，生存是企业面临的头等大事。某种意义上，生存和发展是同一回事。张瑞敏认为，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。但是谁、哪个企业也不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。　　要么适应，要么被淘汰。适应性要求企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。组织的适应性包括战略适应性和结构适应性。动态环境下，对公司的经营策略及时做出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的经营原则之一。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。企业战略与结构因时而变、因势而变，就是企业的适应力。战略制订：从最优决策到满意决策　　工业经济时代，战略规划的边界条件和初始条件基本可控，企业间的竞争态势和产业格局可以预见，变量之间的因果关系也较为确定。那时，战略管理追求的是“最优决策”——如何在既定的条件下，以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最多的产出和最高的回报。　　网络经济时代，环境的变化一日千里，整个商业世界正显现出更迷乱却更普遍的复杂性和不确定性。当这种复杂性和不确定性成为常态时，给战略决策带来极大的挑战：在不能全面了解和掌控未来的回报或风险的情况下，不得不做出选择并做出承诺。　　网络经济下，“满意决策”比“最优决策”更接地气，即不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解即可。满意决策，是以快速迭代方式的战略规划方法。这不仅是因为人的理性和精力是有限的，而且因为得到最优解通常需要足够的信息，而信息的获得是需要时间和代价的，有时候求解的速度赶不上变化的速度。战略生命周期在缩短，精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。再则，最优解也是面向某些目标追求最优，而忽略其他一些目标，比如鲁棒性(即系统的健壮性)、稳定性、对突变环境的适应性。 & &当今世界唯一确定的就是不确定。战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，战略制订更多是自发涌现与协同进化的结果，而不是人为的、前导的设计和规划。有时候，决定不做什么甚至比做什么的逆向决策更有现实意义。　　运营模式：从价值链到价值网络　　1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。在波特看来，一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上的建立优势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。　 &价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系、分析竞争优势的重要工具，是传统工业经济下企业竞争战略思维。前文所述，网络经济下，企业的各种交易成本大大降低，客户的力量空前强大，分众化、个性化取代大众化。　 &基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。　 &整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同互利的规则下实现价值的创造和传递。整合不求所有，但为所用。　 创新方式：从独立自主到群体创造　 工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色。”第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。　 &纵观生产方式转变三个阶段，生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节，出现了“产消合一”。 　 网络经济下，除了消费者以外，供应商、合作伙伴等利益相关者也越来越多地参与到企业的价值创造活动，即众包或群体创造。众包以开放的平台，聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧，发挥企业内部和外部群体创造的力量，来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。星巴克推出在线平台来挖掘消费者的创意。宝洁采用联结开发(connect and development)策略，通过网络平台寻求智力库。宝洁甚至要求每个业务部门的创新思想的50%必须从外部获得。　　“群体创造”这种价值创造形式所依靠的是人类美好世界的更为本源的追求，也就是他们的兴趣、爱好。正是这些非物质的人性因素的生产力化，推动越来越多的人参与到群体创造的过程中来。　　资本的力量：从专属资本到关系资本　　广义上，资本可作为人类创造物质、精神和信用财富的各种社会经济资源的总称，包括一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本。传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠资金、土地、厂房、设备、技术、知识等资本要素。这些资本往往具有专属性，由企业拥有或者控制。企业或者享有所有权；或者虽然不享有所有权，但该资源能被企业控制。　　网络经济下，尽管专属资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。利用用户间的社交关系和利益相关者之间的协作关系，构筑了强大的关系资本，正成为新的制胜力量。　　此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。百度、Google、维基百科正是用户参与生产活动的见证。正如《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。人人为我、我为人人，共产、共创、共享，成为新的价值创造方式。　　撇开政治和意识形态，单从经济角度，网络经济下价值创造的方式正在从资本主义走向社会主义和共产主义，外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。关系，正成为新的资本力量。　　竞争的性质：从竞争到合作竞争　　在“商场如战场”传统理念下，竞争以独占资源、独享剩余为目标，以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上。主流经济学认为，市场是为竞争而存在的，只有竞争才能发挥市场效力，竞争的效率要高于合作。托马斯·弗里德曼认为，在全球化的世界里，所有的朋友和敌人都变成了“竞争者”。　　网络经济时代，任何一个组织都不是孤立存在的，而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中，价值网络的参与者除了供应商、顾客外，还有互补者、竞争者。这些利益相关者以群体创造的方式，为了一个共同的目标——为客户创造价值，竞争的性质从你死我活的竞争转向合作竞争，强调博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，竞争中合作，合作中竞争。　 合作竞争是一种可以实现多赢的正和博弈。合作竞争不以打败竞争对手为目的，因为对于商业来说，你的成功并不需要别人的失败，重要的不是他是否败了而在于你是否赢了。合作竞争思维和价值网络机制，使得企业的边界变得模糊。为了有效应对环境的动态变化，企业的边界必须适时调整。　　文/夏新苗（中兴通讯学院战略与创新研究总监，价值创造系统(VCS)提出者）
【关于商道】派代商道定位为中小创业者的决策参考，内容集合电商业界评论、热点解读、高效资讯，聚焦创新创业、经营之道。电商大爷——全网电商精选内容，电商人必备APP，即刻扫码下载！
　 当今世界唯一确定的就是不确定。唯一的公平就是不公平。作者深谙太极中庸之道！
　为消费者创造价值——太经典了
这个应该成为每个企业的价值观
　说的我看不懂
　tm写的太复杂来靠
　看的好头晕，但是说白就是一切从客户出发！
　我靠，比我写的还抽象、复杂。
　说简短点：随波逐流、顺应时代
@你关注的人或派友
亲，先登录哦！
电商加油站o为梦想加油
[19期]北京
日-4月20日
日-4月27日
[29期]上海
日-5月17日
请输入姓名：
请输入对方邮件地址：
电商大爷——全网电商精选内容
您的反馈对我们至关重要！注册会计师考试
1.选择试题2.注册/登陆3.开始答题4.提交试卷5.查看成绩6.答案解析
您的位置：&& && && && 试卷题库内容
试题来源：
正确答案：有， 或者
您可能感兴趣的试题
第&1&题：综合题: ()
1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，&天天平价，始终如一&。沃尔玛的&天天平价&决不是空洞的口号，而是实实在在的&始终如一&的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员&苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价&，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。&天天平价&的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛&形似而神不似&的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求：
(1) 分析沃尔玛的成功主要得益于何种竞争优势，并简述采用该战略的优点与风险。
(2) 试分析沃尔玛在韩国的国际扩张行为中面临哪些挑战?
(3) 试用SWOT分析法分析沃尔玛在中国的经营策略。
(4) 针对沃尔玛在韩国的失败经验，你认为其在中国可能会面临哪些风险，并简要谈谈沃尔玛可以采取何种策略来控制风险?
正确答案：有， 或者 第&2&题：单选题: ()提高可持续增长率的方法有提高经营效率和改变财务政策，其中改变财务政策具体包括( )。
A．降低成本、提高价格
B．降低营运资金、剥离部分资产
C．停止支付股利、增加借款的比例
D．降低成本、改变供货渠道正确答案：有， 或者 答案解析：有，
做了该试卷的考友还做了
······&|&&|&&|&&|&&|&&|&
加里·哈默尔 ：小心见惯不惊的“丑陋”
中欧商业评论【
如果医生治死的病人远比治愈的多，刑警所杀的人远比侦破的案件多，你将作何感想？在商业世界，这些现象并不反常。绝大多数并不能激励员工，恰恰相反，他们挫伤了员工的积极性。
文·加里·哈默尔(Gary Hamel )
如果一位医生治死的病人远比治愈的多，一位刑警所杀的人远比侦破的案件多，一位教师教出来的学生越来越愚昧，你将作何感想？如果你发现这些看似反常的现象却并非特例，大多数的医生、警察、教师都这样，你又将作何感想？你一定会不知所措，继而勃然大怒。
在商业世界，这些现象并不反常。有统计数据表明，绝大多数经理人并不能激励员工，恰恰相反，他们挫伤了员工的积极性；多数情况下，他们不能促进企业取得成就，反而阻碍了发展。前不久，韬睿惠悦咨询公司对18个国家的9万多名员工进行了一项“全球员工意见调查”。调查发现：只有21%左右的员工非常敬业，38%的员工非常不敬业，其余的则介于两者之间。这个调查揭示了大多数公司的管理方式存在着严重的缺陷。
为何我们视而不见
然而，我们对这个结果并不感到震惊，这又是为什么呢？每年都有数千位管理者来向我咨询，可没有哪一次他们会特地和我讨论员工满意度的问题。为什么管理者会忽略这个问题呢？我设想了以下几个原因：
愚昧无知 管理者或许没有意识到员工都会有点情绪；抑或没有关注到市场上有大量研究都与韬睿惠悦的调研结果相似；再或许，他们的情商实在是低得可怜，竟然判别不出热情洋溢和无聊倦怠这两种情绪的差别。
漠不关心 管理者可能心知肚明，大多数员工在工作中都缺乏激情，但或许员工本身也并不在乎—要么是热情早已被冷漠的公司文化抹杀殆尽，要么是他们觉得对工作积极投入不会得到任何经济上的回报。简单地说，就是有敬业心固然是好，但没有这个必要。
无能为力 或许管理者确实重视这个问题，但对于如何改变现状束手无策。许多工作原本就是枯燥乏味的，比如零售店员工、工厂工人、呼叫中心工作人员、行政助理，员工敬业度不高也是在情理之中。囚犯们并不奢望什么美好生活，监狱看守人也并不感到奇怪—管理者感到无能为力也是同样的道理。
下面，来对上述假设逐一分析。我认为第一个假设不成立。只要看过呆伯特(Dilbert)漫画的人都知道，玩世不恭和消极被动这两种心态是任何大型组织都无法消除的顽疾，管理者对此浑然不知是不可能的，除非像鸵鸟那样把头深深埋起来。
详细分析一下第二种假设。相信很多管理者都深知员工敬业度和企业成功之间有着密不可分的关系。韬睿惠悦的另外一项调研和本特利学院的拉吉·西琐迪阿(Raj Sisodia)教授的研究都证实，与员工敬业度低的公司相比，员工敬业度高的公司盈利增长更快，利润更高。
以的手机为例。试想一下，苹果公司在没有任何行业经验的情况下，是如何迅速成功进军手机行业的？答案是：通过研究第三方机构提供的大量商品知识。不过，这并不能解释iPhone为何能够取得巨大的成功。2009年第三季度，公司的iPhone业务部的利润高达16亿，仅为11亿美元。而根据TechCrunch的调研，Nokia手机的全球市场份额在35%左右，iPhone则低于3%。由此得出的启示是：企业要使利润最大化，不一定要做到规模最大，但必须进行高度的差异化。iPhone标新立异，Nokia则技逊一筹。换句话说，促成iPhone取得巨大成功的因素很多，其中之一就是：苹果公司的成本差异化是最高的，所以利润也是最为丰厚的。
可见，公司在行业生态系统处于什么样的位置并不是最重要的，公司如何进行纵向或横向整合也无关紧要—真正重要的是在最终产品或解决方案中“客户价值所占的份额”，以及创造该价值所消耗的成本。差异化程度越高的企业，与商业合作伙伴的议价能力就越强。同样地，创造该价值消耗的成本越低，利润就越高。
当然，面对商品化的趋势，苹果也无可幸免。iPhone上市仅仅几个月，其很多新颖的设计就被竞争对手抄袭了，苹果不得不继续进行创新。公司请第三方开发商为iPhone编写应用程序，从而为公司在便捷式电脑领域的革命性创造ipad奠定了基础(目前，ipad共拥有10万个应用程序，且数量还在不断增加)。与此同时，黑莓等竞争对手也在奋起直追。
苹果的例子与员工敬业度有什么关系呢？可以这样来理解：在一个人们密切关注着新发展的世界里，公司的成败取决于公司能否调动各个层级的员工充分发挥积极性、创造力和热情— 而要实现这一点，就要求所有员工全身心地投入工作，为公司实现其使命作出贡献。
为何不能再漠不关心
我把这个问题分解开来阐述：
◆在任何行业里，很大一部分关键知识都会被商品化—即便是目前还没有被商品化的也维持不了多久。
◆在这个前提下，就必须要告别“知识经济”，锐意开辟“创意经济”。
◆对于当今企业，最重要的是它能否创造新的知识来提升客户价值。
◆要摆脱商品化的命运，公司就要不断颠覆游戏规则。这需要员工热情投入，发挥其积极性和创造性。
◆而管理者无法命令员工热情投入工作并发挥创造性。
◆这些是决定公司在创意经济下能否取得成功的关键要素，只有高度敬业的员工才能提供这些要素。
如今，没有哪个企业领导者敢漠然无视员工敬业度在企业未来发展中的作用。过去，员工敬业度或许是可有可无的点缀；但如今，它已经成为组织的核心工作。
真的无能为力吗
再来分析第三个假设。有人说，员工敬业度固然重要，但也得从实际出发。苹果公司的那些绝顶聪明的工程师和设计师创造出了令人耳目一新的产品，并从中获得了成就感，这是显而易见的；但我们公司的工作相当无聊，很多工作都让人感觉很麻木。不是我不关心员工敬业度，委实是巧妇难为无米之炊。员工敬业度不高的原因在于他们所从事的工作不具备吸引力。
事实并非如此。从韬睿惠悦的调研结果来看，86%的员工表示他们爱自己的工作。导致员工敬业度低下的罪魁祸首究竟是什么呢？韬睿惠悦“劳动力效率实践”负责人茱莉·葛鲍尔(Julie Gebauer)指出，影响员工敬业度的有三个重要因素：首先是员工学习和进步的空间，即是否有机会提升自我；第二，公司的声誉和改变世界的雄心壮志，即公司是不是值得员工全情付出；第三，领导人的行为和价值观，即领导人是否值得员工尊重，让员工甘心追随。
上述因素都位于管理层面。管理者为员工创造了发展空间或是相反；管理者提出了令人无法抗拒的社会愿景并锐意追求或是相反；管理者展现了值得称颂的价值观或是相反。而大部分情况下，管理者都并不具备这些品质。只有38%的员工认为“高层管理人员真正关心员工的福利”；四成以下的员工赞同“高层管理人员愿意坦诚地沟通”；不到40%的员工表示“高层管理人员会向员工解释作出某些商业决策的缘由”；仅有44%的员工表示“高层管理人员努力拉近与员工的距离”。最糟糕的是，只有一半不到的受访者表示“高层管理人员的决策符合我们的价值观”。
由此我可以得出结论：第一，员工敬业度是所有公司、所有经济体制获得竞争力的至关重要的因素，然而目前的状况还远不如人意。我们应当揭露这一鲜为人知的管理本质，对其问题进行讨论，而不是停留在人力资源部门的调研资料上。第二，要提高员工敬业度，就必须承认问题的症结并不在于令人厌倦、单调乏味的工作，而是在于冷酷无情、挫伤员工积极性的管理者。
如果你有志于改变员工满意度的现状，那么我竭诚建议你在着手行动之前先阅读两本书以拓宽视野，一是茱莉·葛鲍尔与人合著的《缩小敬业差距》(Closing the Engagement Gap)。该书基于“全球员工意见调查”的结果，提出了许多深刻的见解和实用的建议。二是拜伦·里夫斯(Byron Reeves)与莱顿·里德(Leighton Reed)合著的《高度敬业》(Total Engagement)。该书就如何改变工作状态提出了大胆的举措，即将工作当做游戏。
加里·哈默尔
伦敦商学院战略及国际管理教授，被《经济学人》杂志誉为“世界一流的战略大师”
免责声明：本文仅代表作者个人观点，与凤凰网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。
········
频道头条 Big News
ArpAdPro_Date_End -->
ArpAdPro_Date_End -->
中医药科技成果推广
凤凰网财经
今日热图昨日热图
最热万象VIP