财务目标的相对性这个论文应该从哪个方面考虑 ，这个题目的论点又有哪些_百度知道
财务目标的相对性这个论文应该从哪个方面考虑 ，这个题目的论点又有哪些
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财务目标的相对性文章写做很多方面可入手。。。
可以说几个方面吗
财务目标的相对性这个论 知道分析具体分析
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出门在外也不愁急求《财务管理目标与资本结构优化的关系研究》的论文
主要是它们的关系，该如何来写来研究，急需，谢谢！
09-05-16 &匿名提问 发布
企业的资本结构决定着企业财务管理目标的实现，最优的资本结构客观存在时，能实现企业价值最大化，即达到财务管理的最优目标。严格的说概念没有太直接的关系可言，只能把它放在一个特定企业才可予以探讨，简单的讲，最优的资本结构是实现企业价值最大化的基础保障。
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随着我国经济体制改革的不断深化 ,对企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。如何科学地设置财务管理最优目标 ,对于研究财务管理理论 ,确定资本的最优结构 ,有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。本文拟从确定财务管理的最优目标出发 ,分析财务管理最优目标 (企业价值最大化 )与资本结构的关系 ,并运用资本结构的计量指标 (财务杠杆利益 ),对我国企业的负债经营状况进行分析研究。一、财务管理的最优目标———企业价值最大化财务管理目标 ,是在特定的理财环境中 ,通过组织财务活动 ,处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点 :企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践 ,并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较 ,笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。企业价值是指企业全部资产的市场价值 ,它是以一定期间企业所取得的报酬 (按净现金流量表示 ),按与取得该报酬相适应的风险报酬率作为贴现率计算的现值来表示的。企业价值不同于利润 ,利润只是新创造价值的一部分 ,而企业价值不仅包含了新创造的价值 ,还包含了潜在或预期的获利能力。如果用Ｖ表示企业价值 ;ｔ表示取得报酬的具体时间 ;ＮＣＦ表示第ｔ年取得的企业报酬 (企业净现金流量 ),ｉ表示预计风险报酬率 ,则企业价值可以通过以下公式计算 :Ｖ = ｎｔ=1 ＮＣＦｔ 1(1 +ｉ)ｔ。若假定企业持续经营 ,即ｎ→∞ ,且每年的ＮＣＦ相等 ,则Ｖ =ＮＣＦ/ｉ。由此可见 ,企业总价值Ｖ与ＮＣＦ成正比 ,与ｉ成反比。即企业价值与预期报酬成正比 ,与预期风险成反比。由财务管理的基本原理可知 ,报酬与风险是呈比例变动的 ,所获得的报酬越大 ,所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此 ,企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,其理由主要有以下两点 :(一 )以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足如果以利润最大化作为财务管理目标 ,一方面 ,没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系 ,不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较 ;另一方面 ,它没有考虑时间价值和风险价值 ,取得的同一利润额所用的时间不同 ,其价值不同 ,承担的风险也可能不同。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标 ,还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作 ,导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失 ,实现二者的最佳平衡 ,使企业价值最大。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量 ,考虑了报酬与风险的关系 ,使企业的前当收益与未来收益都对企业价值产生影响 ,有效地避免企业短期行为的发生。(二 )以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情在我国 ,有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标 ,因为经济效益是指投入与产出的关系 ,即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念 ,它是三类量化指标的综合 :一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标 ;二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标 ;三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平 ,第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力 ,因此该指标在利润中加入了时间因素 ,可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为 ,由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的 ,并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的 ,在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标 ,体现了对经济效益的深层次认识 ,不仅考虑了风险与报酬的关系 ,还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来 ,使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足 ,从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此 ,企业价值最大化应是财务管理的最优目标。二、资本结构理论与企业价值最大化资本结构理论是西方当代财务理论的主要研究成果之一。企业的资本结构是由于企业采取不同的筹资方式形成的 ,表现为企业长期资本的构成及其比例关系即企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益的结构。各种筹资方式及其不同组合类型决定着企业的资本结构及其变化。资本结构的变化与企业价值处于怎样的关系 ?当企业资本结构处于什么状态能使企业价值最大 ?这种关系构成了资本结构理论的焦点。其中 ,莫迪利安尼和米勒创立的ＭＭ定理 ,被认为是当代财务管理理论的经典。(一 )ＭＭ理论的发展阶段1 最初的ＭＭ理论 (无税条件下的资本结构理论 )最初的ＭＭ理论 ,即由美国的Ｍｏｄｉｇｌｉａｎｉ和Ｍｉｌｌｅｒ (简称ＭＭ )教授于 1 958年 6月份发表于《美国经济评论》的“资本结构、公司财务与资本”一文中所阐述的基本思想。该理论认为 ,在不考虑公司所得税 ,且企业经营风险相同而只有资本结构不同时 ,公司的资本结构与公司的市场价值无关。或者说 ,当公司的债务比率由零增加到 1 0 0 %时 ,企业的资本总成本及总价值不会发生任何变动 ,即企业价值与企业是否负债无关 ,不存在最佳资本结构问题。2 修正的ＭＭ理论 (含税条件下的资本结构理论 )修正的ＭＭ理论 ,是ＭＭ于 1 96 3年共同发表的另一篇与资本结构有关的论文中的基本思想。他们发现 ,在考虑公司所得税的情况下 ,由于负债的利息是免税支出 ,可以降低综合资本成本 ,增加企业的价值。因此 ,公司只要通过财务杠杆利益的不断增加 ,而不断降低其资本成本 ,负债越多 ,杠杆作用越明显 ,公司价值越大。当债务资本在资本结构中趋近1 0 0 %时 ,才是最佳的资本结构 ,此时企业价值达到最大。最初的ＭＭ理论和修正的ＭＭ理论是资本结构理论中关于债务配置的两个极端看法。 3 米勒模型理论米勒模型是米勒于 1 976年在美国金融学会所做报告中阐述的基本思想。该模型用个人所得税对修正的ＭＭ理论进行了校正 ,认为修正的ＭＭ理论高估了负债的好处 ,实际上个人所得税在某种程度上抵销了个人从投资中
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相关资料：如何进行质量管理质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨.质量管理的其目的和意义何在？1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。2、什么是好的产品质量？现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。3、顾客的期望是什么？一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。4、产品质量由什么决定的？产品质量是由过程决定的，它包括：工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率；部品质量：部品的可靠性，不良率；工艺质量：制造的工艺水平，直通率；5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表：表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。质量管理的目标是什么？质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。研发质量管理的特点和难点：特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。质量如何进行管理质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。“1992年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自1993年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了1998年亚洲金融危机。”质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM：研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。TQM：以实现组织的战略和方针为目标：建立一二级组织架构；建立质量体系/制度；确定质量目标，进行KPI考核；二级组织架构QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表；QC：执行标准，检查，测试，记录；QE：问题分析，对策，标准维护；QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。原则：数据为主，全面客观。公式：效果=流程质量×执行力流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。两个持续改善实践的案例“品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。
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有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但 要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 　　找准自己的定位 　　管理者应该扮演的角色是什么？ 们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 　　在一次培训课上， 记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练…… 想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外， 想特别提出 们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 　　许多次， 们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要 们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次， 们发现，下面问题的根源在上面，在 们这些当领导的人没有扮演好 们应该扮演的角色——榜样。 　　在易中——西门子vdo流动大学的开学典礼上， 的朋友——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是教育，是培训！” 　　 相信，他是对的，教育、培训 们的员工、下属是 们作为管理者义不容辞的任务， 们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。 　　在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？ 相信， 们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当 们的产品出现质量问题的时候， 们必须是严格的监督者；当 们面临大风大浪时， 们必须是能给员工信心的船长、舵手；当 们面对激烈的竞争时， 们必须是英勇善战的将军；当 们面对需要 们扶持成长的下属时， 们必须是优秀的教练和导师。 　　但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者， 们必须学会转换自己的角色；作为管理者， 们必须帮助 们的下属学会转换角色。 随着我国经济体制改革的不断深化 ,对企业财务管理体制的完善和发展提出了新的要求。如何科学地设置财务管理最优目标 ,对于研究财务管理理论 ,确定资本的最优结构 ,有效地指导财务管理实践具有一定的现实意义。本文拟从确定财务管理的最优目标出发 ,分析财务管理最优目标 (企业价值最大化 )与资本结构的关系 ,并运用资本结构的计量指标 (财务杠杆利益 ),对我国企业的负债经营状况进行分析研究。一、财务管理的最优目标———企业价值最大化财务管理目标 ,是在特定的理财环境中 ,通过组织财务活动 ,处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点 :企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践 ,并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较 ,笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。企业价值是指企业全部资产的市场价值 ,它是以一定期间企业所取得的报酬 (按净现金流量表示 ),按与取得该报酬相适应的风险报酬率作为贴现率计算的现值来表示的。企业价值不同于利润 ,利润只是新创造价值的一部分 ,而企业价值不仅包含了新创造的价值 ,还包含了潜在或预期的获利能力。如果用Ｖ表示企业价值 ;ｔ表示取得报酬的具体时间 ;ＮＣＦ表示第ｔ年取得的企业报酬 (企业净现金流量 ),ｉ表示预计风险报酬率 ,则企业价值可以通过以下公式计算 :Ｖ = ｎｔ=1 ＮＣＦｔ 1(1 +ｉ)ｔ。若假定企业持续经营 ,即ｎ→∞ ,且每年的ＮＣＦ相等 ,则Ｖ =ＮＣＦ/ｉ。由此可见 ,企业总价值Ｖ与ＮＣＦ成正比 ,与ｉ成反比。即企业价值与预期报酬成正比 ,与预期风险成反比。由财务管理的基本原理可知 ,报酬与风险是呈比例变动的 ,所获得的报酬越大 ,所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此 ,企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,其理由主要有以下两点 :(一 )以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足如果以利润最大化作为财务管理目标 ,一方面 ,没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系 ,不利于不同资本规模的企业或同一企业不同时期之间的比较 ;另一方面 ,它没有考虑时间价值和风险价值 ,取得的同一利润额所用的时间不同 ,其价值不同 ,承担的风险也可能不同。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标 ,还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作 ,导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失 ,实现二者的最佳平衡 ,使企业价值最大。以企业价值最大化作为财务管理目标 ,可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量 ,考虑了报酬与风险的关系 ,使企业的前当收益与未来收益都对企业价值产生影响 ,有效地避免企业短期行为的发生。(二 )以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情在我国 ,有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标 ,因为经济效益是指投入与产出的关系 ,即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念 ,它是三类量化指标的综合 :一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标 ;二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标 ;三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平 ,第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力 ,因此该指标在利润中加入了时间因素 ,可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为 ,由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的 ,并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的 ,在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标 ,体现了对经济效益的深层次认识 ,不仅考虑了风险与报酬的关系 ,还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来 ,使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足 ,从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此 ,企业价值最大化应是财务管理的最优目标。二、资本结构理论与企业价值最大化资本结构理论是西方当代财务理论的主要研究成果之一。企业的资本结构是由于企业采取不同的筹资方式形成的 ,表现为企业长期资本的构成及其比例关系即企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益的结构。各种筹资方式及其不同组合类型决定着企业的资本结构及其变化。资本结构的变化与企业价值处于怎样的关系 ?当企业资本结构处于什么状态能使企业价值最大 ?这种关系构成了资本结构理论的焦点。其中 ,莫迪利安尼和米勒创立的ＭＭ定理 ,被认为是当代财务管理理论的经典。(一 )ＭＭ理论的发展阶段1 最初的ＭＭ理论 (无税条件下的资本结构理论 )最初的ＭＭ理论 ,即由美国的Ｍｏｄｉｇｌｉａｎｉ和Ｍｉｌｌｅｒ (简称ＭＭ )教授于 1 958年 6月份发表于《美国经济评论》的“资本结构、公司财务与资本”一文中所阐述的基本思想。该理论认为 ,在不考虑公司所得税 ,且企业经营风险相同而只有资本结构不同时 ,公司的资本结构与公司的市场价值无关。或者说 ,当公司的债务比率由零增加到 1 0 0 %时 ,企业的资本总成本及总价值不会发生任何变动 ,即企业价值与企业是否负债无关 ,不存在最佳资本结构问题。2 修正的ＭＭ理论 (含税条件下的资本结构理论 )修正的ＭＭ理论 ,是ＭＭ于 1 96 3年共同发表的另一篇与资本结构有关的论文中的基本思想。他们发现 ,在考虑公司所得税的情况下 ,由于负债的利息是免税支出 ,可以降低综合资本成本 ,增加企业的价值。因此 ,公司只要通过财务杠杆利益的不断增加 ,而不断降低其资本成本 ,负债越多 ,杠杆作用越明显 ,公司价值越大。当债务资本在资本结构中趋近1 0 0 %时 ,才是最佳的资本结构 ,此时企业价值达到最大。最初的ＭＭ理论和修正的ＭＭ理论是资本结构理论中关于债务配置的两个极端看法。 3 米勒模型理论米勒模型是米勒于 1 976年在美国金融学会所做报告中阐述的基本思想。该模型用个人所得税对修正的ＭＭ理论进行了校正 ,认为修正的ＭＭ理论高估了负债的好处 ,实际上个人所得税在某种程度上抵销了个人从投资中
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有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但 要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 　　找准自己的定位 　　管理者应该扮演的角色是什么？ 们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 　　在一次培训课上， 记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练…… 想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外， 想特别提出 们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 　　许多次， 们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要 们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次， 们发现，下面问题的根源在上面，在 们这些当领导的人没有扮演好 们应该扮演的角色——榜样。 　　在易中——西门子vdo流动大学的开学典礼上， 的朋友——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是教育，是培训！” 　　 相信，他是对的，教育、培训 们的员工、下属是 们作为管理者义不容辞的任务， 们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。 　　在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？ 相信， 们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当 们的产品出现质量问题的时候， 们必须是严格的监督者；当 们面临大风大浪时， 们必须是能给员工信心的船长、舵手；当 们面对激烈的竞争时， 们必须是英勇善战的将军；当 们面对需要 们扶持成长的下属时， 们必须是优秀的教练和导师。 　　但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者， 们必须学会转换自己的角色；作为管理者， 们必须帮助 们的下属学会转换角色。
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