进销存管理系统和供应链管理系统之间的联系和区别？供应链软件、进销存软件、两类软件有什么区别？
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最近准备供应链系统设计岗位的复试，有小小的了解一下供应链管理相关的知识。1、什么是供应链管理？供应链管理是指把供应商、制造商、经销商、零售商、客户等一条供应链上的各个节点联系起来并进行优化，使生产资料快速高效地加工、分销成为增值的商品，最后到达到客户手上。使整条供应链的节点的总体利益最大化的过程。2、什么是进销存管理？进销存管理是指对企业生产经营过程的物流、资金流进行跟踪管理，从企业收到订单开始，在询价、物料采购、检测入库、支付原材料款、报价、销售、出库、收回货款等过程中获取相应的信息，有助于企业决策并有效进行采购管理、仓库管理、分销管理、财务管理等。3、进销存管理系统与供应链管理系统之间的联系。进销存管理系统是供应链管理系统的一环、一个模块，涉及到单个企业内部的采购、进出库、销售、支付及收回货款等业务流程，充分利用企业内部资源，以期实现企业利益的最大化。4、二者区别1）关注的点不同相对而言，进销存管理系统立足于单个企业内部的资源并对其进行合理调配和充分利用。供应链系统对整条供应链上的供应商、制造商、分销商、客户等节点的资源进行调配，优化上游、物流、下游整条链条的运作。2）关注的面不同供应链管理系统包括计算机信息系统和物流配送中心，其中进销存系统只是计算机信息管理系统中的一部分。　a.计算机信息系统又分为两部分:
其一是企业内部网,对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。
其二是建立企业外部网,一般使用Internet,以便与上下游企业快速沟通,快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等,通过公共游览器可以游览所有的公共信息,满足信息的逆向流动。 　b.物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动,还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。发挥供应链管理系统的优势在于使整条供应链上的节点进行信息共享和协同工作。参考资料：
进销存是供应链管理系统的一部分，很小的一部分。打开微信扫一扫，关注圣才：
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供应链管理的“核心”是什么
　　价值链管理已被当成企业成功的关键要素，实施供应链管理的企业与战略性供应商分享设计及需求信息，已将触角延伸至企业之外。供应链管理就是利用线性规划等核心优化技术，对从供应商的供应商、供
　　应商、企业、客户到客户的客户的整个链条的管理和优化。实施供应链管理解决方案能使供应链上的所有成员在世界的任何角落协调一致地进行商业运作。
　　随着企业供应链管理意识的提高，i2公司的客户群体也在不断扩展。创建于1988年的i2公司总部设在美国达拉斯，是供应链管理市场的创造者与领先者，致力于为全球领先的企业提供供应链管理解决方案，目前在全球的客户已达1000多家，其中包括全球前14家半导体生产公司，全球前15家电子OEM公司中的14家，前6家全球性汽车生产公司，全球前10家3PL公司中的8家，全球前10家世界级金属冶金公司中的6家，全球消费品行业中10大名牌公司，福布斯评出的前10家航空/航天与国防公司、前15家零售商中的10家&&AMR评选的全球25家最佳供应链管理公司中有17家是i2的客户。
　　i2于2000年进入中国市场，联想、华为、摩托罗拉、神州数码、戴尔、东南汽车、宝钢、百事等知名企业都已成为其客户。
　　在i2的供应链管理系统中，计划处于供应链管理的核心地位，因为i2坚信：没有计划，企业的生产、经营就如同无源之水，不知自己要做什么，要达到什么样的目标。
　　记者：供应链管理对于外资企业也许并不陌生，而对我国大多数企业来说却是一个新名词。供应链管理的核心是什么？
　　傅淼：供应链管理重在两部分：供应链的计划和执行。计划包括仓储计划、预测需求计划、物流的配置计划、生产计划、销售计划等；供应链执行是以订单的执行和物流的执行来支撑的。
　　实施供应链管理，关键在于增加各环节的可视性。
　　企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油，对这些不确定因素导致的波动起到缓冲作用。企业的客户服务水平和库存是一对矛盾，这是整个供应链管理理论和实践中一对最基本的矛盾。在其他条件不变的前提下，客户服务水平越高，要求的库存就要越多。。
　　为了解决这对矛盾，有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。预测准确时则不需要很多库存，因为企业能够预知下游客户何时要货，自己的原料何时能到货。
　　由此可以看出提高预测的准确度的重要性。如何达到这一目标？要实现供应链企业的信息共享，即协同。没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。协同要求企业内部有很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化程度，把不确定性降至最低。因此，协同是提高供应链可视性的手段，计划是供应链管理的核心。
　　记者：实施供应链管理能给企业所处的行业带来哪些利益？
　　傅淼：实施供应链管理，能够增加整个供应链的可视性，实现供与求的良好结合，避免信息失真而导致的&牛鞭效应&，降低整个供应链的成本。
　　举个简单的例子。通过供应链管理系统的计划功能，企业能够获得准确的计划，如果将这个计划提前一定时间就告知供应商，供应商可以降低自己的安全库存，按照企业的计划进行供货。这时供应商的成本相应降低，企业也能从中受益，整个行业的成本也随之下降。
　　反之，如果企业间不能达成信息共享，就可能造成这种局面：企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，企业已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。实施供应链管理就是通过协同，提高整个供应链的可视性，降低成本，形成供应链上所有企业的共赢。
　　记者：成功的企业非常重视供应链管理，而有些企业上线了供应链管理系统却感觉效果平平。实施供应链管理系统要注意哪些问题？
　　傅淼：企业对计划的重视程度不够，只重视执行而不重视计划，往往是导致供应链管理系统应用不理想的重要原因。企业在成长阶段，一般把主要精力集中于开拓市场，企业的主要工作都是围绕销售进行的，所谓后方服务于前方。在此阶段，企业习惯于把压力传递给上游，而自身又不在预测和计划上下功夫。销售把压力传递给制造部门，制造部门又把压力传递给供应商。要求自己的库存降至最低限度，而要求上游随时供货。供应链上的所有环节都处于疲于奔命的状态，运作的效果和效率却并不高。可以说，此时的企业把着眼点完全放在执行上，而没有对企业未来的计划。计划恰恰是企业以及供应链运作的根本。
　　做到有效的供应链管理需要企业有效地做到以下三点：1.观念的转变和理念上重视，企业必须对供应链有足够的重视，把供应链的效率作为企业的核心竞争力之一来抓。2.实施供应链管理是企业持续改进、持续优化的进程，而不是项目上线任务就能结束，企业要有持续的动力。3.要有持续的投资、有专门的队伍，从组织上、人员上给予保障，并且企业要把这些投资看作是提高核心竞争力的必要条件，而不是负担。这是成功的供应链管理基础。
　　使用供应链管理系统要注意数据的准确性，如果输入系统的数据有问题，系统不可能做出准确的计划。要注重日常对数据的及时维护，随时把企业的现状反应给系统，系统才能根据企业现时的状况进行计划及优化。实施供应链管理系统要涉及一部分人的利益和责权关系，要求企业在组织架构上有相应的保证，否则就无法确保系统成功实施。另外，还需要企业在流程上做相应改进。
　　国外许多著名企业在供应链实施方面是很典型的。比如三星，不仅非常重视其产品、品牌，还十分注重供应链运作的效率，因为它们是相辅相成的，共同构建了企业的核心竞争力。如果仅重视产品、品牌，而没有供应链系统的支持，或供应链运作效率低下，而导致企业的利润低下，则不可能保证对产品研发和品牌建设所必需的长期投入，整个企业的发展也就无从谈起了。
　　记者：i2如何帮助企业进行供应链项目的规划？
　　傅淼：我们通常是分析某行业的供应链，对企业所处供应链中的位置进行分类，得到几种模式后，再进行优化，得到行业中的最佳业务实践。然后，根据企业的理念，分析企业适合什么样的供应链模式，帮助企业描绘供应链实施的路线图，告诉企业项目实施要分几个步骤，能够达到什么样的效果，企业在进行IT规划时就要把这些因素考虑进去。不同的企业对供应链的重视程度不同，企业的财务状况也不一样，企业要根据自身的情况选择实施长期、中期或短期的供应链项目实施方案。
　　记者：每个行业都面临着独特的供应链挑战。i2供应链管理系统如何适应不同行业的特点，如何体现灵活性？
　　傅淼：i2针对不同行业的软件产品，其核心层基本是统一的。在核心层之上是模板，针对不同行业的特定需求进行开发。第三层是针对具体企业的情况，以数据定义作为接口，通过数据建模进行调节。可以说，i2的软件系统既能符合行业的特性，又是客户化的产品。
　　目前i2已进入了与制造和物流相关的几乎每一个行业。i2通常的做法是，每进入一个新行业，首先与该行业的领先者合作，切合客户的实际情况，共同开发行业模板。通过这种合作方式，i2可以对新行业形成深刻的理解，并形成行业针对性很强的解决方案。
　　记者：i2的供应链管理系统包含哪些功能模块？
　　傅淼：i2供应链管理系统的主要功能包括：订单履行（协同补货、客户订单履行、供应链可视性）、供应商寻源与采购（协同供应执行、危险物料管理、产品寻源与重复使用、寻源执行、供应商战略及绩效管理）、供应与需求计划（协同供应执行、需求管理、工厂解决方案、库存优化、销售与运作管理、供应链可视性、供应管理）、运输与配送（补货计划、战略网络设计与分析、供应商可视性、运输投标协同、运输建模与分析、运输计划与管理）、内容与数据服务、供应链运作服务平台（业务流程执行、统一基础设施服务、主数据管理、绩效管理）。
　　企业在日常运作中会产生海量数据，如果只经过简单的收集整理，是无法从中获得有用的信息的。i2的&供应链事件管理&和&绩效管理&这些工具可以协助企业进行信息的收集整理，从中提取出有用的信息，并转化为面向不同层面决策者的信息，满足不同层面决策者不同的需求，即将有用的、准确的、及时的信息，以可利用的形式呈现给不同层面的决策者，帮助决策者及时掌握情况，迅速作出正确的决策，调整计划，保证整个供应链平稳高效的运作，真正实现闭环的供应链管理。
　　记者：许多企业都在使用ERP系统或MRP系统，供应链管理系统与它们有什么区别？
　　傅淼：ERP系统或MRP系统在做计划时是不考虑约束条件的。
　　什么是约束条件？ 对供应链来说，约束条件就是一旦缺少就会导致企业不能满足及时客户需求的那些条件。约束条件可分为硬约束和软约束。比如，半导体行业加工设备非常昂贵，生产冰箱、空调需要的压缩机比较稀缺，并且在不足的情况下很难及时补充，这些就是硬约束。在生产线上，人员大多只需简单培训，不需要很高的技能，很容易及时补充，这就是软约束。供应链管理系统要把产能、物料等约束条件考虑进去，根据企业所有的资源，均匀、有效、最大限度地利用现有条件，排出可行的系统。
　　ERP系统只负责企业内部所有活动的协调与整合，专注于整合和改进企业内部的流程以及物流、信息流和资金流；供应链管理系统进行的是跨企业的所有活动的协调与整合，专注于整合和改进企业内部及企业之间的物流、信息流、资金流。
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供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理要实现像小河流水般的顺畅。 本书正是体现了这一思想。书中阐述了为实现一体化物流管理所需的各项任务、业务流程和战略，在全球经济环境下对现有的物流实践进行了全面的论述，介绍了运用物流原理以实现企业竞争优势的方法和手段，提供了一种概念性的方法，将物流作为一个整合到企业之中。作&&&&者鲍尔索克斯译&&&&者，，ISBN&4出版社出版时间开&&&&本16开
本书不仅涵盖了物流/管理方面的发展进程和基本原理，而且为我们展示了未来商业物流发展的愿景与供应链管理及其在增强方面所起到的作用，还提供了一个新的物流领域的研究框架，同时，揭示了一体化物流管理所需的行动、商业流程和战略，并使成为的一种。
事实上，本书反映了一体化的管理理念，其核心意义在于如何使企业能够与合作伙伴在供应链运作上实现协同性，实现供应链合作伙伴资源共享、协调支持供应链所有企业的协同运作，从而取得整体最优的绩效水平，达到提高供应链整体竞争力的目的。
本书可用做高等院校各专业本科生和研究生的供应链物流管理教材，还可供、和等相关人员学习参考。唐纳德 J．鲍尔索克斯（Donald J．Bowersox）是约翰H。麦克的教授，同时他还担任过该校商学院的院长。鲍尔索克斯教授获得博士学位后，一直在行业内从事研究。他撰写了大量文章，常发表于《》、《》、《商业物流通讯》和《供应链管理研究》等著名期刊上。2008年与人合著最新力作Start Pulling Your Chain：Leading Responsive Supply Chain Transformation鲍尔索克斯博士在行业内进行了大量的调查研究，分析了物流运作在北美地区和全世界范围内的最佳应用。同时，他还经常以发言人的身份参加行业内以及学术界举办的会议。作者简介
第一部分　供应链物流管理
第1章　21世纪的供应链
1.1　供应链革命
1.2　整合创造价值的原因
1.3　供应链的基本模式
1.4　与供应链流程
1.5　响应性
1.6　优化的财务管理
第2章　物流
2.1　物流业务的重要性
2.2　物流的价值构成
2.3　物流过程
2.4　物流运作
2.6　物流的运作模式
2.8　供应链的同步化
第3章　客户服务
3.1　以客户为中心的市场营销
3.2　客户服务
3.4　客户成功
第4章　采购与制造
4.1　质量要求
4.4　精细生产和
4.5　物流衔接
第5章　信息技术
5.1　信息系统的功能
5.2　供应链信息系统的组成模块
5.3　企业运作
第6章　一体化运作计划
第二部分　运作
第7章　库存管理
第8章　运输基础设施
第9章　运输管理
第10章　仓储
第11章　包装和物料处理
第三部分　供应链物流设计
第12章　定位
第13章　网络整合
第14章　物流设计和运作计划
第四部分　
第15章　和管理
第16章　运作、财务生社会绩效
作者：（美）鲍尔索克斯等 著，李习文，王增东 译
：10位[] 13位[4]
出版日期：
定价：￥80.00 元《供应链物流管理》涵盖了物流/供应链管理方面的发展进程和基本原理，并为我们展示了未来的发展与及其在增强企业竞争力方面所起到的作用；本书提供了一个新的物流领域的研究框架，立足于从当代商业的角度考察物流的运作方法，而且特别关注物流在全球竞争战略中日益提高的重要性；本书揭示了一体化物流管理所需的行动、商业流程与战略。作者希望本书能够达到以下三个基本目标：（1）全面讲述全球环境下的各种现有做法；
（2）讲解运用物流原理获得竞争优势的各种方法；
（3）提供一种概念性的方法，将为的一种。本书不仅对我国各行各业的高级供应链物流管理者们来说，理一本难得的好书，而且对从事研究与教学的学者们来说，也具有相当高的学术价值。此外，本书还非常适合为和MBA教材来使用。唐纳德 J.鲍尔索克斯，约翰 H.麦克商学教授，在任教，同时任该校商学院院长。他是美国物流管理委员会创始人及第二任主席。
，美国密歇根州立大学毕业生，主修供应链物流管理专业，曾担任本书作者之一戴维 J.克劳斯博士的研究助理，多次参加由博士领导的研究项目。先后右远集团、Applied Materials,Inc.（Austin,TX）等企业中担任供应链运作分析师、和高级采购等职务。现任高级管理人员。李习文是本书主要译者、审校和人，由于本书是其在美留学期间使用过的教材，曾悉心研读，因此对本书有着深入的了解，对本书的成功翻译出版起到了重要的作用。王法兴专文推荐
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第一部分 供应链管理中的物流
第1章 21世纪的供应链
1.1 供应链革命
1.2 供应链的基本模式
1.3 一体化管理
1.4 快速反应
1.5 优化的财务管理
1.7 供应链管理中遇到的问题
2.1 物流运作的广阔市场
2.2 物流的价值
2.3 物流的主要模块
2.4 物流的主要运作
2.5 物流的运作模式
2.6 物流运作的同步
第3章 满足客户需求
3.1 以客户为中心的营销战略
3.2 客户服务
3.3 客户满意
3.4 客户成功
第4章 市场
4.1 供应链中的市场分销
4.2 市场分销策略的发展
4.3 电子商务对市场分销的影响
4.4 定价与物流
第5章 采购和制造战略
5.1 质量要求
5.3 生产制造
5.4 物流界面
第6章 运作整合
6.1 整合创造价值的原因所在
6.2 系统概念及分析
6.3 整合的目标
6.4 企业整合
6.5 一体化整合
6.6 国际整合
第二部分 技术结构
第7章 信息网络
7.1 信息系统的功能
7.2 信息系统一体化
7.3 获取供应链应用系统
7.4 通讯系统
8.1 实施企业资源规划系统的合理性
8.2 企业资源规划系统的设计
8.3 的设计
8.4 企业的执行系统
第9章 离级规划和进度安排
9.1 高级规划和进度安排的设计原理
9.2 供应链高级规划和进度安排系统的应用
9.3 高级规划和进度系统设计
9.5 高级规划和进度安排系统的益处以及相关的注意事项
第三部分 运作管理
第10章 库存管理和战略
10.1 库存的职能和原理
10.2 库存持有成本
10.4 管理不确定性因素
10.5 库存管理政策
10.6 库存管理实践
第11章 运输的基础设施和规章制度
11.1 运输的功能、原则和运输的参与者
11.2 运输行业的规章制度
11.3 运输的结构
11.4 运输服务
第12章 运输管理
12.1 运输的经济效益与定价
12.2 运输部门的管理
第13章 仓储运作
13.1 仓储战略及其功能
13.2 仓库作业
13.3 仓库所有权的分类
13.4 仓库规划
13.5 启动仓库作业
第14章 包装和物料处理作业
14.1 包装作业的发展前景
14.2 物料处理
……随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流业作为国民经济中一个新兴的服务行业，正在全球范围内迅速发展。在国际上，被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展水平成为衡量一个国家社会和的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。物流业在国民经济中具有十分重要的地位，并在和社会发展中发挥着重要作用。然而物流在我国的发展尚处于起步阶段，传统观念和管理粗放的问题比较突出，与发达国家相比，存在一定的差距。尤其是在对物流的研究及应用上，与发达国家相比，还有一定距离，这些问题如不解决将影响我国物流业的发展，并将加大我国与发达国家..过去的60年里，商业物流领域突飞猛进，曾几何时，原来不过是些发生在库房与站台码头上的鸡毛蒜皮的小事，却成了顶尖全球企业董事会上的议题。通过研究、教学和咨询，我们也积极参与了这一演变过程。还为我们展示了未来的商业物流发展与及其在增强企业竞争力方面所起的作用。本书三位作者都曾经单独或与人合作写过大量有关物流的各个领域的文章和书籍，编写这本《供应链物流管理》的部分原因是他们在以一体化供应链管理的角度对供应链进行研究和定位后，看到了物流实务操作中的巨大变化。这本《供应链..在经济高速发展的今天，供应链物流管理已经从企业的内部延伸到企业的外部，覆盖面包括供应商、制造商、分销商、最终客户，涉及的领域极其广泛。如今，社会生产、、商品交易及其管理方式正在并将继续发生深刻的变革。供应链物流管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现的最大化。 (1) 总成本最低化。众所周知，、、、制造成本以及的其他都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物..供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作（Cooperation）、协调（Coordination）与协同（Collaboration），提高的整体效率。
供应链物流管理由三部分组成：
(1)前向物流与，包括运输、仓储、包装、、配送等。
(2)与反馈的，涉及订单、交付、运输等活动的信息交换。既包括供应信息、需求信息，也包括共享信息，这是与传统物流管理不同处之一。在传统物流系统中，需求和供应信息都是逐级传递，非直接合作的企业相互之间信息不畅，导致的直接后果就是客户需求反应慢、丧失、库存增加或缺货等。
(3)管理和控制，包括采购、营销、预测、库存管理、计划、销售和售后服务。
供应链物流管理具有以下特点：
分析问题的角度不同，供应链物流管理是从整个供应链的角度出发，寻求供应链与客户服务之间的均衡。
管理的内容不同，供应链物流管理涉及到整个供应链所有成员组织，管理内容包括从初始供应物流到终端的以及。侧重点不同，供应链物流管理更侧重于供应链成员企业间接口物流活动的管理优化，这也是供应链物流管理的利润空间所在。
管理难度更高、管理思想和方法更丰富。供应链物流管理涉及到众多成员企业的协调与合作，无论是从纵向（长度）还是横向（宽度）考虑，供应链更复杂，难度更高。因此，物流管理需要应用更多的管理思想和方法，如系统理论与集成思想、（JIT）、快速反应（）、（ECR）等。
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永凯供应链计划管理定义
　　永凯，整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
　　永凯系统围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全家和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。
　　根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型。
根据范围不同
　　内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购管理部门、部门、部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链则是指企业的外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。
根据稳定性不同
　　根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
根据容量和需求的不同
　　根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。
根据功能性不同
　　根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为两种：有效供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。
根据企业地位不同
　　根据供应链中企业地位不同，可以将供应链分为盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大，对供应链的重要程度相同。