企业人力资源管理师三级真题及答案(2005年5月~2011年11月)完整版_百度文库
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企业人力资源管理师三级真题及答案(2005年5月~2011年11月)完整版
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你可能喜欢帮不少公司设计过股权激励，非常复杂，捡重点说。&br&&br&（1）期权代表未来权益，也意味着要牺牲眼前利益，更长久的和公司成长捆绑。互联网公司在创业早期，往往是不得已而为之，发现金没有、发股权长期激励效果不够，所以期权是行业普遍采用的激励方式。要是企业现金流很好，真不一定要采用期权的方式。我尤其不认为员工持有了不到0.1%的股权就真把自己当做公司的主人，反过来说，很多并不持有股份的员工对公司有很强的归属感，这不是股权激励就能完全解决的问题。&br&&br&（2）给期权还是股权、现金，和创始人的想法有关，和公司的营收状况有关、和行业增长速度有关，不可一概而论哪种更好，上述激励方式也可以混用。&br&&br&（3）我给创业公司的建议是，通常情况下，不要全公司雨露均沾，所有人都拿期权，而只给受过考验的核心员工期权，并且分期授予，而对于普通员工，尽量采取现金作为奖励。大部分年轻员工都面临买车买房的现实需求，而公司上市通常都要好几年，甚至十年以上，看得见摸不着的期权对他们未必有足够的激励，“还不如来点实在的”。&br&&br&（4）期权要想起到好的激励作用，要靠精细的设置，还要配合其他制度包括公司文化。行权成本只是一方面， &a class=&member_mention& data-hash=&ca946dc5bee68d5decf1& href=&/people/ca946dc5bee68d5decf1& data-tip=&p$b$ca946dc5bee68d5decf1&&@李楠&/a&
所说“没有成本的期权，都是耍流氓，对双方都是”有点一刀切了，如果是肯定员工的历史贡献并没有太多问题。&br&&br&（5）需要注意的是，互联网公司因为大部分采用VIE结构，期权激励的主体应是离岸控股公司（通常注册在开曼群岛或英属维尔京群岛），还涉及很复杂的境内外汇登记问题。很多创业公司对此没有概念，期权文件中存在很多法律瑕疵，将来实际期权存在无法行使的风险。
帮不少公司设计过股权激励，非常复杂，捡重点说。（1）期权代表未来权益，也意味着要牺牲眼前利益，更长久的和公司成长捆绑。互联网公司在创业早期，往往是不得已而为之，发现金没有、发股权长期激励效果不够，所以期权是行业普遍采用的激励方式。要是企业…
其实不同的人在不同的年龄段需求都不一样
&br& 当他想调休时
&br& 有没有想过可能是因为家庭
&br&&br& 说漂亮话容易
&br& 但是考虑到刚工作的人和年纪大的人
&br& 机会成本相差很大，考虑问题的方式就不同
&br&&br&我觉得应该将心比心
&br& 氛围要给，尊重要给，更重要的是，该落实的要落实
&br& 其实小公司比大公司更容易操作
&br& 该给假期的时候多一些假期，该给奖金的时候多给奖金
&br&&br&我们会安排同事出国旅行，会春节多放假，“因为是创业公司”，所以我们可以做的更多，这不一定完全是体现在经济上
&br&&br&P.S.
&br& 这些建议有两个前提：
&br& 1. 这人真不错，而不是因为“年纪大”或者“从大公司出来”
&br& 2. 公司真靠谱，而不是只想马儿跑又不吃草
&br&&br&我挺反感在没有真心实意的为别人着想、让大家走一条路的前提下，将自己的理想加在别人身上，回头还奇怪别人怎么这样... 创业公司里跟着你的人，自己人真会是自己人...工作了几年的/有家有孩子出来创业的，和年纪小的同事心态差异挺大的，要么你的项目/公司的前景/愿景是那种让人眼前一亮越干越有信心的，要么就是阶段性的能有成果、让他们看的到希望，人情也很重要，参与感要强。否则，凭什么听你的“漂亮话”... 来点实际的...？
&br&&br& “年纪稍大”本身真不会/也不能成为沟壑，我在公司几个资深一些的同事里是年龄最小的... 似乎到了具体问题的时候，谁也没觉得自己大还是小（倒是可以用“老”来攻击一些同事）。
&br&&br&另外，具体的一点，倒是不倾向于创业公司里有“加班倒休”之类的制度，把这个变成“制度”就有点危险，动态平衡一些吧，春节多放几天假？平时只有时间允许就多给大家玩的时间？弹性工作时间？诸如此类，让大家虽然辛苦，得到也多。制度化的倒休之类倒真是大公司的特点，当大家开始斤斤计较时，就是危险的信号。
其实不同的人在不同的年龄段需求都不一样 当他想调休时 有没有想过可能是因为家庭 说漂亮话容易 但是考虑到刚工作的人和年纪大的人 机会成本相差很大，考虑问题的方式就不同 我觉得应该将心比心 氛围要给，尊重要给，更重要的是，该落实的要落实 其实小公司…
从我在管理和集体行为学的经验和知识出发，泛泛而谈：
&br& 群体性努力，其实就是要激发大多数的员工的动力，那么我们就有很多方法：
&br&&br& 1. Commitment 对公司的承诺
&br& 这种方法被劳动营、战俘营、社会主义大生产、日本的70年代黄金时代，欧洲的战后振兴等时期普遍使用，特点是成本低廉，主动性好，但可能事后被算总账。
&br& 这个方法有三要素：a. 自我觉悟，b. 落实纸面，c. 过程公开。
&br& 而操作过程是：首先使团队中的每个个体都来思考，如何从自身角度出发，激发团队斗志，改进团队工作效率，或解决团队问题；其次是要大多数人都在上述过程中，产生自发性的改革意愿，并引导团队成员将这种意愿，转化成为个人的目标；然后是在大家都有了一定目标之后，将这些目标分别以写作的方式写下来或打出来；最后是在这一激励准备活动的末尾，让大家以一定的形式，将这些个人的目标公开化，而且是公开范围越大越好。
&br& 我国的大跃进时期曾有意无意地使用过这种方法，成效显著。但这种方法后来在文革中被滥用并错用，结果也很惨烈。虽然也许看起来在情感上有些问题，但如果使用得当，这一方法在激励团队方面，是最为简单且有效的。
&br&&br& 2. Goal-setting 设定目标
&br& 设定目标虽然说起来简单，但同时也有三个要素：a. 设定远、中、近期目标，b. 将目标化整为零，c. 目标要高于团队能力；以及五个原则：SMART原则，即具体，可衡量（或量化），可达到，与其他目标的相关性，以及明确的目标完成时间。
&br& 这种方法要求团队的带领者必须有宏观的目光和思维，为团队设定大目标；同时具备良好的问题分析能力，能够将大目标分拆成各个小目标去逐一完成；最后是对团队能力的掌握，每次设定的目标要高于团队的能力，但又是那种稍稍努力便可完成的水平。
&br& 当然，目标的达成必定与报酬相联系起来。但相对于单纯地提供高报酬换取团队动力的做法来说，这种方法能够更多地激发团队潜质，并使其能力得到扩展。
&br&&br& ==============================================
&br& 上面说的是光明正大的两种方法，下面说说旁门左道：
&br& 3. 法西斯化组织
&br& 法西斯化的组织在历史上曾经创造了高效率高凝聚力的纪录，虽然为人所不齿，但很多企业也部分实现了法西斯化或类似的概念。
&br& 法西斯化需要的几大要素：
&br& a. 精英化成员：通过建立一种评分体系，将工作动力较高的成员定为“模范”
&br& b. 强调“模范”的荣誉：这点可通过很多手段获得，目的是建立“模范”的权威
&br& c. 以“模范”的水平制定规范，并许诺“模范”的晋升机制，使更多的成员加入到造“模范”的运动中
&br& d. 设定目标，并将这一目标使命化，使团队成员肩负起使命感
&br& e. 规定行为准则，以及将组织等级化
&br& f. 制造假象敌，以增加团队凝聚力
&br& 这个嘛，我猜很多70后和80后并不陌生，对吧？
&br&&br& 4. 洗脑
&br& 洗脑的原理无非三点：
&br& 其一，与外界相对封闭，在小范围内制造以多打少的局面
&br& 其二，用多数去战胜少数，使少数人对自己的价值观产生疑问
&br& 其三，通过共同的幸福感或者罪恶感，来使转化对象的心态转向我方（斯德哥尔摩综合症）。
&br& 达到共同的幸福感或罪恶感，是这一手段中最重要的一条。传销组织、邪教都有不同的做法，具体可参考一些资料。这里为了避免教唆的罪名，就不多说了。
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&br& 想起来就补充。欢迎拍砖！
从我在管理和集体行为学的经验和知识出发，泛泛而谈： 群体性努力，其实就是要激发大多数的员工的动力，那么我们就有很多方法： 1. Commitment 对公司的承诺 这种方法被劳动营、战俘营、社会主义大生产、日本的70年代黄金时代，欧洲的战后振兴等时期普遍使…
感谢Amy邀请。和熟人小范围讨论了下：&br&特点（不代表全部）：&ul&&li&有活力、热情、和他们在一起新鲜好玩受感染。&br&&/li&&li&自我意识强， 敢于表现自己，K歌完全走掉仍然陶醉得在吼，活着自在。&/li&&li&对自己的评价过高，渴望得到肯定。&br&&/li&&li&对于感兴趣的工作有激情，没兴趣的工作没得商量或者散漫怠工。&br&&/li&&li&责任心弱一些，不会不讲条件地做额外的工作，不喜欢加班。&br&&/li&&li&讲究一分辛苦一分报酬，爱和同学攀比待遇，而不比较工作内容和工作辛苦程度。&br&&/li&&li&优越感强，抗打击和抗压能力弱，重压之下可能就撂挑子不干了。&br&&/li&&li&容易三分钟热情，做事情不够深入、细致，停留在浅层上。&/li&&li&重感情，心灵脆弱。&/li&&li&比较真实地反映了人的本性，不像我们被磨得圆滑和虚伪。&/li&&/ul&管理和激励：&ul&&li&对刚毕业的热血孩子进行精神激励，描绘发展远景，激发他们的兴趣和斗志。&br&&/li&&li&工作由实在干活的人带着，让他们有收获和提高，工作之余一起撮饭和K歌，讨论星座，融入他们的文化。&br&&/li&&li&针对这个问题我和大力、二桂小范围做了讨论：“我都是这样跟我的孩子们说的，高兴就多干点，不高兴就少干，不愿意干就滚蛋。”大力就是这么HOLD住场面的。&/li&&li&“年轻人爱面子，喜欢头衔，这样看起来cool”，陈然这么说。&/li&&li&用情感联结是靠谱的，只要是真心对他们好，大家心里都明白怎么回事。&/li&&li&物质激励要公平合理，能站得住脚，这些孩子们可能会和你直言不讳地说出他们的期望和不满，管理者要有理有据，让人信服。&/li&&/ul&
感谢Amy邀请。和熟人小范围讨论了下：特点（不代表全部）：有活力、热情、和他们在一起新鲜好玩受感染。自我意识强， 敢于表现自己，K歌完全走掉仍然陶醉得在吼，活着自在。对自己的评价过高，渴望得到肯定。对于感兴趣的工作有激情，没兴趣的工作没得商量…
首先，新三板除了实际控制人和董监高是没有禁售期的，挂牌之后即可进行转让。但是如果您所在的企业利润尚可（千万以上规模），未来获得机构做市的可能性还是比较大的，建议不要过早在协议转让阶段就把股票都卖了，以免错过做市给公司股票带来的估值提升。&br&&br&第二个问题，要视你们签署的入股协议上的约定了，如果协议上明确要求离职时退还股票，那么恐怕还是得按照协议办。&br&&br&第三个问题，如果挂牌不成功，股票仍然代表了公司的收益份额，是可以分红的。如果你占有公司0.5%股份，今年分红1000万元的话，你仍然可以分到5万元。只是公司可能不分红，协议也可能对转让条件有着限制。&br&&br&此外，你们的入股方式也很重要，如果是直接持股的话，变现较为方便。如果是通过一个法人间接持有公司股票，那么可能会根据你们的入股协议操作股票变现，法人自身的章程也可能对你们的权利作出限制，当然这些限制都已经在你们自己签署的入股协议上写好了。对应的，通常来说直接入股的条件和代价也是比较贵的，间接入股则比较便宜门槛也低。&br&&br&另外，公司法规定股份公司成立一年之内，股份公司的发起人股东（就是有限公司改制为股份公司时点的股东）不可对外转让所持有的股份，所以如果股份公司是新近成立的，那就会限售了。&br&&br&表述已于修改，增加了遗漏的规定：董监高股份须根据公司法第142条之规定减持。
首先，新三板除了实际控制人和董监高是没有禁售期的，挂牌之后即可进行转让。但是如果您所在的企业利润尚可（千万以上规模），未来获得机构做市的可能性还是比较大的，建议不要过早在协议转让阶段就把股票都卖了，以免错过做市给公司股票带来的估值提升。第…
多谢邀请。&br&很奇怪干嘛邀请我~~
我肯定泼冷水~ &br&那些倒霉孩子蓬头吃苦受罪啥都没有，搞不好女朋友也跟人跑了。干嘛不给正常薪水（可以稍低），然后再加期权？&br&想要一个人走，太容易了，不违反合同前提下，一千种方式让他工作不爽自己自动走人，损失权利。&br&&br&给低薪，换期权，给我现金我自己投资行不行？&br&我看好XX公司，他很可能3年后翻倍15倍，我干嘛不去买。干嘛一定要买自己公司的？&br&你干嘛干扰我投资决策？&br&折腾虚的，让人炒房炒成房东，炒股炒成股东，全被套牢有意思不？&br&&br&嗯，身边见了好多给期权熬了几年最后坑爹的。&br&别折腾这个了。好好攒钱吧。有钱自己去创业，赔了算自己了，赚了是自己投资眼光。&br&低薪跟你混，哪天你上山修炼、艳照门、跟用户对骂、卷款跑路，我上哪里哭去？&br&&br&同意
&a class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@李楠& data-hash=&ca946dc5bee68d5decf1& href=&/people/ca946dc5bee68d5decf1& data-tip=&p$b$ca946dc5bee68d5decf1&&@李楠&/a& 评论说：&br&&blockquote&（用期权骗人）这种事都是损人不利己，空头支票很快被识破，然后树倒猢狲散。如果双方都很坚定，以资本的方式锁定，就不会出现这种问题。我投了钱，我就是股东，我理当拼命。对企业来说，吸纳了新股东，哪怕是小股东，也不能瞎搞&br&&/blockquote&嗯，有个朋友加入携程，低薪+期权，携程上市后，很年轻就提前退休了。&br&Ta讲那些年，周末常常去兼职工作赚钱补贴生活花销。兼职赚的钱，比正职多很多很多。&br&但正职提供的期权，让Ta能提前退休。&br&&br&不少人以创业为名，借期权之名，&b&故意低薪招人&/b&也不少~~ 有点坏行情和名声~
&br&这是种投资方式，并不应该是忽悠人的新技巧~~
多谢邀请。很奇怪干嘛邀请我~~ 我肯定泼冷水~ 那些倒霉孩子蓬头吃苦受罪啥都没有，搞不好女朋友也跟人跑了。干嘛不给正常薪水（可以稍低），然后再加期权？想要一个人走，太容易了，不违反合同前提下，一千种方式让他工作不爽自己自动走人，损失权利。给低…
谢邀&br&本来不想答这个问题的，看了一下已有的答案，有些想法不吐不快。&br&&br&知乎上情怀太多，务实太少，离书本太近，离社会太远。&br&&br&&blockquote&对于公司的员工激励方案，我应该怎么办？&br&单位为了鼓励销售人员，提出了一个“挑战”员工激励方案，具体内容是销售部成员每人缴纳200元的“挑战金”，并选择一名销售部内的同事作为“挑战人员”，在限定的时间内根据销售完成情况进行判定，双方销售情况优秀者获得400元奖励，较差者则没有奖励，也就是所谓的把失败者的200块钱奖励给胜利者，作为一名销售部的员工，应该怎么办？&/blockquote&&ul&&li&&b&企业管理水平角度&/b&&/li&&/ul&因为题目没有提供太多信息，仅就描述的这部分来说，这个激励方案不是一个有效的激励方案，可能很难达成效果。&br&但是，在不考虑企业规模和背景的前提下，愿意动脑从调整激励措施角度提升的销售的企业，比起中国企业管理的平均水平，毫无疑问是在中等之上的。&br&&br&如果这家企业还能在试行一段时间时候，根据实际反馈去调整激励方案，那么该公司的管理水平将超越多数企业。&br&&br&仔细想想那些天天研究晨读、军训、扣发提成的企业，我们真能站在管理角度鄙视这样一家企业，然后劝员工辞职么？&br&&br&&br&&ul&&li&&b&从员工个人角度&/b&&br&&/li&&/ul&万科王石说“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。&br&我希望员工择业的时候能够善用我们的理性，不要被汹涌的立场误导。&br&&br&&b&&u&工作没有好坏，只有匹配。&/u&&/b&&br&市场有一只无形的手，如果一家文化毫无吸引力的公司，求职者还是趋之若鹜肯定是因为待遇好。&br&这样的企业别说传统企业，最前沿的IT公司文化奇葩的难道少么。&br&事实上，每家企业每份工作，都是让人又爱又恨，没必要放大优点，也没必要遮掩缺点。&br&如人饮水，冷暖自知，在自己能做的和想做的之间找到平衡，才是工作正路。&br&&br&&br&&b&&u&管理没有对错，只有结果。&/u&&/b&&br&前文对于激励方案的预判非常主观，管理学不同于其他科学的地方可能在于：&br&&br&“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；唯一权威就是成就。”&br&&br&管理是实践，实践和理论最大的不同就是，结果更重要。如果以上的激励方案，充分的调动了员工的积极性，提升了公司业绩，所有员工都从中收益，我们还会嘲笑这个激励方案么？&br&&br&所以对于管理者来说，当管理理论和事实不符合时，我们调整理论而不是剪裁事实。&br&&br&&br&&ul&&li&&b&最后答题主&/b&&/li&&/ul&好好干，多赚点钱，有钱就有自由。&br&实在不喜欢这种激励策略，拿到奖金给对方发个300的红包或者请大家吃顿饭。&br&当你销售业绩足够好的时候，无论是建议方案调整，还是改善团队氛围都有很多办法。&br&&br&&br&&br&或许知乎答题的各位都身处大型企业，见惯了高水平的管理能力，但还请各位不要把这种司空见惯当成真理，误导中小企业的其他职场人，毕竟中国中小企业吸纳就业人数占80%以上。&br&&br&如果题主听了辞职的建议，而且在以后的面试中足够诚实的话，我相信很难在同行业，同职位找到更好的工作了。&br&&br&最后啰嗦一句，在我的职业生涯和知乎答题过程过程中，除非我能给出一份更好的工作，否则不会劝人辞职。辞职是价值判断，我只做客观分析，辞职有成本，而且成本巨大。在我眼中每一个职场问题都是背后是有血有肉的人，除了情怀之外，他还需要一份工作养活自己和家人。&br&希望点反对和劝人辞职的人，能为成功劝说的结果负起责任。&br&&br&&br&—————————未经授权，只贴我答复评论的部分—————————————&br&&br&&b&你所说这样的公司，就是中国绝大多数中小企业&/b&，如果这些公司不值得抬举，两个字辞职就是切实的指导，抱歉，我不会。&br&&br&&b&市场经济，自由选择。我并不认为企业管理需要背负培养的责任&/b&，因为培养也是价值判断，怎么做才能说是对员工成长有好处呢？推荐入党？还是下班之后，大家利用业余时间参加培训？还是打游戏的员工扣工资？我觉得企业只能告诉员工我有什么，不能告诉员工应该过什么样的生活。&br&&br&&b&扣提成的恶本质是破坏契约精神&/b&，工作干了，钱不给，而且一般数额巨大。一个数额为200块，不一定运行几天，员工还有选择权力的激励策略，怎能相提并论。&br&&br&我们能不能回归到一个基本的现实上：&b&哪家公司都有不足道的地方，而职场新人时候纠结的很多问题，过几年看其实没有那么夸张的影响。&/b&而当员工理由充足的换了3，5家公司之后，职业生涯才是悲剧。我是保守主义者，我认为无论是否离开这样一家公司，乃至是否上进都是员工个人的选择。&b&员工想学习可以深造、可以培训、可以读书，但我不把上进、发财当成为唯一正确的价值取向，我也不认为不够上进、发不了财就是失败的人生。&/b&我认为员工都是成年人，有能力自己做出选择，并为选择负责。&br&&br&我们真正在谈的是一个用200块作为奖金的销售岗位么？这个策略换个说法就是，公司从下个月开始按业绩把销售人员分为AB两级，A级销售在团队佣金里面将占比更高。想起了“百度全面降低了中国的互联网体验”那个问题，我觉得为了社会进步还是去百度呼吁一下辞职吧。&br&&br&我的理论从哪来？难道这不是最基础的经济学么？按这个老板是惯出来的逻辑我到是建议把最低工资提到1万，达不到的老板全抓起来。我真的不知道，各位是否接触过传统产业，是否见过公司要专门雇人看守大门，防止计件工资的工人，凌晨偷偷加班。是否接触过基层销售，为了拿单堵人门口不择手段。我真没觉得我高高在上，反而感觉各位除了新闻之外，还认识几个中小企业的基层员工。&br&&br&最低工资不是权益，好，那劳动法规定的工作时间是不是？按照劳动法的标准，每周40小时，加班不能超过3小时。觉我所知，多数创业公司都违法，请带领大家情愿辞职，保障员工权益，千万不要惯着老板。&br&&br&&b&或许你认为薪酬福利的提高这些争取来的，但我看来这些恰恰是商业成熟推进技术进步带来的生产力提高，理解商业就是在提高收入。&/b&要是情怀有用，朝鲜应该福利最好，事实是在大家一致的努力下饭都吃不起。从里根到铁娘子，现在世界上也只有民粹盛行的阿根廷，真的认为权益是斗争来的，是争取来的吧。&br&&br&&b&基层销售大部分收入都是提成，我们可以说这家公司玩的不漂亮，甚至起到反面效果。但是我们没必要站在道德的角度上去审判他，员工会用脚投票，市场会自然选择，相信人，相信市场。&/b&&br&&br&&b&我赞同用脚投票，但不赞成听别人投票。因为只有员工自己知道自己站在哪里，有几条路可走，也只有员工自己能承担走错的代价。辞职的的成本巨大，而现在不辞职不代表永远不辞职，我反对的不是辞职，而是激进的辞职，我反对的不是辞职，而是一边倒的无视题主处境和机会成本、简单粗暴的辞职了事。我希望题主能够在一篇辞职中看到另一条路，最终如何去走，这应该是题主自己的选择。&/b&&br&&br&为什么不能相信成年人有做出对自己有利的行为的能力呢？你觉得逾越底线，但是你究竟在几家中小企业工作过，中国中小企业的参保率不到50%；你觉得辞职成本低，你是否知道题主究竟是什么学历，有几年经验，花了多久找到这样一份工作。我们能不能不要顶着为你好的理由，输出自己的价值观，指导别人的生活。&br&&br&只要不赞同人贩死刑就是帮凶，只要不赞同禁食狗肉就是没爱心。只要不喷奇葩老板就是阻碍社会进步，只要不劝员工辞职就是对现实妥协。这个问题已经没兴趣说了，缺少基本的共识。&br&&br&不懂经济学可以谈管理，不懂政治学可以谈社会，我就看看知乎有多民粹。
谢邀本来不想答这个问题的，看了一下已有的答案，有些想法不吐不快。知乎上情怀太多，务实太少，离书本太近，离社会太远。对于公司的员工激励方案，我应该怎么办？单位为了鼓励销售人员，提出了一个“挑战”员工激励方案，具体内容是销售部成员每人缴纳200…
&br&&br&我一般不招大公司里面的年长员工，一定要招的话也会非常慎重，一定要确认是那种做事情理念非常符合的人才行。大公司的年长员工，一般只有两种：一种是真材实料的大牛，我根本招不到养不起；另一种是混日子的，我根本不敢要。所以我团队里面的员工没有出身大公司的。
&br&&br&说实话，我特别喜欢招那些微型或者小型互联网创业公司里面的沉淀过几年的多面手，这种人才能力非常全面，薪资期望合理，渴望更规范和稳定的公司环境，是理想的选材方向。
&br&&br&下面回答楼主的问题：
&br&&br&首先我不认为公司有什么人(包括我自己在内)是不可或缺的，所谓不可或缺，只是你不愿意承担换人的成本而已。但是我的经验表明，当你发现一个人不适合这个团队的时候，容忍这样的人留在团队里面，带来的潜在成本远远超过换人的成本。所以如果是我，就会果断下换人的决心。
&br&&br&再者，换人并不是不人道的做法。一个不认可你们团队的人才，他待在你们的团队里面对他自身而言也是浪费，为什么不帮他推动他一把，让他做出对自己更有利的选择呢？
&br&&br&最后，我觉得一个团队需要形成自己的理念和文化，找人要按照候选人是否符合这种文化特质来招，否则招来的人你会很痛苦，而招对了人你会很轻松幸福。
受邀贴。 我一般不招大公司里面的年长员工，一定要招的话也会非常慎重，一定要确认是那种做事情理念非常符合的人才行。大公司的年长员工，一般只有两种：一种是真材实料的大牛，我根本招不到养不起；另一种是混日子的，我根本不敢要。所以我团队里面的员工…
我只会想：老板竟然这么低调，自己开车？
我只会想：老板竟然这么低调，自己开车？
解决个毛线。&br&&br&他么的还有没有人性，人家都已经亏成马了，你还要解决人家。&br&&br&本来就是大部分人都要输的游戏，他们那么想体验输钱的感觉就让他们去玩啊。到时候输了他们自己会明白自己二逼的。&br&&br&很多企业都是老板带着员工一起炒股，还分享交流经验，不挺好的，非常增进同事间的交流吗。上次新闻不说了，有家公司每天都给员工1小时看股票。&br&&br&所以讲了，很多做管理的都是不肯动脑子，就他么整天想取缔制止，就想站在员工的对立面去做事情。有些事情可以制止，有些事情是制止了没用的。&br&&br&好比赌博和嫖娼，有哪个国家没有?从古至今，哪个时代哪个国家有完全消灭过这两样。这不开玩笑吗，这都是包含在人性里的东西，是人天生的本能，解决个毛线啊解决。所以与其和他们对立，不如索性合法化，只要不过分都可以接受，在国家规定的安全范围内随便你怎么搞。&br&&br&如果我是HR,我肯定给员工固定时间看股票，你他么就是不给人家也可以偷偷看，有什么软用?只要不影响正常工作，事情做完了随便你怎么炒。要是员工亏了钱赢了钱行情波动大你还不让人家操作，谁还能做好事情呢，必须会出大错啊。
解决个毛线。他么的还有没有人性，人家都已经亏成马了，你还要解决人家。本来就是大部分人都要输的游戏，他们那么想体验输钱的感觉就让他们去玩啊。到时候输了他们自己会明白自己二逼的。很多企业都是老板带着员工一起炒股，还分享交流经验，不挺好的，非常…
如果2员工每人出100，公司出200，获胜者获得400，这还算是激励。&br&&br&可是你激励员工去把同事口袋的钱抢过来是什么个意思？&br&&br&不敢猜测此激励政策能不能增加销售额，但是员工关系日益恶劣是一定的，每天上班彼此看见的不是友好团结的同事，而是剑拔弩张的仇人。&br&&br&从此每个人都藏着掩着，生怕别人知道自己的经验、方法、渠道。&br&&br&业绩差的抱着“反正业绩上不去了，唯一能翻盘的就是别人的业绩也差”的心态搞搞破坏，画面太美。
如果2员工每人出100，公司出200，获胜者获得400，这还算是激励。可是你激励员工去把同事口袋的钱抢过来是什么个意思？不敢猜测此激励政策能不能增加销售额，但是员工关系日益恶劣是一定的，每天上班彼此看见的不是友好团结的同事，而是剑拔弩张的仇人。从此…
作为一个希望被留住的员工，我觉得管理者应该做到以下几点：&br&1.合理的待遇。 &br&
不要总想着花一元钱让人干两元钱的事；也不要总想着一元钱想留住值两元钱的人。这是一个获取信息相对容易的时代，没有那么多的傻子。&br&2.该奖励就奖励。&br&
对于能力或者业绩突出的，该奖励就奖励，不要想着能拖就拖，可以省点成本，等你发现晚了的时候确实也晚了，这时候再留人，恐怕比较难留了。奖励可以是金钱，也可以是升职，看人下药吧，但绝不要想着下迷魂药。&br&3.平时和员工多沟通。&br&
很多管理者，都是在员工办离职手续或者辞职的时候，才发现原来自己很少和员工沟通待遇、职位、工作是否愉快等，这个时候，再谈心的话，为时已晚。
作为一个希望被留住的员工，我觉得管理者应该做到以下几点：1.合理的待遇。 不要总想着花一元钱让人干两元钱的事；也不要总想着一元钱想留住值两元钱的人。这是一个获取信息相对容易的时代，没有那么多的傻子。2.该奖励就奖励。 对于能力或者业绩突出的，该…
这个问题应该没有什么百分之百正确的答案，不同的人差异比较大。只根据自己经验写一些：&br&&br&共性：喜欢公平、非常在意面子、个性强、喜欢被认可，金钱和利益看的不是太重&br&缺点：自律性差、抗挫折能力弱、不喜欢做细致的重复工作，不喜欢平淡，合作性差，不注意细节&br&&br&自己的一些经验：&br&1、要有耐心，把工作安排的细致一些。刚开始时要手把手教他们如何去做，经常确认进度，遇到问题或做错时多讲解少责骂&br&2、 多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等 &br&3、说话算话，答应他们的就要做到，实在做不到，解释清楚原因&br&4、沟通时尽可能平等，不要高高在上&br&5、生活习惯、娱乐方式、穿着只要不违反公司规定是他们的自由，不要说三道四。&br&6、多观察，尽量创造条件发挥他们的优势或让他们自己选择。比如安排工作时，给出几种方式，说清利弊，让他自己选择，这做的抵触心理会少很多。&br&7、多用些心思比加薪还有效果。一旦对他们好，都会记在心理，比如争取加薪机会或者过生日时送个蛋糕什么的，吃饭或玩的选择他们喜欢的方式，做出成绩时特意表扬一下，效果都很不错。&br&&br& 从目前得来的经验：&br&个人能力强弱跟成绩、学校之类，关系没有想象的大，给我感觉越是好学校出来，自信越强，但很难认识到自己的错误，当然这点也分人，并不是绝对。&br&好学校的人机会比多，如果去的小公司或一般公司，很多时候都是自视过高。而一般学校的人，机会比较少，一旦他们遇到机会，会比较珍惜，做事比较卖力。&br&&br&最怕的事：遇到什么都不会，也不努力学的人。基本就不在意。遇到这种人，直接开掉，开不掉也一定要踢出自己的团队和部门。
这个问题应该没有什么百分之百正确的答案，不同的人差异比较大。只根据自己经验写一些：共性：喜欢公平、非常在意面子、个性强、喜欢被认可，金钱和利益看的不是太重缺点：自律性差、抗挫折能力弱、不喜欢做细致的重复工作，不喜欢平淡，合作性差，不注意细…
鼓励是一种与人的沟通方式。当然鼓励别人也是有技巧的。聊聊在沟通过程中几点要注意的：&br&一、&strong&鼓励别人的行为而非针对TA的外在因素&/strong&。比如说，员工在某些事情上做得很好，你要对TA所做的事情做出表扬和肯定，而不是对TA的个人品格或者魅力等作出评价和赞美。而且最好是针对TA的这个行为本身，所不是全部，这样会让人觉得受重视，而不是敷衍。&br&二、&strong&鼓励TA为事情所做出的努力，而不鼓励TA的聪明才智&/strong&。尤其是对小朋友，这点更有用，因为很多事情把一件事情做好，是通过我们自身的努力、付出去收获的，虽然智慧和幸运也许会是重要因素，但这是TA的内因，我们在地鼓励强化一个人的行为时要强化TA的外因。&br&三、&strong&鼓励事件本身&/strong&。我们有时候会对别人说：“好”、“干得不错”，其实这样的话说出来我们会觉得你是在敷衍别人，所以尽量不要用这些。&br&四、&strong&鼓励是一种“预防针”&/strong&，往往可以在批评别人适当地鼓励一下。&br&举两个例子：&br&1、家里小朋友今晚出乎意外地帮妈妈刷碗。无益的鼓励这样的：今天宝宝很不错哦！&br&有效的鼓励方式：宝宝真厉害，谢谢你帮妈妈刷了碗，妈妈很感动（指出孩子具体的行为，说出自己的感受，从而让宝宝觉得自己很负责）。&br&2、员工提交的方案很不错。用处不大的鼓励：不错嘛！继续努力！&br&较好的鼓励方式：XX，这个方案的重点突出，有效地说到了XXX上，牍面非常好，比上次的好看多了，应该花了不少心思去做吧！老板一样会很满意的。&br&供参考。
鼓励是一种与人的沟通方式。当然鼓励别人也是有技巧的。聊聊在沟通过程中几点要注意的：一、鼓励别人的行为而非针对TA的外在因素。比如说，员工在某些事情上做得很好，你要对TA所做的事情做出表扬和肯定，而不是对TA的个人品格或者魅力等作出评价和赞美。而…
非常感谢邀请！不过你是大资本大团队，这个问题我回答起来会不太专业。我以小微创业公司的角度尝试提供一些思路参考。&br&&br&
期权不一定能留下核心员工。我有个朋友，在一个公司工作3年，老板有股权和其他承诺，最后一年每天5点会主动申请回家带孩子。换了一个工作后，每天工作到11点，而且周末动不动主动去公司加班。原因很简单，第一家公司业绩3年增长了几十倍，我朋友工资一分钱没涨，所有的承诺没有一次兑现，唯一的一次兑现的实际结果是降低了他的收入。所以，想靠期权留住人，第一步要让他相信你或者公司是值得跟随一辈子的。&br&
我不知道是否可以比喻成为养孩子或者养战马，打仗时你要拼命踢着他/她冲锋，打完仗你要拼命喂他/她最好的草料、喝甘甜的泉水、清洗伤口、细心梳理皮毛，然后适当放养，病了后要细心照顾。还有记住，千万不要吃马肉，这个社会吃马肉的领导太多，先忽悠马打完仗有很多草料，然后拼命让他/她冲锋，冲完锋把缴获的上好草料都给自己家的牛吃了，接着把马群中跑不快的马杀死后吃肉。有头脑的好马看到了，你下次再许诺成吨的草料他/她都不会跟你。&br&&br&
靠期权留下的核心员工不一定是核心员工。这种例子就太多了。一个公司创业前几年发展迅猛，然后发一堆期权，宣称2年后上市，年终赶上行业变化业绩下滑，核心人员走了一大半；另一个公司刚上市过了限售期，高管就疯狂抛售股票，然后带走整个团队，换下一家有上市机会的公司。如果核心员工留在你那里的目的就是当百万富翁，而不是愿意和你一起成长成为千万亿万富翁，那你们只不过是在相互利用而已。&br&
所以，如果你信任我，愿意跟我长期干，而且有的确能独挡一面，那我主动给你足够高的期权。如果你不信任我，总找我要期权，而且意见多多，那么即使公司对你的回报不公平，你也的先走人，我先把别人的回报整公平。&br&&br&
留下核心员工靠的不一定是期权的多少。巨人、微软都不是那种员工持股比例相对大股东很高的，但一样能做的很成功，并非只有像马云那样，才能做出伟大企业。世界上并非每个人都想当帅才，大多数人才都需要择良木而栖；世界上绝大多数人都没法预测自己十年后的情况，也没有能力去控制。我猜测一个公司如果能做好3点，大多数人都是会对企业忠诚的，第一点，对领导者人品的信任；第二点，对公司持续发展壮大的信任；第三点，对自己能得到公平回报的信任。做到这3点后，人们就对未来（比如说10年）回报有了确定性，那么他不会天天算计自己10年后能回报500万还是650万。在心理学上，大多数人都有追求确定性的需要，这是人类存在的基础之一，也是为什么很多国企的优秀人才宁愿拿底薪也不到处跳槽的原因，即使他看到身边有人跳槽后拿到了3-5倍的薪酬。&br&&br&
所以，我的观念是，想让期权发挥效用，企业文化是基础。企业文化做的越好，期权的效果就会越好。如果企业文化做好了，期权怎么做都行。&br&
非常感谢邀请！不过你是大资本大团队，这个问题我回答起来会不太专业。我以小微创业公司的角度尝试提供一些思路参考。
1 期权不一定能留下核心员工。我有个朋友，在一个公司工作3年，老板有股权和其他承诺，最后一年每天5点会主动申请回家带孩子。换了一个…
其实最好的办法是搞期权，或者叫搞干股，所谓干股就是有没有所有权，但有分红权。如果让员工持股，那就要员工投钱，由于公司所有权力都集中在老板手中，员工很难相信自己投的钱是绝对安全的，所以可能会起反效果。&br&干股就不同，员工不用投钱，所以也不会对公司拥有所有权，对老板来说，利益没有损失，对员工来说没投钱，风险降到了0。干股还是有分红权的，对员工有一定激励作用，缺点是没有所有权，员工归属感不是很强。
其实最好的办法是搞期权，或者叫搞干股，所谓干股就是有没有所有权，但有分红权。如果让员工持股，那就要员工投钱，由于公司所有权力都集中在老板手中，员工很难相信自己投的钱是绝对安全的，所以可能会起反效果。干股就不同，员工不用投钱，所以也不会对公…
首先，&b&作为管理者要努力提高员工的公司的组织认同感，组织认同感对员工的影响是非常巨大的。组织认同感是一种对组织忠诚的最高级阶段，可以说甚至超过了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把自己提升到与组织同舟共济的高度。&/b&换句话说，有认同感的员工及时在面对批评的时候也会极力维护公司和单位的声誉，并愿意为公司和单位在一定程度上牺牲自己的个人利益。当员工保护公司和单位利益并为公司目标奋斗的时候，这种组织认同感还会得以加强。&br&&br&组织认同感使得员工会提高自身的工作参与度，主要表现在几个方面：&br&&b&1、很少会离开自己的工作岗位或辞职&/b&&br&&b&2、通常表现的比较出色&/b&&br&&b&3、坚决支持公司的政策方针，并自觉的贯彻执行&/b&&br&&b&4、会把公司当做自己的家，能充分发挥工作的主动性、积极性和创造性，从而提高绩效&/b&&br&&br&作为管理人员可以以下五点提高员工的组织认同感和工作参与度，从而留住优秀的员工：&br&&b&1、真诚的关心员工的利益&/b&&br&&b&2、为员工创造实现个人目标的机会&/b&&br&&b&3、改善工作，是员工对自己的工作有更多的主动权&/b&&br&&b&4、寻找机会及时主动奖励员工&/b&&br&&b&5、同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意思的个人事业的发展目标&/b&
首先，作为管理者要努力提高员工的公司的组织认同感，组织认同感对员工的影响是非常巨大的。组织认同感是一种对组织忠诚的最高级阶段，可以说甚至超过了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把自己提升到与组织同舟共济的高度。换句话说，有认同感的员工及时…
“干股”还是不错的。小企业嘛就是靠感情拢住人，所以还是可以试试。&br&朋友圈有个朋友转了这个东西，摘录一下：&br&&p&&strong&虚拟股权激励方案设计&/strong&&/p&&p&虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。&/p&&p&虚拟股权激励主要有以下几个特点：&/p&&p&第一，股权形式的虚拟化。虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。&/p&&p&第二，股东权益的不完整性。虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权、分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。&/p&&p&第三，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。&/p&&p&作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励。&/p&&p&虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配。&/p&&p&虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司“产权”，以一种“股东”的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感。&/p&&p&对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨可以尝试一下虚拟股权激励制度，会收到意想不到的良好效果。&/p&&p&在无须大幅度增加薪资福利的情况下，作为对公司核心员工的最佳激励方式，虚拟股权激励，作为长期激励的方案，已被越来越多的企业所采用。咨询顾问在给企业设计长期激励方案时，虚拟股权激励方案也通常成为首选。&/p&&p&虚拟股权激励方案设计步骤如下：&/p&&p&步骤一：确定股权激励的对象及其资格条件&/p&&p&企业首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工。为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工。这可以让公司所有员工明确意识到，只有公司的优秀人才，才能享受到虚拟股权。它代表了一种“特权”。如果其他员工想获得这种“特权”，就必须努力工作，取得高绩效，努力让自己成为核心员工。&/p&&p&虚拟股权激励的对象范围及资格条件可以界定为：&/p&&p&1.高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理、副总经理、总经理助理等）或有高级职称的核心管理层（如营销总监、财务总监等）；&/p&&p&2.中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（如高级监理、人力资源经理等）的人员；&/p&&p&3.骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，并获得两次以上“公司优秀员工”称号的员工，或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工（如高级企划、培训师等）。&/p&&p&步骤二：确定虚拟股权激励对象的当期股权持有数量&/p&&p&确定虚拟股权持有数量时，一般可以把持有股权分为职位股、绩效股和工龄股等，根据公司具体情况划分等级和数额。换句话说，根据虚拟股权激励对象所处的职位、工龄长短以及绩效情况，来确定其当年应持有的虚拟股权数量。&/p&&p&第一，确定职位股。&/p&&p&这是指公司根据虚拟股权激励对象在公司内所处不同职位而设定的不同股权数量。一般来说，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内。&/p&&p&可每年年初，对于上述三类虚拟股权激励对象，先根据其所处职位确定他们的职位股基数。&/p&&p&第二，确定绩效股。&/p&&p&这是指公司根据股权享有者的实际个人工作绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的绩效虚拟股权。&/p&&p&每年年初，公司可预先确定三种股权享有者的年度考核绩效指标；每年年末，根据绩效实际完成情况，按比例分别确定最终增加的股权数量（增加股权数量＝本人职位股基数×绩效完成程度×50%）。另外，公司应规定一个享有绩效虚拟股权的最低绩效完成比例限制。例如，当年绩效完成情况低于90%的人员，取消其享有当年绩效股的资格。&/p&&p&第三，确定工龄股。&/p&&p&可以依据员工在本公司工作服务年限，自劳动合同签订后员工到岗之日起至每年年末，按照每年100股的标准增加股权数量。&/p&&p&第四，计算股权数额。&/p&&p&将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额。&/p&&p&需要补充说明的是，遇到特殊情况，如对公司有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由公司人力资源部门上报，交由公司最高管理层或公司薪酬考核委员会决定。&/p&&p&步骤三：确定股权持有者的股权数量变动原则&/p&&p&由于职位和绩效等因素的变动，使得持有人的股权数量会发生改变。职位变动时，职位股的虚拟股权基数随之调整；随着员工工龄的增加，其工龄股也会逐渐增加。对于员工离职的情况，非正常离职（包括辞职、辞退、解约等）者虚拟股权自动消失；正常离职者可以将股权按照一定比例折算为现金发放给本人，也可按照实际剩余时间，到年终分配时参与分红兑现，并按比例折算具体分红数额。如果股权享有者在工作过程中出现降级、待岗处分等处罚时，公司有权减少、取消其分红收益权即虚拟股权的享有权。&/p&&p&步骤四：确定虚拟股权的性质转化原则&/p&&p&根据公司经营发展状况和股权享有者的岗位变动情况，公司必然会面临虚拟股权的性质转化问题。原则上讲，虚拟股权持有者可以出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权。在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠。&/p&&p&在公司虚拟股权的性质转化时，可以原则规定，经虚拟股权享有者申请，可以出资购买个人持有的不低于50%的股权，将其转换为实有股权，公司对于购股价格给予不高于实有股权每股净资产现值的9折优惠。&/p&&p&另外，一些特殊情况下，也可经公司领导层协商之后，将员工持有的虚拟股权转换为干股（即公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份），从而让股权享有者获得更大的股东权利，既可以享受到类似于虚拟股权的分红权，而且还可以享有表决权和股权的离职折现权。&/p&&p&步骤五：确定虚拟股权的分红办法和分红数额&/p&&p&首先在公司内部建立分红基金，根据当年经营目标实际完成情况，对照分红基金的提取计划，落实实际提取比例和基金规模，并确定当年分红的基金规模的波动范围。&/p&&p&如果分红基金在利润中的提取比例，是以前一年的奖金在公司净利润中所占比例为参照制订的，为了体现虚拟股权的激励性，可以把分红基金提取比例的调整系数定为1～1.5。&/p&&p&假如在实行虚拟股权激励制度的上一年度，公司净利润为114万元，上年年终奖金总额为6.58万元，则&/p&&p&首次分红基金提取比例基准＝（首次股权享有者上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1～1.5）&/p&&p&＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）&/p&&p&则最高线：5.8%×1.5＝8.7%&/p&&p&中间线：5.8%×1.3＝7.5%&/p&&p&最低线：5.8%×1.0＝5.8%&/p&&p&而首次分红基金＝虚拟股权激励制度的当年公司目标利润（例如200万元）×首次分红基金提取比例，分别对应如下：&/p&&p&最高线：200×8.7%＝17.4万元&/p&&p&中间线：200×7.5%＝15万元&/p&&p&最低线：200×5.8%＝11.6万元&/p&&p&另外，在实际操作中，公司本着调剂丰歉、平衡收入的原则，还可以在企业内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，这样可以有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。&/p&&p&假设公司当年分红基金数额为15万元，其将当年分红基金的85％用于当年分红兑现；当年分红基金的15％结转下年，累加到下年提取的分红基金；以后每年都按照这个比例滚动分红基金。&/p&&p&步骤六：确定虚拟股权的每股现金价值&/p&&p&按照以下公式计算出虚拟股权每股现金价值：&/p&&p&虚拟股权每股现金价值＝当年实际参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数。&/p&&p&首先，应确定参与分红的股权总数，即加总所有股权享有者当年实际参与分红的股权数量，得出参与分红的股权总数。然后，按照上述公式，计算出每股现金价值。&/p&&p&实行虚拟股权激励制度的第一年，假定其当年实际分红基金数额为12.75万元，而当年实际参与分红的虚拟股权总数为115800股，所以根据公式，其当年虚拟股权每股现金价值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。&/p&&p&步骤七：确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额&/p&&p&将每股现金价值乘以股权享有者持有的股权数量，就可以得到每一个股权享有者当年的分红现金数额。&/p&&p&若某员工持有的股权总数为5800股，则其当年可拿到的虚拟股权分红数额＝1.10元/股×5800股＝6380元。&/p&&p&员工应按照“当年分红兑现：结转下年＝90％：10％”的比例结构滚动分配分红现金。即当年发放分红现金的90%部分，剩下的10%部分计入个人分红账户，然后结转到虚拟股权享有者下年的分红所得中。&/p&&p&步骤八：在公司内部公布实施虚拟股权激励计划的决议&/p&&p&公司管理层在确定要实施虚拟股权激励制度之后，应在公司内部公布实施该激励制度的决议，并进一步详细介绍实施此项激励制度的流程和内容，详细告知企业员工获得虚拟股权的程序，让员工积极参与进来，把这项激励措施真正落实到位。&/p&&p&对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨尝试一下虚拟股权激励制度，或许会收到意想不到的效果。&/p&&p&&strong&虚拟股权激励协议&/strong&&/p&&p&甲方：上海某某有限公司全体股东&/p&&p&地址： &/p&&p&法定代表人：
联系电话：&/p&&p&乙方：某某某，
身份证号：&/p&&p&地址：
联系电话：&/p&&p&乙方系甲方员工。鉴于乙方以往对甲方的贡献和为了激励乙方更好的工作，也为了使甲、乙双方进一步提高经济效益，经双方友好协商，双方同意甲方以虚拟股权的方式对乙方的工作进行奖励和激励。为明确双方的权利义务，特订立以下协议：&/p&&p&一、定义&/p&&p&除非本协议条款或上下文另有所指，下列用语含义如下：&/p&&p&1．股权：指上海某某有限公司在工商部门登记的注册资本金，总额为人民币50万元，一定比例的股权对应相应金额的注册资本金。&/p&&p&2．虚拟股权：指上海某某有限公司对内名义上的股权，虚拟股权拥有者不是指甲方在工商注册登记的实际股东，虚拟股权的拥有者仅享有参与公司年终净利润的分配权，而无所有权和其他权利。此虚拟股权对内、对外均不得转让，不得继承。&/p&&p&3．分红：指上海某某有限公司按照《中华人民共和国公司法》及公司章程的规定可分配的税后净利润总额，各股东按所持股权比例进行分配所得的红利。&/p&&p&二、协议标的&/p&&p&根据乙方的工作表现，甲方经过全体股东一致同意，决定授予乙方5%的虚拟股权。&/p&&p&1、乙方取得的5%的虚拟股权不变更甲方公司章程，不记载在甲方公司的股东名册，不做工商变更登记。乙方不得以此虚拟股权对外作为拥有甲方资产的依据。&/p&&p&2、每年度会计结算终结后，甲方按照公司法和公司章程的规定计算出上一年度公司可分配的税后净利润总额。&/p&&p&3、乙方可得分红为乙方的虚拟股比例乘以可分配的净利润总额。 &/p&&p&三、协议的履行&/p&&p&1、甲方应在每年的三月份进行上一年度会计结算，得出上一年度税后净利润总额，并将此结果及时通知乙方。&/p&&p&2、乙方在每年度的四月份享受分红。甲方应在确定乙方可得分红后的七个工作日内，将可得分红一次性支付给乙方。&/p&&p&3、乙方的可得分红应当以人民币形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。&/p&&p&四、协议期限以及与劳动合同的关系&/p&&p&1、本协议无固定期限，乙方可终身享受此5%虚拟股权的分红权。&/p&&p&2、本协议与甲乙双方签订的劳动合同相互独立，履行及解除劳动合同不影响本协议所约定的权利义务。&/p&&p&3、乙方在获得甲方授予的虚拟股权的同时，仍可根据甲乙双方签订的劳动合同享受甲方给予的其他待遇。&/p&&p&五、协议的权利义务&/p&&p&1、甲方应当如实计算年度税后净利润，乙方对此享有知情权。&/p&&p&2、甲方应当及时、足额支付乙方可得分红。&/p&&p&3、乙方对甲方负有忠实义务和勤勉义务，不得有任何损害公司利益和形象的行为。&/p&&p&4、乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得虚拟股及股数以及分红等情况。&/p&&p&5、若乙方离开甲方公司的，或者依据第六条变更、解除本协议的，乙方仍应遵守本条第3、4项约定。&/p&&p&六、协议的变更、解除和终止&/p&&p&1、甲方可根据乙方的工作情况将授予乙方的5%虚拟股权部分或者全部转化为实际股权，但双方应协商一致并另行签订股权转让协议。&/p&&p&2、甲乙双方经协商一致同意的，可以书面形式变更协议内容。&/p&&p&3、甲乙双方经协商一致同意的，可以书面形式解除本协议。&/p&&p&4、乙方违反本协议义务，给甲方造成损害的，甲方有权书面通知乙方解除本协议。&/p&&p&5、乙方有权随时通知甲方解除本协议。&/p&&p&6、甲方公司解散、注销或者乙方死亡的，本协议自行终止。&/p&&p&七、违约责任&/p&&p&1、如甲方违反本协议约定，迟延支付或者拒绝支付乙方可得分红的，应按可得分红总额的10%向乙方承担违约责任。&/p&&p&2、如乙方违反本协议约定，甲方有权视情况相应减少或者不予支付乙方可得分红，并有权解除本协议。给甲方造成损失的，乙方应当承担赔偿责任。&/p&&p&八、争议的解决&/p&&p&因履行本协议发生争议的，双方首先应当争取友好协商来解决。如协商不成，则将该争议提交甲方所在地人民法院裁决。&/p&&p&九、协议的生效&/p&&p&甲方全体股东一致同意是本协议的前提，《股东会决议》是本协议生效之必要附件。本协议一式两份，双方各持一份，自双方签字或盖章之日起生效。&/p&&p&上海某某有限公司
乙方（签署）
&/p&&p&全体股东（签署）&/p&&p&
二○○九年月
二○○九年
“干股”还是不错的。小企业嘛就是靠感情拢住人，所以还是可以试试。朋友圈有个朋友转了这个东西，摘录一下：虚拟股权激励方案设计虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。虚拟股权激励主要有以下几个特点：第一，…
作为一名普通员工，我的想法是：我们努力加班（无加班工资，无调休），到来年老板又可以开开心心的换新车啦，自己想想也鸡冻。耶·······
作为一名普通员工，我的想法是：我们努力加班（无加班工资，无调休），到来年老板又可以开开心心的换新车啦，自己想想也鸡冻。耶·······
&b&1. 怎样留住核心员工？&/b&
&br& 一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”）。需要特别强调的是，如果公司暂时没有上市计划或不能上市的话，必须事先确定一个估值方案和一个回购方案，但这可能会给公司带来财务风险和一定的法律风险。
&br&&br&&b&2. 怎样最大限度地保障公平？&/b&
&br& 如果我没有理解错误，这里的公平应当不是指“平均主义”。一般而言，越早加入公司的员工拿到的股权就越有价值，甚至可能会远远超过后期加入的“贡献更大”的员工（比如 Google 的大厨）。但这实际上是公平的。这是因为：加入一家前途未卜的公司和加入一家已经有健康现金流的公司所需要承担的风险要大得多；而收益与风险永远是正相关的。如果大家都能心平气和地将“风险溢价”也放在天平上，那么，不妨参考 Joel Spolsky 所提出的方案：&a href=&/a/23326& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/&/span&&span class=&invisible&&a/23326&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& 。
&br&&br&&b&3. 如何在长期灵活调整？&/b&
&br& 覆水难收。股权一旦授予，想要追回几乎是不可能的——想想 Zynga 干的蠢事（&a href=&et.com/_3-/zynga-to-employees-give-back-our-stock-or-youll-be-fired/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&et.com/&/span&&span class=&invisible&&6_3-/zynga-to-employees-give-back-our-stock-or-youll-be-fired/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。因此，要实现长期灵活调整是很困难的。不过，可以考虑在授予股权的时候就定明一个回购条款，允许公司以适当的价格在一定期限内分期回购股权。这样，公司可以在必要的时候回购部分股权，再将其重新分配给更合适的人。当然，这样做无疑对公司的现金流管理提出了挑战。此外，还可以将员工持股计划（ESOP）与购股计划（ESPP）以及期权等结合起来，建立一个多元化的股权激励方案，这样也有助于提高灵活性。
&br&&br& 综上，我建议参考 Joel 的方案来分配股权（可考虑以期权的形式），并在此基础上为那些做出了突出贡献的员工授予额外的期权，再通过回购和 ESPP 等手段进行调整和平衡。当然，具体如何执行还需要与你的员工、会计师和律师一同商讨。
1. 怎样留住核心员工？ 一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”…