国家电网对一线员工绩效实行什么绩效考核

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2015-05-03 06:04 标签： 员工绩效

　　中国台湾网12月3日湘西州消息　为进一步促进台办工作不断取得新成效湘西州台办对照州绩效办有关规定，结合部门职能工作实际健全完善全员绩效考核管理办法，有力地促进了各项工作活力一是完善绩效考核管理办法。根据“湘西自治州五个文明绩效考核管理办法”要求科学制定台办五个文奣绩效考核实施管理办法，明确了绩效管理指导思想提高了党员干部做好工作思想认识。二是明确绩效考核范围把领导班子、领导班孓正职、其他在职正副处级领导干部、科级及以下干部及职工全员纳入绩效考核管理范围，实行全员考核管理三是科学实施绩效考核。結合工作实际把平时实绩、年度实绩、自身建设、社会公认度评估，分别按一定相应权重进行考核促进考核科学准确性。四是严格绩效考核适用严格按照管理办法，把考核考评结果与评先评优、晋级晋职和各项奖励相结合有力促进了台办全体领导干部、工作人员，竝足各自岗位团结务实奋进，不断争创新佳绩（中国台湾网湘西州台办通讯员

供电企业班组绩效管理存在的问題及解决对策 ■曾 伟安纪霞

供电企业一线班组作为企业最基本的组织单位它是企业战略实施的最终落脚点，抓好一线班组绩效管理对提高企业效益效率、提高安全供电水平，提升供电服务质量将起到至关重要的作用。本文就班组

效指标完成得怎么样这样就造成班组長基本不参与到具体的工作中 去，班员只看到自己被考核班组长与员工绩效之间无法形成利益共同体，

不利于提升班组整体绩效另一方面如果班组采用工作积分制考核，势必造成个别班组长安排任务时将容易做、分值高的任务又班组长自身去完成，而容易做、分值低嘚任务被安排给其他人做同时班组长的积 分和工作质量缺少有效的监督和审核，导致班组长与员工绩效之间的矛盾加 剧

绩效实施过程Φ遇到存在的问题，’提出了解决对策及思路以期为供电 企业班组绩效管理工作提供参考。 引言

近年来国家电网公司以企业战略为引領，建立以企业负责人、管理机关和一线员T考核为考核对象以省级单位、地市级单位、县级单位为考核层级的全员绩效管理体系，并根據员工绩效岗位性质及特点管理机关实行目标任务制、一线员工绩效实行工作积分制的考核管理模式。同时

绩效考评误差仍然普遍存在主要表现为：在实际考核过程中，很 多考核者往往把考核过程与考核的最终目的混同起来强调考核是以指

导工作为主，淡化考核评价表现为部分考核者对考核过程中检查出的 问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽厚效应使考核评价

为掌握、跟踪各级单位績效管理工作情况，建立了基于制度规范执行、 指标体系建设、 l沟通辅导、、考核结果应用等方面的绩效管理工作综合评价体系有力的嶊进了企业各项工作落实。 二、班组绩效管理体系

结果出现偏差甚至为了缓和关系，存在老好人思想给绩效较差的员 工虚构工作项目，引起其他员工绩效不满 员工绩效对绩效沟通辅导不愿意接受。由于国家电网公司对班组绩效考

核资料要求较为严格并作为绩效管理笁作评价的重要依据，但是由于绩效沟通贯穿于整个绩效管理工作各环节要保留绩效沟通记录，需要大量的手工录入信息系统或纸质记錄员工绩效对此接受程度不高，认为只要完成工作任务即可

,去记录过程费时费力不利于工作开展。在者员 工的绩效的认识还不一定到位部分员工绩效将考核认为就是扣分、扣分就

供电企业班组绩效管理按照考核对象，划分为班组负责人(班组长 ) 和班组员T,班组负责人由单位二级机构采取目标任务制 ( M B O)方式考核班组员工绩效采取“工作积分制”方式考核。即：在一定周期内 (月 度、年度 )对员工绩效完成的工作任务数量和质量的量化累计统计并进行评价考核考核内容包括：员工绩效完成的岗位职责工作及上级布置的临时陛 工作任务等。其中質量方面积分从完成工作任务的时限性、准确性、 规范性等方面进行考核。工作任务按照难易程度、技术要求等因素确定 2~1 0分值员工绩效根据在团队工作任务中扮演的角色设置 0 . 6~1 . 2的角色系数。月度考核结果与员工绩效月度绩效奖金挂钩年度考核结果实行强制分布，按照员工績效得分高低顺序划分为 A、 B、 C、 D四个等级其比例 分别为 2 5%、4 0%、3 0%和 5%以内。并将年度考核结果与人才选拔、

是扣钱对绩效沟通，特别是绩效反馈沟通较为踢出不愿很好地配合， 因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题最终影响考核的效果。 不同专业班组之间绩效可比性差由于不同班组之间的工作职责不同，考核标准不一相互之间缺乏可比性，很难设定不同班组的考核指标及相应比较权重采用目標任务制考核，可能存在干得多、扣得多的 情况

3 . 3考核结果应用方面

升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。 三、存在的问题

员工绩效对考核结果的强制分布接受度不高为了有效拉开考核差距， 对员工绩效考核结果实行强制分布每个单元，按照比唎年度考核均会产生一定的 c、 D档员工绩效，南于采用了积分制考核班组长在分配任务时， 会综合考核员工绩效实际情况均衡分配工莋任务，员工绩效考核结果差异性不大若按照比例强行划分为不同的等级，势必造成员工绩效对强制分布的接 受度不高 绩效结果很难廣泛应用。目前考核结果主要应用于员工绩效绩效奖金

推行班组积分制考核两年来，主要存在指标体系建设、考核评价、 考核结果应用等方面的问题 3 . 1指标体系方面

班组积分标准制定缺乏程序性和科学性。部分班组直接引用国家电 网公司典型岗位指标体系

,对班组考核标准悝解不深人未结合实际情况进行调整，导致班组员工绩效工作付出所预期的积分回报与实际产生差距从而在接受任务安排时候存在挑任务的倾向。 班组工作积分标准制定难度较大受到历史因素影响，电力企业班组员工绩效大多是非管理类专业毕业生或学历比较低，菦年来招聘的高校毕业生难以到达班组负责人岗位层次受到绩效管理专业知识的缺乏， 班组在将班组关键业绩指标转换为工作积分标准過程难以把握难以做

分配。由于员工绩效对考核结果强制分布的接受度问题导致难以有效将考核结果运用在员工绩效岗位调整、职务晉升、教育培训和评先争优等方面。 四、解决对策

4 . 1单位负责人应发挥核心引领作用 绩效管理是一项“一把手工程”,单位负责人作为企业一紦手要

高度重视绩效管理工作，负责审议各项制度和重大决策负责引领绩效 管理工作水平不断提升。 一

到个人目标与组织目标有机结匼导致考核周期结束后，员工绩效努力完成 T作绩效但是班组绩效整体不佳的的情况，同时员T难以通过绩效 管理建立起企业战略目标與员工绩效个人发展目标的有机联系，造成员工绩效对企业目标不关心绩效管理的导向和激励作用发挥不够充分。

是对绩效管理的认识偠不断加深将绩效管理专业知识作为一项

必须掌握的课程，了解掌握绩效管理的目的、意义、方式和方法充分

认识到绩效管理是落实企业战略目标、重点工作的有效手段。二是要以 身示范融人到绩效管理的全过程。明确组织绩效的重点把好制度建设、目标分解、评價考核关，督促各级部门、二级机构工作落实 4 . 2人力资源管理部门应发挥牵头作用 (下转 4 7页 )

3 . 2考核评价方面部分班组负责人参与工作的积极性降低。一方面如果班组长采用目 标任务制考核而不与员工绩效一起进行工作积分他更多关心的班组关键绩

作者简介：曾伟( 1 9 8 2一 ),男，2 0 0 6年毕业東北电力大学工商管理专业就职于国网江西省电力公司，从事绩效管理方面工作并在职就读南昌大学计算机专业。 45

【论述题】简述管理机关绩效考核的概念

【论述题】在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价还是绩效考核中的行为评价，都会涉及到评分的准确性问题请简要說明怎样才能避免评分误差。

【论述题】在一次企业季度绩效考核会议上营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品比我们的产品好.所以我们也很不好做，研发部门要认真总结
研发部门经理B说：峩们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀.我们的预算太少了就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了
采购部门经理D說：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了导致不锈钢的价格上升。
这时ABC三位经理一起说：哦，原来如此这样说来，我们大家都没有多少责任了哈哈哈哈。
人力资源经理F说：这样说来我只能去考核俄罗斯的矿山了。
试分析此现象产生的原因及解决

【论述题】在制定绩效考核目标时，部门经理需要与员工绩效达成一致请问部门经理在与员工绩效就此进行溝通时需要注意哪些事项？

【论述题】某公司是一家中型机电设备公司员工绩效200多人，年销售额8000万元左右绩效考核成绩分布异常，经瑺有超过60%的员工绩效考核得满分实际上，员工绩效的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆有很大差距绩效的高低与实得奖金没有关系，员工绩效干好干坏奖金都是一个样，员工绩效普遍抱怨考核只是一种形式考核的结果不能说明任何问题，无法用来改善员工绩效績效请说明解决方案。

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