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[上班时间] 万仕道猎聘网咨询管理公司 - hr实习生(广州天河,2014年资料)
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最新工资调查本科或以上
基本信息：
汇报对象：区域人事副总监
下属人数：10人
所属行业：
所属部门：人力资源部
企业性质：私营·民营企业
企业规模：10000人以上
职位描述：
要求：7-8年人力资源背景（带互联网、电商背景优先），培训方面有一些新的思维和理念，能够全盘操作和管理的互联网背景的专业人才。1、 负责公司人力资源培训与教育工作. 2、负责编写公司人力资源培训教育发展规划,拟订年度工作和预算计划,在领导批准后组织实施. 3、 指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划,并协助其实施. 4、负责组织公司内的新员工岗位培训,各类知识班,研讨班,讲座等活动,对参加 人员进行考核. 5、 负责合理安排培训资源,对公司培训师进行合理分工,并适时聘用外部培训讲师. 检查讲师培训质量和教学效果. 6、组织收集,筛选,编写,审校各类培训教材和资料. 7、 安排和管理外派培训员工,审核公司员工业余学习费用报销申请. 8、负责收集国内外企业培训信息资料,追踪其动态,分析总结现有培训政策效果, 提出改进咨询...
岗位要求：
学历要求：本科或以上
性别要求：不限
语言要求：普通话
专业要求：人力资源专业
年龄要求：28-40
工作年限：7年以上
薪酬福利：
职位年薪：25-35万
薪资构成：基本薪资
年假福利：国家标准
社保福利：国家标准
通讯交通：不确定
企业介绍：
关于XX商业： 随着XX的战略转型，实现集团商业业务的整体统筹和全渠道商业经营，将XX门店、XX优选、XX海淘、福利平台在商业事业群进行整合管理，将信息流、物流、资金流三流合一，打通用户体验最后一公里，利用XX速运的服务网络优势，为用户提供更好的服务体验。目前，2664家XX店已深入社区，单店平均服务半径 700米，平均覆盖用户 3,000 户。
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HR谈简历筛选之道
一般来讲规模大一点的公司，并不是直接由给你面试的HR挑选简历，很多时候都是助理级别或者实习生去筛选简历。原因就是收到的简历太多了，而这种工作对初级助理和实习生也是一次锻炼的机会。但筛选简历的人直接和用人部门沟通的并不多，只是从招聘人员和职位描述那里了解需要的信息。所以很多应聘者的简历很可能还是在这一阶段会被误杀。毕竟每天要浏览的简历太多，不可能一条一条详细地翻看。&第一、学历不达标&这一点误杀几率比较小，企业关于学历的要求通常是固定的，在简历中也很好判断，甚至有些招聘网站会提供自动筛选功能，直接过滤不符合学历要求的简历，所以基本不会有人因此被误判。不过教育背景写大专以上的部分就好，不要高中、初中甚至小学的，因为根本不会去看高中以下的内容，有可能甚至可能被看成高中学历的就直接删掉了。&第二、简历描述吸引力不足&收到过不少简历，表达描述太过于简略，例如工作经历时间不清楚，只写了岗位名称，没有详细的工作内容或者写一遍职位描述等等，有的描述非常感性，明显成熟度不够，这样的简历给HR的信息有限，一般不会再进一步考虑了。如果是因为没有认真写简历，那就是态度的问题，但倘若是你的表达水平实在有限，但能力足够胜任工作，建议找老师同学或者花点钱请专门的简历写作公司帮你改改简历，HR更看重工作能力，一般不介意简历是否被润色过。&第三、工作经验不足&例如有的公司招两年以上工作经验的人，但你仅仅在两年那面试机会就不大，而三年以上，会增加50%的机会。工作经验不足也是相对而言的，例如，应聘某技术型销售职位时，如果你有好的技术背景，那在简历中重点突出你的技术背景，一般会被HR关注的。&第四、职位目标与以往工作经历不同&很多公司招聘希望有同行业同岗位工作经验，但是这样合适的人非常有限，所以当你的行业相近时，往往会增加面试机会。但是因为HR对于行业的了解程度不同，简历被误判的几率很大，所以最好能在你的工作经历中加上公司介绍和企业相关的行业的简介，因为有些公司的名字很难界定是做什么的，如果HR是新手，可能就认为是行业不同，把你简历否掉了。例如你是销售的，要写明你做什么行业，什么产品，做哪些客户群，写出工作内容、工作业绩。以免简历被淘汰。
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　　猎聘网CEO：卖卫生巾起家，修得创业公司HR管理“真经”
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　　用文化驱动公司成长――创业公司的人力资源管理
　　主讲人：戴科彬 猎聘网创始人&CEO
　　戴科彬 猎聘网创始人&CEO，中国招聘营销专家。曾服务于P&G宝洁公司，任职市场部大中华区品牌经理。管理过碧浪、护舒宝、佳洁士、欧乐B等品牌。
　　戴科彬结合自身在宝洁和创办猎聘网的经历，系统分析了在创业公司人力资源管理中，文化驱动的重要性。以下为演讲部分摘录。
　　1.宝洁公司的职业经理人经验
　　【案例】在宝洁卖卫生巾
　　我从中大金融系毕业，在毕业后没有像大部分同学一样去金融行业，而是去了宝洁公司。宝洁公司对人力资源的管理是在世界中，在外企中都是很不错的。
　　在我的营销生活中有一段很难忘的经历，是我管理护舒宝这个品牌时。当时marketing的主管说有个很好的职位给我，让我管理护舒宝这个品牌。虽然我感觉很尴尬，但还是硬着头皮去做了。
　　我去做访谈，去人家家里调查，起先会被人赶出来，后来慢慢地，也能够和这些女性消费者聊到一起了。营销一个商品不在于你会不会用这个商品，而是你会不会与人交流，去了解他们的想法。
　　2.创业公司中人的重要性
　　【观点】创业公司拼的是文化和团队凝聚力
　　猎聘在中国有将近两千万注册用户。我们在2011年6月上线，得到了经纬中国的第一笔融资，接下来每年都能稳定拿到一笔融资，并且在去年得到了一笔C轮融资，为之后的IPO做了准备。
　　创业公司拼钱没有大公司多，拼人更是不可能比过大公司的人员数。创业公司拼的是文化和团队凝聚力。所以我今天想说说创业公司的人力资源体系要怎么搭建。
　　【观点】好的人员和团队推动公司业务
　　猎聘是一个横向纵切的分行业网站，我们公司内部也是分行业管理的。创业公司的人力资源体系很简单，分为六大模块，这些理论层面上的东西我今天就不细说了，如果就HR专业里的知识和大家谈意义不大。
　　现在很多创业公司中人力资源被切为两大块，一块叫BP，一块叫招聘。招人目前是创业企业中的第一大事，而很多创业公司HR内部的系统是不健全的。
　　中国大部分创业公司都是野蛮成长的，业务在前，人力在后。现在创业公司找钱不难，因为国家在大力推动资本层面，钱在创业上已经不是最大的问题，现在最大的事情是人。
　　以前的创业者，有一部分是海归，一部分是没有家庭、教育背景的“土鳖”，一部分是从外企出来下海创业的职业经理人，还有一部分是在某个领域（如HR领域，法律领域，财务领域等）中做得不错的人出来创业。以前的创业者有个通病，他们的创业公司没有一个很好的人力资源体系去支撑。
　　我们必须知道在公司中，人是第一步的，把人招好了，好的人员和团队就能够将业务往好的方向推动。但凡认为自己无所不能的老板往往做不好公司，认为自己做不好需要，聘用好的人员来帮忙的老板往往做得更好。在创业公司从1到100的过程中，人力资源有很强的必要性。
　　3.创业公司HR的阶段性
　　【观点】创业初期，老板就是HR
　　创业公司分为三个阶段：初创期、成长期和成熟期。在初创期，老板就是HR；在成长期，需要有HR团队、招聘经理对人力资源的管理；在成熟期，就需要有规范化、系统化的人力资源体系。
　　我重点说说初创期。在这一阶段，老板就是HR。在公司初创的时候，如果去登广告招人，由于公司没有名气，没有人会来找你。这个时候你必须知道在行业里谁做得好，动用身边所有的人脉，找自己的朋友、同事等都来帮忙。
　　人脉在初期HR体系中是很重要的，在初期不用想怎么去搭建一个专业的人力资源体系，重要的就是找到人来帮忙。
　　在初创期不可能开很高的工资，没有专业的HR，老板自己就是个HR，去找身边的人谈工作，去砍工资。
　　同时，在找人的时候一定要有诚意。和大家分享一个故事。我们在找华东区大区总经理的时候，找到一个行业中很有名的人，但是他很忠于自己的老板，一直没有和我们联系。
　　后来他终于对我们公司有了些意向，答应了和我见个面，就在当天的晚上。于是，我马上订了当天最晚的一班航班，到他家楼下，在足疗中心与他聊了一整晚上，在第二天早上终于签下了这个人。创业公司中HR很难通过正常渠道找到优秀的人选，需要老板亲力亲为，有诚意地去找目标人选。
　　4.老板
　　【观点】老板文化就是企业文化。
　　这是我从08年辞职创业至今很深刻的体会。在看了很多客户后，我发现很多公司一进去先闻闻味道就知道这是什么样的公司。
　　外企职业经理人创立的公司氛围轻松随意，里面总有着一些外国元素；IT人才的创业公司则简陋；煤老板开的公司中国元素强；上海的创业公司装修得都比较小资；而北京的创业公司就装饰简单。
　　在看创业公司文化的时候就看它的老板，若老板是保守型的，则公司从策略、涨工资上都是趋向于保守的。在我们公司总部，我们装饰得很有情调，在二楼还有一个band小屋。
　　对创业公司招人方面还有很重要的一点就是要利益共享。当公司很困难的时候，我的初创伙伴去机场接我，他问我：“我将来有机会在这座城市里面买套房么？”他说现在人生很迷茫，找不到前进的动力。
　　我说，你以后一定会买到房的。后来在公司做大后他确实也买到房买到车了。 在我的团队里，我是其中现金拿得最少的人。
　　【观点】老板品牌就是企业品牌。
　　老板一定要冲到最前面去。创业公司说要招人，但在前期除了老板的一张嘴，其他什么都没有，只能靠老板去说服别人加入。
　　在初创期，营销就是老板营销。有一段时间我抛开了一切顾忌，去参加了很多会议，去参加媒体采访，拍广告拍电影，很多人说我不务正业，但是后来有一段时间我们的公司就因此忽然出名了。
　　有争议就是营销，有人关注你就比打广告的营销效果好太多了。老板品牌就是老板不顾一切地冲出去告诉大家我们公司为什么值得你加入。
　　在中国的创业领域中，要迅速打响一个品牌，就需要人，需要活生生的有温度的人冲出去。在猎聘初创的一段时间，到处都是我，所有广告都是我自己去拍的。
　　我是一个外在看起来很张扬但是内心很低调的人，让我自己冲出去的时候，我经过了很长一段的心理斗争。
　　后来，由于我冲出去公司有了一定知名度后，在这种文化驱动下，员工稳定了，因为他们会为在猎聘工作而感到自豪。这是一个突然间的名人效应。
　　现在很多公司找我招人，我说你不如出去和人们讲讲你的公司，你的理想。所以我做了一个颠覆重构盛典，让这些CEO在这个平台上面向大家，向大家讲述自己。
　　【观点】老板瓶颈就是企业瓶颈。
　　在团队内部无论是吸引人进来还是要留住一些人，老板都是很关键的。有一个清华毕业的IT工程师找我说他想离开他们的公司，因为他认为他们的老板已经遇到了瓶颈。
　　老板的瓶颈就是企业的瓶颈，这个瓶颈不仅在于企业能不能进一步发展，而且在于公司很可能会因此面临员工的流失。
　　5.创业公司HR体系如何搭建
　　（一）人力资源体系搭建中遇到的问题
　　【案例】宝洁的肥皂与原则
　　我想用我们公司的具体例子说说人力资源体系怎么搭建。先从一个故事开始。我第一次从宝洁，一个世界五百强公司中感受到了价值观对公司的作用。
　　宝洁有一个肥皂厂，规定任何实验性产品都不能带离办公室。有一次一名技术人员将几块肥皂带回家自己用，被保安抓到，宝洁便将这个技术人员开除了。当时我和负责的HR聊，我认为这次开除不合理，因为那个人对公司的贡献远大于这几块肥皂的价值。
　　当时公司是这么回应的，公司的章程制度不是贴出来让大家去遵守的，而是违反章程的时候公司怎么选择便体现了公司的文化。所有的条文本身都是没有意义的，而所有与这些条文有关的传闻才是有意义的，这比贴标语有意义一百倍。
　　【观点】创业企业在成长中面临众多人员上的问题
　　中国常说志同道合的人在一起。我在打造猎聘企业文化的时候，我想将中国文化和西方的文化结合在一起。西方文化毕竟是适合于他国的文化，而中国的文化太本土了一些，往往缺乏规范化。
　　创业企业在成长的过程中有很多挑战：首先，我们没有根基和积淀，从零开始。
　　其次，招聘的人员来自不同背景，资历和职业化程度参差不齐。在创业早期不可能所有员工都有优秀背景，不可能所有人都来自好的学校和优秀的公司，这就导致了人员的参差不齐。
　　第三，创业公司业务发展和团队扩张速度非常快，如何同时建立通道文化也是个问题。业务发展快，也会导致对人员的需求大量增加，人员大量进入公司。但是人员的加入是对企业文化的一种稀释。
　　当公司拥有了100、1000人的时候，你每天见不到自己的所有员工，公司也很难做到所有人一个声音。
　　（二）我们是如何搭建的
　　1.信仰
　　【观点】相信每一个人独一无二的价值
　　每个公司都应该有自己的信仰。当一个公司有一个信念一个主张的时候会有很强的向心力。我们的公司有一个信仰，就是我们相信每一个人都有独一无二的价值，信任和包容会让人发挥最大的潜能，换发人性的光辉。
　　在宝洁，百分之九十九的管理层都是内部提拔起来的，都是从大学毕业生慢慢培养起来的。我们相信我们的员工，只有指导，没有指责，选择对的平台，让他们的潜能得以发挥。
　　我遇到一个很有意思的案例，在去年年底，有一个与员工给我发了一封邮件，是抄送给我的，给客户发的一整套方案。
　　而过了一会儿，有一封回信，是我认识的一个老板的回信，说你们为什么会干活这么拼命，这么晚了还在发邮件。
　　在12月31日的时候，他联系那个发邮件的女孩，让她到自己公司去签业务。她过去的时候那个老板将她叫到办公室，问她猎聘是怎么让你这么卖命工作的。那个女孩和他们说了三个小时的公司价值观。
　　员工的努力不是我们教他们的，而是文化的驱动。在企业文化的驱动下，全国两千多号员工，每个人都在很卖力地做这件事情，怎么可能做不好呢。
　　2. 同道文化如何落地
　　【观点】爱，互信互爱的团队。
　　在世界五百强里面有很多很规范的管理体系，但是在中国的环境里面很难行得通，除非是军队式的管理。但是军队式管理对80、90后是没有效果的。
　　我们的做法是通过人性里面最软的那部分来管理。我们有个双选会，在招了一批人之后，这些新招员工会说自己在实习期里面做了些什么东西，有什么收获；
　　而各部门的leader也要上去做展示，说自己的部门优势，自己的部门做些什么。然后两边进行双选，只有员工和部门互相选择了对方才能组成一个team。
　　在这样的环境下，各部门的leader会想尽办法对自己的员工好，这样使得公司的员工主动流失率很低。
　　很多老板都会和员工吃饭，但是，我和员工吃饭的时候会和他们聊天，了解他们的故事。
　　很多员工的努力和故事我是在餐桌上才知道的。我将这些故事发在微信里面，这种故事的传递，也会让公司的其他员工更加了解公司的文化。
　　当团队的文化起来以后，你会发现员工是会帮你传递的。我们有40%的员工是通过内部推荐招聘进来的。
　　内部推荐不需要金钱的奖励，而是员工认为自己介绍自己的朋友和亲戚进来不会感到丢人，这是比金钱激励更好用的。
　　6.猎聘的成功驱动力模型
　　【观点】在招聘中价值观与内驱力的重要性
　　宝洁在招聘新员工的时候，他们会找到公司内部优秀的人有什么样的特征，再根据这些特征去招人，这样保证了公司内部DNA的纯洁性。
　　我们猎聘对价值观很注重。对于价值观的考量，是通过让面试者讲述自己的故事，从中去找到他的价值观。
　　同时，我们喜欢有强烈内驱力的人，其背景和目标能够驱动他们将事情做好。
　　我们会选择有梦想的人一起同道，让同道人说出梦想并帮助其强化，同时创造早期小成功，缩小员工与梦想的距离。
　　在创业过程当中有一段时间我很迷茫，很想离开北京回到广州。人在一个新的城市里面打拼但做不好的时候，总是很想回到自己熟悉的地方。
　　后来我想一想我为什么要来北京，我是想要做一个面向中高端白领的平台，这是一件很好的事。
　　我在08年的时候就意识到，外企的经理人没有得到太好的发展。我当时在宝洁当职业经理人的时候，我们这些职业经理人很难在外企中实现自己的想法，对于公司的决策我们没有发言权，只能去做。
　　所以我想创建这么一个平台去帮这些职业经理人获得更好的发展。
　　【观点】培养=信任
　　信任很重要的一点是培养。信任一个人的表现就是我们会去培养他。有很多中国老板，我问他们为什么去挖人而不去培养人的时候，他们说，我们把人培养起来后他走了怎么办。
　　但是这是一个很错误的观念，很多员工感觉到老板不培养自己的时候，会认为老板不信任他，就不会努力去做事。
　　这种老板与员工之间的博弈是很累的。老板和员工之间的关系就像是一段婚姻关系，它的基础就是信任。
　　我们公司有一个GCDC的职业发展中心，这些人都是我们校招进来，慢慢培养起来的人。
　　我们培养人才，是希望他们能够有一个很好的发展，不管是在公司内部，还是离开到其他的公司。我们希望能够成为一个优秀人力资源的摇篮。
　　我们在这短短的两年时间内，拓展了很多分公司。对于普通公司而言是没有那么多人来进行拓展的，而我们的公司很多老团队愿意带着人去拓展分公司，这是很好的，这也有利于在分公司培养公司的DNA。
　　7.离职员工管理
　　【观点】员工离职，更多反思自己做得不好的地方，不要与离职员工交恶
　　如果你们要创业，一些人有可能今天跟你干，明天会离开。在员工离职的时候，我们应该反思自己哪儿做不好，一定不能和他们交恶。
　　对于离职员工的管理，首先应该要有开放的心态；其次，要让离职员工感受到公司的成长，他们对公司也有一种宣传推广的作用。
　　在公司年会的时候，我们给离职员工写信，在年会聚餐的时候也有一桌是留给离职员工的。
　　在这之后，我们回来了很多员工。创业公司在创业初期，它的制度、人都是乱的，但是当你成长起来，有能力去驾驭原来那些人的时候，那些员工还是会回来的。
　　现在我每天收到的邮件里面，都有ＨＲ发过来的离职员工回归的邮件。
　　8.企业红线
　　【观点】公司的价值观和文化，取决于公司在大是大非面前所做的决定
　　最后是原则的问题，就是所谓的价值观。
　　很多公司会用很软的文化区包容大家，但是有一条线是不能触碰的。其中对于猎聘，有五条高压线：内部斗争，弄虚作假，泄露机密，收受贿赂和打探薪资。
　　当时我们公司内有两个总监在搞内部斗争，弄了两个帮派，我们在坐实了消息以后，尽管我们当时没有别的人选，也有很多待处理的业务，但我们还是果断开除了这两个总监。在换上了新的人后，业绩也很好，也没有别的员工因此而离职。
　　公司的价值观和文化，取决于公司在这些大是大非面前做什么样的决定。
　　9.大学生的一些疑问
　　１. 在创业团队中，合伙人之间的文化差异很大，会影响到决策效率。您有没有遇到过这样的案例，能不能给一些建议？
　　当发现自己的合伙人不合适的时候，一定要快刀斩乱麻。当合伙人在价值观和文化上面不和的时候，这个公司很难走远。我也遇到过这样的问题。当时我就选择直接让这个合伙人离开。
　　虽然我花费了很多的成本，回购他的股份，但是通过心平气和的谈话，我们两个都感到很轻松。在合伙人不相合时，好聚好散，合伙人们各自都会有各自更好的发展。我看到过有很多公司倒闭就是因为合伙人散了。
　　２. 您怎样看待招聘难的问题？
　　招聘难的问题不是你一个人的问题，是全社会的问题。现在很多优秀的人都去创业了，便很难找到优秀的员工了。我们在帮助创业公司的时候，会向他们出售价格较低的招聘方案，对于没有ＨＲ的创业公司，会给它们配备专业的ＨＲ。
　　３. 招错人应该怎么解聘？
　　创业公司有时候是没有绝对对和绝对错的，应该在不同的阶段用不同的人。在招错人的时候，我的观点是将公司继续往前推，看到这些人的优势忽视他的劣势，先推进公司的发展，有了更好的融资和发展后再招更好的人。
　　４. 您为什么将打探薪资变成公司的红线？
　　因为工资在公司内部应该作为一个激励。在创业公司的成长过程中往往没有太好的薪资体系和晋级体系，因此在招人的时候是没有一个很好的标准去招人的，在工资上只能去妥协。
　　如果公司内部薪资互通的话，就会造成公司中很多混乱的东西，例如员工闹情绪等。在很多大公司里工资都是一个绝对机密的事情。
　　在中国可能很多人会去谈论薪水，但是在外企中工资保密是很正常的。若将工资透明化后会带来很多管理上的难题。
　　５. 若员工碰到红线，将其开除的时候应该怎么规避法律风险？
　　１. 遵循劳动法
　　２. 在入职的时候就和员工说清楚公司的红线
　　３. 在解聘的时候和员工说清楚原因
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HR支招：我这样筛选简历与选择员工
&& HR支招：我这样筛选简历与选择员工有个公司HR看简历先直接丢掉一半理由是不要运气不好的应聘者。当然这可能只是某些 HR 面对太多的简历产生了偷懒的情绪，但是不论是 Manager，亦或是 Team Leader，都会遇到招聘的问题，扩充自己的团队。很多时候，一个新人进来，是会影响到整个团队的，特别是创业团队，多一人或少一人都会影响到最终结果，这个时候更加需要谨慎对待。在多年的职业生涯里，我见过了形形色色的各类求职者，也很早就想写这一篇，把他们归归类，做个总结，以便对今后更多的招聘能形成一种参考。从各位看官的角度出发，如果你正在找工作，或是准备跳槽，请往下看。如果你是公司职员，正在负责招聘，并且你认同你是在创业（这与你在哪家公司，担任什么职位无关，创业是一种心态），那么请往下看，否则的话，这篇文章对你基本上没有意义。一、人的分类先说说好的，我喜欢看到的那几类人a） 创业型这一类人是我们面试时最喜欢遇到的人，热情，主动，负责，什么事情都愿意自己亲力亲为。他完全是凭着自己的兴趣爱好，与一腔热情走到现在这个地步，以后也会坚持下去走自己设定好的路。但是从招聘角度来说，很难，这样的人并不多，有这样心态的人，要么自己创业去了，要么被各大公司争抢。所以万一在面试时，自己遇上一个，那就是倾尽所能把他留下，哪怕是让自己公司的 CEO 亲自出马以显诚意。另外，曾经创业过一次但是失败了的人，这样的人更值得要，他们更懂得珍惜，更懂得人、团队在公司里的价值，但是连续创业多次都失败的人，就要多考虑一下他的思维方式了。b） 经验型在一个特定的领域里，有丰富经验的人并不是太多，所以这类人遇到了，也需要抓牢。从简历上看，这类人往往项目经验很多，而换过的公司就一两家，非常靠谱。但是对于这类人，我一样会问他从上一家离开的原因，以及接下去想做什么。另外，由于他经验丰富，这是好事也是坏事，因为一个拥有经验的人，往往会从经验出发去解决一些事情，经验够用的情况下，他们不会去创新，所以还是需要对他们提一些创新上的要求。c） 踏实型这类人没有太大的特色，经验一般，从简历上能很明显的看出来，做过的项目也通常没有太大技术含量，身处的岗位也并非核心。但是他们的优势就在于，他们能实实在在的把事情做出来，不勾心斗角，不玩权利战争。通常在一个公司里，会有一个中流砥柱，而他们就是那周围的木桩，稳定，结实得很。这样的人是非常能让人喜欢的，在公司里也能做好自己的角色。d） 大学生大学生是一个比较特别的群体，因为他们几乎没有经验，但是作为一个靠谱的公司，对于大学生是需要照顾的，并不因为他们没有经验就不予录用。每个公司都希望招到牛人，但是也几乎每个公司都忽略了牛人是怎么成长起来的，要给他们机会。在我们面前，大学生就像一张白纸，他今后的成就很大程度上取决于他进入的第一家公司。当然，面试大学生，我更多的还是会看人品好不好，看他的兴趣爱好，来求职做开发的，会看看他在校期间有没有做过什么好玩的东西。并不是说要给予机会，就什么样的都招入。再说说不好的，我不喜欢看到的那些a） 装B型这一类人，从简历上看，有一个明显的特征，项目经验不多，但是要求的薪资出奇的高。比如说我招聘 Android 工程师，经常看到这样的简历，刚刚从某培训机构出来，只做了个基本上算可以拿出来演示的天气预报小程序，就大吹特吹自己在 Android 方面有多少经验，要求 2 万薪资。这类人完全经不起面试，几个简单的技术问题足够问倒他，甚至跟本就不需要面试，因为不值得。b） 跳槽型从简历上就能很明白的看出来，一个人是否经常跳槽，一年一跳，甚至半年一跳的，都是这种类型。如果我觉得这样的人能力很好，约来面试了，我一定会问他频繁跳槽的原因，基本上能得到的第一条理由都是，原公司不给加薪，跳槽可以涨工资。于是我的第二个问题就会是，为什么原公司不给加薪，他又会说出一堆理由，无非是说原来的公司不好，老板不懂用人云云。那么我的第三个问题，就会问，为什么跳槽一定要加薪资。这个问题他通常答不出来，因为思维定势了，基本上到这里，如果答不上来，面试也就结束了，因为这样的人指不定什么时候又跳槽了，不可靠。但是如果答上来了，我就会接着问第四个问题，如果我要你，你打算在这家公司做多久。一般情况，跳槽型的人我不会收，除非能力强到可以在半年内给公司带来巨大的正向变化。c） 投机型有这样一类人，能力比较出色，也能够做事，但是就是不踏实。通常在简历里看不出来，面试的时候，很容易就能感觉到。因为投机主义，他们更多的会关心待遇，关心权利，而不关心工作本身。甚至毫不尤豫的就告诉你，他想来碰运气，看看能不能有更高的薪资，更大的权利。这样的人，坚决不要。d） 妄想型这一类人，约来面试时，你身为面试官还没说话，他先开始给你洗脑子，说公司不应该怎么怎么样，他会怎么怎么样来改变这个公司。我遇到过这样的人，说到后来我忍不住问了他一句，你对我们公司了解吗？他回答，不了解，我只是在跟你说一般公司的情况。这种人非常的不靠谱，要不得。当然了，要从简历上说，这类人是完全看不出来的，所以身为面试官，多少也会遇到几次。e） 油条型这是经验型的进化型，经验太丰富了，多年不曾遇到阻力了，就会觉得一切皆在自己掌握之下，不允许别人有反对意见，工作时各种圆滑各种搪塞。这种老油条的人，是公司的大忌，虽然有经验是好事，但是这样的人却不能真实的做出实事，也很难带来价值，最多就赚个名声。但是对于公司来说，在自己的事情没做好的前提下，要名声何用？还有很多人难以归类，但是基本上都属于比较奇葩的。我曾经对一个毕业两年，但是换了 11 家公司的同学产生了兴趣，忍不住打了个电话过去想聊一下，稍微闲扯几句后进入了正题。我问他，你为什么要两年换 11 家公司，是什么原因？他反问我说，你不觉得我的工作经历很丰富吗？你一定没去过那么多公司吧。但是我又一次反问他，你每个公司都只待不超过 3 个月，试用期都不过，那么短的时间内，你能做出对公司有价值的事情吗？这个问题问下去，他就把电话挂了。&&&
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