改也不是，不改也不是——一次失败的绩效改革 - 经典案例 - 找同行
企业性质：A建筑工程咨询公司
成立于2002年，2011年产值约为2000万元，共86名员工。按照专业人员的工作经验和技术职称，A公司将员工细化为六个级别，第五级与第六级主要是从事辅助性工作的岗位。
日，总经理赵梅刚到办公室就被告知：小张等三人已辞职走了。
前几天，赵梅还找小张谈过话，没想到，他去意竟如此坚定。
2006年，小张大学毕业后就进入A公司的造价部工作，工作认真负责，工程量计算工作做得既快又准，2008年就被抽调到公司项目部工作。在项目部工作期间，小张虽然仍然做辅助工作，但表现也是可圈可点，公司正准备将其作为项目骨干加以重点培养。然而，就在A公司与其它公司共同完成某项目的过程中，小张却被合作方挖走了。
当赵梅得知小张萌生去意，就曾找他单独谈话。平时话不多的小张，涨红着脸表达了对公司刚刚进行完的绩效考核的不满：公司只对四级以上的员工进行绩效考核，而对小张这样做辅助性工作的五、六级员工并不进行考核。这样一来，每年被评定为“优”的总是那些在公司资历较高﹑工作经验丰富的老员工；而资历浅、在项目部从事辅助工作的员工从不被考核。
“光说培养又有什么用？公司连考核制度都没有，表现再好也没有机会。”小张情绪颇为激动。
类似小张这样的五、六级员工，占A公司员工总数的50%。在这次绩效考核后，小张走了，另外两名被公司列为业务骨干重点培养对象的员工也走了。
这样的结果，是赵梅始料未及的。
原本，对不能独立工作的五、六级基层员工不进行绩效考核主要原因是不想给他们太大的压力，让他们在公司有一个相对平和的成长过程。
没想到，员工并不领情。
二、改革搁浅
三人同时离开，促使赵梅决定尽快改革公司的绩效考核。她很清楚，如果在这样下去，公司不仅无法形成自己的人才积累，反而可能陷入“招聘—培训—离职”的恶性循环，成为竞争对手的“人才培训基地”，这对公司的长远发展是极为不利的。
为此，赵梅委任刚刚外聘的副总刘先生在人力资源管理特别是绩效考核方法加以整改，期望建立一套完善的、具有操性的、真正能发挥效能的绩效考核体系，创造一个公平、公正、公开的竞争环境，使员工绩效和企业绩效共同提升，充分体现公司“诚实正直、团队合作、持续改进、追求卓越”的核心价值观。
刘先生计算机专业本科毕业，曾在外企工作，又刚刚完成了MBA学业，他踌躇满志地准备在A公司的这次改革中大展拳脚。
经过一个多月的准备，刘副总负责建立起了新的绩效考核制度，其考核指标体系及考核方法经赵梅同意后在公司实施，赵梅满心希望这次改革能得到员工的肯定，能增强公司的凝聚力。
但在年终总结会上，几位项目经理与多名专业工程师却对新的绩效考核办法提了很多意见。
第一，绩效考核反馈不及时。考核时出现的问题，为什么当时只是记录在案而不及时提醒，只在年底算奖金时才拿出来追究？这到底是为了发奖金还是为了改善工作？这种秋后算账式的考核，对改善工作的意义不大，反而让人反感。
第二，绩效指标要求不考虑实际情况。比如，对造价部的考核指标要求项目经理在项目完成后，必须将自己完成的工作转化成文字，形成规范的工作总结报告。有两位中专文化程度、精通业务的项目经理，虽能圆满完成项目，但因为不能完成规范的项目报告而面临离职的可能。&&
第三，绩效指标过于繁琐，操作困难。为了完成对指标的考核要求，部门经理不得不花费大量的时间做一些琐事，甚至需要为每个员工配备一名考核人员才能完成考核。
公司其他十几位骨干也因为无法完成新的考核指标而心存怨言，决定集体离职。
又是离职？改革竟然会带来这样的结果——赵梅很震惊。
面对这些意见，刘副总认为：改革肯定要付出一些代价。从长期来看，这样的代价也是合理的，为此有人离开也属正常。
但赵梅认为，就公司目前的情况来看，如果这十几位骨干都离职，公司业务将难以正常运营，这是公司所不能承受的代价。
权衡再三，赵梅决定终止这次改革。
赵梅的决定，让新上任的刘先生难以接受：刚刚上任，工作就没有得到“一把手”的有力支持，以后自己还怎么开展工作？
&一个月后，虽然赵梅再三挽留，刘先生还是决定离开A公司。
老员工留住了，刘副总却辞职了。
结果还是自己看好的人辞职-----赵梅很头疼。
改也不是，不改也不是，问题到底处在哪里？应该怎么改？
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
找同行网 发起人
Guest from 106.3.103.x&
我来说说吧！
1、“对不能独立工作的五、六级基层员工不进行绩效考核”，导致部分基层骨干的离开，这个其实不是绩效考核引起的，如何留住基层骨干员工，其实无非是加薪、升职、内外部培训等等手段，但这些手段的背后，是公司的企业文化，员工的培养机制，企业的前景等等。赵梅觉得基层骨干员工对绩效不满，才会离开，其实是没有认真分析，没有看到背后深层次的问题，所以头痛医头脚痛医脚，由这个错误的认识才导致进行绩效考核改革的第二个错误。
2、“刘副总建立起了新的绩效考核制度”引起的不满，其实是绩效考核与实际的脱节，刘副总有没有错？从MBA的管理、书本上的绩效考核制度、流程等等理论来说，都没有错，那么错在哪里？错就错在太过于理想化。看看刘副总的简介：“刘先生计算机专业本科毕业，曾在外企工作，又刚刚完成了MBA学业，他踌躇满志地准备在A公司的这次改革中大展拳脚。”外企的基础管理是很规范的，MBA的教育也是建立在一个规范的企业之上的假设进行的理论教育。而在现实的工作之中，很多公司，不管是国企，还是民企，其实基础的管理是很差的，像“将自己完成的工作转化成文字，形成规范的工作总结报告”，这种情况太普遍了。仅仅这一点，这个绩效考核的制度就是个理想化的制度。
3、刘副总走，其实是水土不服，他的绩效考核制度没有问题，就是过于超前了。如果留下他，让他深入了解公司之后，再拟定一个简单的，花上三到五年时间，逐步建立完善，也是很不错的。但是，企业会不会、有没有这个耐心呢？
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有道理，尤其是关于改革失败的分析，很符合企业实际状况。
显然，企业不能等刘副总的适应期，但改革也不能就此打住，还得改。
如何改，请各位支招。& &
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Guest from 106.3.103.x
考核的目的，不过在于让企业有成长，使员工有成就。
就公司原来的“五六级员工不参与考核”导致小张离职而言，其离职的根源不在于对其“有没有考核”。因为就我想来，公司即使不对小张进行“绩效”考核，但对其个人工作也有“其他标准”的评估，若非如此，如何对五六级员工的薪酬增减、职位升降等进行评定。
如此，小张的离职，应该还是与“增减、升降”的评估方法和结果不满意。公司在修订考核制度前，缺少的是深挖小张他们的“成就感”的感知。
说句题外话：工作三年左右的员工被竞争对手挖走，很多时候不在于公司提供的待遇的优劣，而在于竞争对手给出的条件太丰厚。此时公司无法因此群体而整体变动考核，是否可坦然待之呢？
至于刘总后面修订的考核，对第一条意见俺不评价。
对第二条，这恰恰是公司需要坚持的。企业的成长离不开员工的持续成长，精通业务的项目经理，恰恰需要将“个人的精通”转化为“企业的财富”，来作为员工持续成长的助推器。完不成“规范”的项目报告，或者为借口，或者是“规范的标准”不符合实际。对此，人资部或修订标准，或指导规范，循序渐进，逐步完善。
对于整个考核修订来看，根源还是在行外人的闭门造车，公司急于否定，很容易让以后的“行家里手”做出的考核也得不到支持，个人认为还是不妥的。&
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Guest from 106.3.103.x
我们公司也曾试行过很复杂的绩效考核，从网上下载了很多模板，稍微改改，变成觉得适合自己公司各部门的考核条款，但试行了一个月我们就叫停了，实在是没法执行。一个是指标过于理想化，太繁琐，平时还得专门配备一个人进行跟踪记录，关键是感觉制定的考核指标并没有带来员工绩效的提高，现存的问题还是存在，所以我们需要推翻从头开始，制定一个真正能解决我们实际问题的考核体系出来。
那我们实际存在哪些问题呢，这个是我们需要第一步考虑的事情。首先，我们把公司现在各部门主要存在的问题又梳理了下，其实就我们自己的感觉来看，绝大部分员工工作都还是比较努力的，但互相之间有时候协调会出问题。举个例子，我们现存的一个机器出货期偏长的问题，是人手不够？还是其他什么原因？在和生产部门的同事开会分析了之后，我们发现主要原因在于缺少某些加工件，很多时候是人停在那边，或者来的加工件不符合工艺要求必须花很多时间再进行二次加工，组装工人的工作效率并没有被完全发挥出来。如果在所有配件都齐备，都符合质量工艺要求的情况下，现有的出货期可以缩短至少一半。所以针对这个问题，我们给负责盯加工件进度和质量的人员的考核指标就一个：预先设定好大家都认可的机器出货期，如果出现因为加工件进度延期和质量问题而需要延长某台机器出货期的现象，这个负责人负全责，出现一台，扣一次；如果当月超过90%的加工件都能控制好质量准时到货的话，那当月也会有相应的奖金；对于未影响到机器出货期的那部分问题部件，不计入单台考核，计入到月汇总考核中去。
其他部门的做法都是类似的，先和部门成员讨论，找出主要问题在哪，针对这个问题，给出实际的考核目标，继续发生这样的错误，那么就扣钱；若控制并解决了这样的问题，就有相应奖励。 不太好考核的指标，就先不考核。
结果我们公司现在所谓的绩效考核指标就制定的很简单了，可能都算不上是真正意义的绩效考核，只是一个奖惩明细，考核周期是一个月，和当月工资是直接挂钩。我们考核的主要目的是奖励把事做到位的同志，惩罚事没做到位的同志，让每个人都明白自己的职责所在，并且承担起自己应该承担的责任。从目前运行效果看起来还是有效的，能解决我们公司现有的一些问题。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
晓燕好：你的做法正是真正意义的绩效评估。
我关注你好多帖子了。你有管理者的直觉。
1）你对员工的假设是正面的，比如你说“绝大部分员工工作都还是比较努力的”。
2）你对员工的特立独行能容忍。比如：你会重点培养那些特立独行，不简单执行命令的85后，
3）你对员工能从能力上区别，而不是年龄上区别。
4）你相信“任何故事都有两个版本”。
5）你能把老板与员工的关系比喻成“划龙舟”而不是“老板开汽车，员工是乘客”……
你的直觉太多了。我不一一列举了。
关于这个案例，你能：
1）摒弃学来的绩效评估方法；
2）从企业实际情况出发；
3）让被评估者参与；
4）对不太好考核的指标，就先不考核。
这是是绩效评估最正确的做法！不仅方法正确，而且过程正确——不期望一劳永逸。
我认识一个广东做皮鞋的老板。他还是个电脑迷。他们厂的ERP系统是他自己设计的，完全没有请任何专业公司。后来，很多同行看他的效率高，也请专业公司做ERP，结果效果都不如他的理想。我问为什么？他说：那些搞管理软件的，哪有我懂做鞋？皮鞋的每道工艺我都亲手做过。
你曾向我请教是否应该读个MBA。
我的答案是：你再这样潜心做几年，你能给MBA讲课。
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
找同行网 发起人
事实上这样的绩效考核，看起来是很简单的，却是最有效的。公司越大，管理的手段尽可能简单，把下面的积极性调动起来，这就是管理到位了。我也是这两年才逐渐明白这一点的，也是在实践过程之中的切身感受。
我们公司的绩效考核是请咨询公司做的，我也知道很多公司都是花了大价钱请咨询公司做，但是真正用起来，效果跟你们一开始一样。但是，因为是花了大价钱请咨询公司做的，那个部门敢全部丢掉，自己从头另起炉灶呢？包括老板在内，也会舍不得。所以，看到你的建议和最后的效果，我反过来还要羡慕你们公司的灵活了。
小公司也有小公司的好处啊！前几年我们老板就在说我们是患了大企业病，过了这几年，很多问题还是依旧。大未必强啊！
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Guest from 106.3.103.x
学习了这个案例和各位老师的点评，谈谈多年来自己对绩效考核的理解。
有很多企业，不管大的、小的，有百人以上的企业，也有几个人的企业，在刚开始说到绩效考核时，都会期待满满，以为有了新的绩效考核办法，就会一改企业以前的很多弊病，于是很自然会想到在网上去找一大堆参考资料，或者请个大企业人资主管或朋友，或请所谓的专业咨询公司，经过各种手段、方法，花了不少钱，不少时间，终于新制度出炉，却不料大部分考核制度在执行后，不但没有解决好原有的一些弊端，还增加了更多的麻烦，真的很多这种例子。
我给几个不同的企业做过这方面的帮忙，分享一下：
1、盲目抄袭、拼装别人的考核办法。现在各种网络资料、书本资料很多、很容易找到如KPI关键绩效指标法、平衡计分卡、全视角考核法（360°考核法）等等。于是有些老板、主管、学者型经理人，通过一番整合，属于他们自己的绩效考核管理办法出台了。有很多企业，本来管理就乱、就不规范，这下可热闹了，还专门成立部门或专设考核小组、考核成员，光是学习、贯彻新考核办法就反复开会，为了繁琐的评分，有些主管损失了很多本该做其它正常业务的时间；为了评到高分，得到一个好的绩效评估，许多员工、主管开始做老好人，开始注重拉好人与人之间的关系，不惜牺牲产品质量、生产效率、工作原则等。最终的结果都大同小异，好一点的是回到解放前，不甘心的会寻找这次改革失败的原因，重新探索。差的就各有各的状况了：核心主管、员工离职；部门之间互相抵触；生产、业务、客户关系受到很大影响，企业生存受到了严重的威胁……
这些已经发现企业一些问题，想通过练内功来改善现状的企业主，只是看到了别人的企业通过绩效改革取得的成绩，只看到了表面的东西，正所谓“外行看热闹”。
2、盲信什么名牌学校毕业的或专业咨询公司（我很尊重能真正解决企业问题的经理人和专业咨询公司，我这里说的是一些火候不到的经理人和专业公司），有很多咨询公司就是不负责任地抄袭很多500强的绩效考核制度、方法，把本来简单的公司管理制度，变成厚厚的可能达几百页的考核方案，似乎不这样就对不起企业主付出的大把RMB。我接手过一个有60人左右的模具企业，老板自己学历不高，所以他总是说我就愿意结识高学历的人，因为他们就是比我懂得多，先进思想理解的透。他的企业经营到第三年时，管理就觉得有点累了，有点乱了，影响了企业的收益。所以经朋友介绍，他请到了一个MBA毕业，并有二年大公司工作经验的朋友，在花了约1个月时间后，针对该企业现状的新考核办法出台了，执行的结果是不怎么理想，有点似是而非的感觉，员工们基本还是我行我素，老板也不敢轻易奖优罚劣，这年头招操作工都难，更别说有的是技术工。半年后，通过朋友找我去看看，我看到了他们的考核办法，内容倒是只有20多页，发现有些内容是明显不适合这个企业的，比如，这个模具企业，其实工种很少，办公室人员（含仓库）也就4个人，业务基本是老板自己接的，技术工和操作工占了多数。而考核办法中涉及内容是适合几百人的企业，工种、部门很多的那种企业。如考核中有为了提升企业形象，让可能来工厂的客户有好感，工人衣服必须每天干净，并注重仪表，否则有各种分值评估与奖金挂钩（不实际）；各部门人员团结互助、每天开晨会，学习企业文化（形式主义，浪费很多时间，这是后来我与一些员工聊天时他们说的）。这个企业真正的问题：材料损坏、浪费、安全生产、出勤、加班等倒是没有太多涉及，即使有也没有很好地结合企业的实际情况制定相应的条款，我估计可能制定者没有深入车间观察、与员工良好沟通，或者是他原来没有接触过类似企业，他的资料中没有这种企业的绩效模板。
我用了一些时间，与涉及企业问题的各个岗位的人去沟通，从中了解到了一些老板都不一定知道的情况，最后用了4张A4纸的内容，重新帮他们做了个考核方案，没有任何评分的项，只根据现在出现的问题，制定相应的防范、规范、有条理的分工合作、奖惩等。据说用到现在还在用，老板觉得管理思路清晰了，也轻松了，整体收益在逐年提升；员工觉得职责分明，奖罚分明，收入多少完全与自己的表现挂钩，工作比原来有价值了。
3、总是站在公司老板的角度考虑，或者是考核方案制定者自己的角度，想当然的习惯思维考虑，而不是站在每个被考核的人员或岗位制定考核办法。这是我见过一些失败的绩效考核管理后的感想。
4、我认为每个岗位其实都可以有绩效考核办法去管理的，即使是实习生，也可以通过制定合适的考核办法，让实习生要么及早发现自己不胜任，早点离开；要么尽快完成实习指标，早点转正。我不介意来自己公司的实习员工，在本来约定要一个月或三个月实习期满才可能转正，而实际只用了10天或半个月就转正的。我不死抠劳动法。
另外，有的岗位是简单的重复劳动的，有人就说这个岗位就没有必要制定考核办法了。比如清洁工，很多大酒店的清洁工，看似很低微的工种，却是这家酒店面向客户的一个窗口，直接影响着客户的心情和口碑。所以他们的每个工作细节都可以设定绩效考核办法的。有人说，我们企业没有那么多客户来参观的，只有一个清洁工，可以没什么要求的，错了，企业中的每个人，不管是合同工还是临时工，不管是工作时间还是下班后，都会影响周围的人对这家企业的判断和口碑。
5、简单的事情复杂化。绩效考核是激励员工、提高效率、质量、产量、收益的，不要为了考核而考核，制定考核办法，是要让所有考核相关者共同参与的，要让所有参与者都能以最简单的方式去了解并配合考核办法的执行，越简单越好。
见笑了，先说到这儿吧。
有5人觉得具有操作性。
有12人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
谢谢各位高人！
将“个人的精通”转化为“企业的财富”，来作为员工持续成长的助推器——说得不错，这是企业必须要完成的规范转变。
A公司的项目部也是公司的业绩部门、利润中心，大部分经理都是实践经验丰富的技术人员，多为中专或大专学历，对规范报告的完成力不从心：不符合规范要求，文字表达很成问题，难以形成对经验的总结和深化；也容易形成千篇一律的报告，无法体现工作的具体性，这样也失去了报告对以后工作的指导意义。
对此，各位有什么好办法？
有1人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有1人深有同感。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
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找同行 发起人
Guest from 117.79.232.x
写下来的东西，就能成为公司的知识和财富传承吗？你的目的是传承，不是形成文字！再想想，你快抓到解决问题的“牛鼻子”了！
有1人觉得具有操作性。
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有2人深有同感。
人不同意。
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
找同行网 发起人
Guest from 117.79.232.x
记得参加了一次外培，讲到一个龙湖地产的知识管理案例，应该对你说的这种情况会有所启发！这里把记得起来的说一下，供参考：
1、龙湖地产的知识管理，是放在内部OA的平台上，公开给内部，供大家学习，并进行评分，每分奖励10元，没有硬性的任务规定。但是做得好，大家评价高，奖励就高，最多的可以拿到上万，一般好的，几千元也是有的。
2、上传的文件，PPT、word等等格式不限，也不限于个人，以项目小组的名义上传也可，奖金由小组共同商议分配。
3、每个地产项目完成之后的总结会，是一定要开的，必须要有优点总结，不足的反思，改进的建议。
——具体的内容，楼主可以在网上再找找龙湖的知识管理的资料，比我在这里讲的要丰富的多！只是，是否你们公司能够采用这样的方法，是否具备这样的条件（其实就是老板有没有这个认识），是否可以实行，就请参考了。
有4人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
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人不同意。
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人才甄选和领导力发展专家，70后，中国人民大学商学院管理学博士、北京师范大学心理学院心理学博士后。从1995年开始研究和实践评价中心技术，已经将此技术在中国诸多知名企业和政府机构进行运用，如中国银行、中国工商银行、同仁堂等。出版过三本专著：《竞聘上岗》、《过去预测未来：行为面试法》、《发现领导潜能：情景模拟测验技术应用手册》。">
人才甄选和领导力发展专家
Guest from 106.3.103.x&
对新人的激励是非常重要的，我自己的公司每年在评选优秀时，有个专项，就叫“年度新星奖”，专门表彰表现突出的新人，应该说取得了很好的效果。何况，A公司5、6级员工占了一半，没有激励哪行啊？
&绩效考核的目标如果定的合理，应该多数人能够完成目标，应该不主要是压力吧，更多是方向指引。之所以是压力，可能目标定的过于理想化了？
新的考核方案可能有些理想化成分，想一步到位，出发点是好的，可是，操作起来成本太高，管理基础不配套，也就起到反作用了。这不奇怪，对于这么大的变革，总经理不应该过于授权，要慎重，先粗后细为好。
看来，核心思想出了问题：把绩效考核等同于发奖金，评先进了！其实，考核的目的还是指引方向，促进沟通。因此，前期和大家的沟通很重要，名称也起作用，建议叫绩效管理方案，或者更洋气点的，叫绩效承诺？
&既然是指引方向，促进沟通，方案就不能过于繁琐，关键指标即可。
&仅供参考。
有2人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
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1976年生于山东，北京大学人力资源学士，中国政法大学工商管理硕士，高级人力资源管理师。现任某集团公司常务副总裁，分管人力资源、战略发展及企业采购、信息化工作。曾供职于合生创展、联东投资等大型知名地产企业，具备丰富的运营内控及人力资源工作经验。 ">
找同行网 发起人
从自己做人力资源，到分管人力资源，感觉所谓的人力资源各个模块中，绩效考核是最让人头疼的。看了这个案例，不禁想起自己曾经工作过的几个公司，以及目前我现在的这家公司正在实施的绩效改革，当我看到里面的那个副总也姓刘时，很是吃惊，以为是我们单位的人在说我呢，结合案例以及自己的一些经历，尤其是目前我们单位正在实施的绩效改革，谈几点个人体会：
一、先从辞职说起吧，不管是小张，还是刘副总，最终都辞职了，导火索都是绩效改革。我想说的是，无论什么样的辞职，辞职者有万般理由，其实梳理一下，归结为两条：一是干得不爽，二是挣得钱少。上面小张和刘副总的辞职，都是因为第一条。但别把绩效考核和辞职划简单的等号，绩效考核是表象，本质是考核目标脱离实际、闭门造车，考核结果应用简单机械等等，这些综合起来给被考核者的感觉就只能是——不爽！刘副总辛苦了半天，可能犯的最大错误是过于理想化了绩效改革。
二、搞绩效改革，先弄清楚。改革的目的是什么？换句话说，原来的考核有啥问题？是为了把第五、第六级别的人员纳入进来一起考，扩大考核范围所以才改革？还是以前考核的目标制订的有问题，或者说考核的程序太繁杂？再或者考核完了应用不公平、不公开等等？案例中刘副总实施了新的考核方案后，下边人的那些反应恰恰是最需要解决的，可能也是以前考核中存在的问题，但新的方案实施后并未解决这些问题。所以别轻易说绩效改革，绩效也别轻易改，尤其对一些业务较为稳定、工作岗位相对固化、工作量易于描述的企业来说，别总把精力放在什么绩效改革上，造价咨询企业，按照项目、按照工作量、按照完成时间、按照准确率，都签个业绩合同，多发钱鼓励员工出快活、准活，少弄一堆考核表天天让他填。工作是干出来的，不是考出来的。至于什么第五、第六级，我倒觉得这个可以灵活调整，没必要因为这样的设置给考核带来障碍，改个什么职级序列比绩效改革容易的多，单纯的多。自己搞复杂了，也把简单的绩效弄复杂了。
三、跳出考核看管理，考核的对象是什么？是人！人有一些本性是天生与考核相抵触的，比如懒惰、满足、投机等，说实话我在每一个单位谈到考核的时候，都会直言不讳地和老板说，别指望考核能把你的企业业绩考上去，即便有这样的企业，起决定作用的也不是考核的作用，而是人性的使然，考核是锦上添花，而不是雪中送炭。物以类聚、人以群分，一群相对心态积极、想干事的人聚在一起，形成一个团队和组织，这时候只要目标明确，薪资有吸引力，我想不必再在考核他们的问题上下太多工夫，花费太多心思，总想着花出去的每一分钱，都应该对应每一份业绩，那是老板的理想。
四、是不是说考核就不重要了？错！考核不在考核本身，重要的是由考核所引发的一个考核管理的链条，这里面涉及到企业战略目标的设定、业务目标的设定、职能部门目标的设定、中间的跟踪推进、出现偏差或者完不成的应急方案、管理层与执行单位的密切沟通等等，按照人力资源绩效考核的定义讲，就是绩效强调的绩效管理而不是绩效考核。我们应该把心思花在考核目标的确定上，企业要什么，就考什么；企业缺什么，就考什么；应该把心思花在考核目标制定的双向沟通上，其实沟通的过程就是大家凝聚共识、统一思想的过程，这一点非常重要，做好了这一点其实绩效考核便成功了一大半；我们应该把心思花在对考核目标过程的监控和帮助上，考核，必然会有高低，单纯关注结果而不考虑过程中的动态因素、资源支持、及时沟通等，考出来可能大家也不认可。考核只是手段，其实根本目的还是希望大家把既定的工作完成，所以还是要把聚焦点放在如何协助业务部门达成既定的工作目标，而不是天天催着他填什么考核表。
&五、别神话绩效考核、绩效改革，也别抵触。坦率的讲，国内做绩效考核非常成功的企业并不多，不是因为工具问题、也不是企业水平不行，而是我们要时刻记住，绩效考核的对象是人，有人说绩效考的是事，不是人，这更是一种自欺欺人的观点。事终归也是人做的，所以我们还是花点心思在沟通上、在配合上、在协助上，否则总是一本正经的弄一大堆的KPI，只会让员工感动不爽，不爽到一定程度，人就走了。
六、说说我们单位的情况吧。我们是一家建筑房地产企业，因为采用了一些先进的信息化管理手段，老板提出要对考核进行改革。大家千万要注意，别一听老板要改革，就赶紧闭门弄个改革方案啥的。先耐住性子和老板沟通一下，同时也要对以前的绩效做一些梳理，沟通的时候要有目的性，这样老板说改革的时候也比较有方向。还是我上面说的那个思路，之所以改，肯定是原来的有问题，至少说不完善，那就先把问题和不完善的地方，尽量沟通清楚。否则另起炉灶、弄一套什么改革方案必然会水土不服，胎死腹中。估计案例中那个刘副总过于着急了，应该先潜伏一下摸摸情况。
我们单位工程公司这一块，考核的指标很明确了，回款额、利润额、签约额等等，还是延续以前的，而且我和老板再三沟通，最终确定考核方式是KPI+KPA，年度弄几个关键指标，不超过5项，每个月都有关键任务或者说重点工作，也不超过5项。每个单位、每个部门如果能够踏踏实实每个月做5件实事，很不错了！公司另外一块业务是房地产，但又区别于传统的地产公司，我们是采用了一套信息化的手段，做代建管理。鉴于这套系统仍在完善中，也就是说还没有形成所谓的持续盈利模式啥的，我就和老板说就别那些虚的指标了，弄几个眼前最关心的，比如这套系统每个人的掌握情况（可以考核），比如这套系统可以代替传统地产管理中那些业务，弄清楚这个再说考核吧。
考核最忌讳目标还没定清楚呢，就仓促的弄一堆表开始什么考核。
最后想说的是，不用扬鞭是最好的。要规避人性中的弱点，要确保计划的执行，要达成战略目标，要创造公平公正，确实需要考核。但记住上面的问题与绩效考核并非是问题和答案一一对应的关系那么简单，绩效考核做好了可以尽最大可能调动大家的积极性，奋力靠近目标。但这又取决于个人的意志，我提倡的工作氛围就是，只要留在组织中，组织中的领头人就要时刻创造一种激情和向上的氛围，带领大家一起工作，领导说清楚，员工听明白，配合一些考核工具。重要的是培养员工的契约精神，考核也是契约，承诺了就要去做，而不要简单的就是为了考核就去考核。
有人说很多单位考核做的不错啊，比如华为。是，的确不错。但你也要看华为十几万人，如果没有考核，每人都露点人性弱点，那就死定了。因此考核也是分企业，分阶段。本案例中的那个公司只有几十人，个人觉得不应该做什么绩效改革，那个刘副总整的有些复杂了。在原来基础上梳理梳理目标和工作量，然后把什么级别序列改改，多给市场部下指标，多接项目，围绕这些完善完善就足够了。
说了半天，也不知道说明白没有。呵呵。
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也谈谈我对公司导入绩效考核的理解。
无论教科书上是描述绩效管理还是绩效考核，导入对大家触动最大的一定是考核带来的压力，这种考核压力就体现在两个方面的挑战：
第一是对管理者的挑战，管理者能否通过不出意外的方式来评价员工；
第二是对组织氛围或者说是组织绩效文化的挑战，员工是否普遍能够理解和接受被评价这件事情。
这两点也就是很多国有企业为什么实施绩效无法有效执行下去的最关键的要素，现有的条件不合适，并没有在条件上去匹配，匆忙推出所谓的绩效管理，很少能够有成功的。
基于此，企业在导入绩效管理的时候需要谨慎。目前很多企业在考虑导入绩效管理的时候更多就方法谈方法，所谓的关键绩效领域、平衡计分卡、360度等等，殊不知每一种方法都有适用的环境与条件，孤立组织来谈方法本身往往很难生效。
我不建议企业在导入绩效管理初期就开始实施对员工的绩效考核，更有效的做法是先开始尝试确定公司与部门的绩效，把重点放在对组织的整体经营绩效的改善。通过这种方式，既可以将绩效的焦点放在组织发展上，又可以让组织内部逐渐理解与开始接受绩效考评这一事实，也通过这个过程逐步培养管理者的绩效管理意识与习惯。
对于员工绩效，其实不是所有的岗位都适合用同样的方式，例如销售人员与后台人员就差异很大。然而很多公司对员工实施绩效管理过于关注“公平”的原则，结果带来大家更大的不公平感。
其实晓燕描述的公司使用的绩效管理是最简单适用的，大家把焦点放在绩效改善上，往往所谓的考核公平感就会被忽略。
例如我们公司在实施员工的绩效方式就与传统意义上的绩效计划与考核差异很大，我们公司并没有强制要求制定绩效计划，平时对员工的绩效回报更多的是基于项目来实现的，管理者对员工也没有“所谓的考核权限”。公司每半年就会专门组织360度的述职，这个述职的结果侧重对员工的短板进行提升与改善，管理者通过述职给到员工的成长以明确的反馈，员工也乐于参与述职，在管理过程中没有人提到“绩效”这个词语，甚至很多员工都不认为我们公司有实施绩效管理。
我们将这种绩效管理的思想导入到实践管理，也符合咨询行业尤其是知识型企业的管理模式。
所以绩效管理模式的选择要结合行业、企业甚至员工的传统习惯，不能盲目照搬。
另外我谈谈对于量化考核不同的理解，传统绩效管理认为要绩效就要量化，这对于员工考核是不合适的。量化的唯一目标就是简化了沟通的过程，使得绩效变得更容易评价，但是量化无法化解绩效管理实施过程，人与人互动产生的各种信任、沟通上的问题。甚至很多时候，就是因为量化而导致管理的缺失，人们在没有的绩效指标时候这种沟通与互动是较为充分的，有了所谓的量化绩效指标，管理就变得更为生硬与简单，将所谓的管理手段都成为一种，就是考核。绩效管理的导入更多的就是一种闭环、改进与对结果负责的思想导入企业本身，我们所要设计的就是让导入过程这种思路能够有效融入到企业，而非方法本身。
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北大光华2001级MBA。15年消费品行业经验，从家电、服装、眼镜，品牌公司、加盟代理，渠道连锁都有从业经历。擅长品牌营销和渠道运营。曾在多家中小企业实施全面预算和指标体系，用于企业经营分析和关键绩效管理，效果甚佳。">
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看到大家说的这么热闹，也谈谈我对民营企业绩效考核方案的一些体会。
首先：实施绩效考核一定要考虑企业的管理层绩效管理能力。
好的工具一定需要好的使用者，组织绩效管理，是总部对部门，部门对团队成员的企业绩效目标实现过程的管理，绩效考核和绩效沟通是必须也是最重要的工具。
现代企业管理层对绩效管理存在的主要问题：
*制定目标不清晰，不明确，不严谨；
*目标制定过程量化数据跟踪统计不及时，关注度不够；
*资源配置和相关授权不清晰，很多事情依赖于沟通和信任（这种信任往往来自于和老板的情感信任。）
所以企业进行绩效管理，一个基础就是企业形成良好的预算管理、目标管理的风气和习惯；
二是形成绩效指标达成强于印象认识指标的评价标准价值观。
其次，企业绩效考核的指标一定是总经理组织制定，而且主动承担的指标；
——绝不是投资人给经理人，完成就好，不完成滚蛋的指标。
得到充分授权的总经理，能够充分理解顾客、市场、各种环境关系所在，明确公司定位和竞争优势，能够制定有效的目标和策略，并为之而奋斗，这是绩效管理的根，其实很多成功企业，国内国际的名牌企业，总经理为什么必须是股东，是创始人，也源于此，因为不是这样，找到这样的人太难了。
：)_董事长找到这样的总经理是最重要的工作，韦尔奇、柳传志、张瑞敏、任正非等企业的传奇人物延续传奇的根本莫过于此，延续失败的企业，如李宁，也是最大的例证（最优秀的职业经理人团队，最先进的管理体系，最失败的传奇延续，最后还得创始人出来收场）。
第三：用科学的绩效考核方法，BSC和kpi来解决具体绩效考核问题，就是基本技术问题。
&&&&&& 在企业解决上面两个基础的情况下，实施企业绩效管理师通用基本管理技术可以解决的问题。用咨询公司或者职业经理人解决绩效管理就成了水到渠成的事情，是技术问题。
我最近在筹备一件事情，就是结合培训、咨询和信息化，帮助企业提升企业绩效管理水平。
培训提高管理人员绩效管理水平，咨询解决个性化绩效管理方案，信息化解决数据统计、分析和管理规范的效率、质量。
——哈哈，先做个广告。
黄铁鹰老师不仅是知识的老师，还在人生过程中，给我更多明灯啊。
做管理工作者。
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谢谢各位高见，几番思考，赵梅也开始了她的改革。
试点先行，逐步规范
风波过去，赵梅也认识到：必须改革，关键是如何实施。她决定先试点、后推广。
考虑到造价部业务简单，主要是工程量计算，而且年轻人居多，容易接受新事物，赵梅将改革试点选在造价部，通过试点完善之后，再向公司各部门推行。
对于项目部工作中存在着书面记录不规范、不及时、无工作报告等问题，她要求造价部率先按要求完成规范的工作总结报告，并计入考核；其它各项目部也必须完成规范的总结报告，但不计入考核。
为了工作报告的规范性和质量，在公司每月的学习例会上，赵梅都要选取完成较好的工作报告树立为典型，让报告作者讲解经验、体会，渐渐消除老员工的抵触心理，带动大家逐步走向规范。渐渐地，这些规范的工作报告中所呈现的过程、问题、对策等，对公司内部资料和知识的积累、项目的后续管理等，也开始发挥出积极作用。
同时，赵梅在绩效考核过程中增加了申诉机制，改变员工只能被动接受考核结果的状况。公司各部门由每个人轮流担任员工代表，参与到绩效考核的全过程。员工代表不仅仅监督考核，还可以对考核过程发表意见，这也提高了员工对绩效考核结果的认可度。
引导培训，持续改进
为了突出考核是基于对工作的改进、而不是基于对人的评判，赵梅在公司增加了阶段性考评，如每月一次的小测评，每季度一次的大测评，在测评中发现错误就及时纠正，通过引导培训等方式，强调绩效管理对工作的指导作用，而不是只用于计算奖金。
这样一来，工作中的错误对员工的绩效影响较小，但却鼓励了员工及时改正错误，提高了公司整体的工作质量，赵梅将其称为“持续性改进”。
比如，小于加入公司之前在一家管理规范的大型国企。在参与某项目工程管理中，与施工方搞得关系紧张，工程进度受阻，自己的业绩自然也不好。起因是负责该工程的施工单位规模小，资质低，水平差，与小于原来所在的国企的工作流程、工作方法有很大差距。小于指出了该施工单位的很多问题，要求其改进。施工单位则认为是小于在故意挑刺，双方关系因此日趋紧张，工作难以开展。
发现这一情况后，赵梅、项目部经理等人都及时与小于进行了沟通，引导他认识到：客观上咨询公司没有选择施工单位的权利，只能适应对方。如果不注意沟通方法而一味批评，很容易使对方心气不顺、难以接受，不仅无助于解决问题者，也难以保证工程保质保量地如期完成，与其指责对方不如帮助对方解决问题。
经过一番开导，小于改变了原来的工作态度，从合作者的角度为施工单位提供了具体可行的改进建议，得到了施工方的积极回应。经过这样的持续改进，小于在此后的业务中，与业主﹑施工单位的沟通都有了很大进步，绩效明显改善，被公司作为项目经理培养对象。
为改善技术人员在与人沟通方面的弱点，如态度生硬、提出问题尖锐等，令业主施工单位难以接受，甚至成为矛盾的导火索。赵梅加强了对技术人员在人际关系、沟通交流、商务礼仪等方面的培训，提高员工与业务各方相处的能力。
吸取小张等离职的教训，赵梅将全体员工都纳入了绩效考核中。对于尚不能独挡一面的基层员工，只要在绩效考核中评为“优”，就可以获得加薪的机会；同时，公司还会视个人业务素质和公司业务发展，给予其升职的机会，确保为公司挽留住有潜力的优秀员工。
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Guest from 106.3.103.x
看了一下所有回复，我也来讲讲我的理解
首先这是一个咨询公司，可能很多的老师在评论时对这类公司并不了解，我看了其中的内容，这个公司应该是个清单造价公司或者监理公司，我们在评论这类公司时一定要了解这类公司的特质；
虽然我们建了很多的房子，但我们国家的建筑行业的管理还处于一个很基础的阶段；清单公司或监理公司这个行业是靠时间积累的行业，以项目为中心，日常工作最重要的是靠经验；事务性的工作很多，因项目而异的变化很大，可以量化的工作很少，更重要的是这个行业有很多都是老人，压根就没有什么文化基础，所以这个行业做绩效管理是一件非常难的事。
这家公司十年能做到2000万的规模，是一个非常可观的成就，因为这个行业不容易做大，而且成本不高，所以老板应该具备较高的业务能力，可以讲是专业性的管理者“就是懂专业知识，具备业务能力，但不怎么懂管理，但是一直在管人的管理者”，所以这个老板应该想想他的公司这个阶段真正应该做的是什么？可能并不是绩效考核；绩效考核对这类公司的认识来讲是个时髦命题，很多公司的管理者并不真正了解绩效考核。
如果真的要开始绩效考核，就应该是考核和培训同时进行，而且亟待培训的是老头子们，如果你出的绩效考核老头子没有意见可以执行下去，那么你的绩效考核肯定有问题，一定不管用，是形式主义。
绩效考核应该是全员参与，实际这类公司最应该考核的是基础员工，基础员工是靠工作量吃饭，老头子是靠技术和资历吃饭，所以基础员工才是考核的实质，而且基础员工最愿意绩效考核，不仅可以明确努力目标，也是他们可信赖的晋升工具；在企业工作工资是当下的保证，晋升和提高是向前的动力，所以绩效考核一定不能把这两个东西搞掉了，不然员工会认为公司变相扣钱，会违反初衷。
这个老板找来的副总经理只是这个企业发展中的一丝云彩，这个哥们可以在一个月内搞出全公司的绩效考核，这本身就是问题，各个岗位的KPI制定、权重、考核方式、月度工作指标，这些都是需要和业务部门负责人讨论的问题，而且应该让绩效考核试运转，看公司各个部门的反应，再投入正式运行；而关键业绩指标我估计也不是这个副总经理能制定出来的，需要老板和部门经理亲自动手；所以老板对绩效考核太有限了。
这种公司搞绩效考核首先需要培训的是老板和部门经理，从统一思想开始，最终让大家的理解基本在同一水平线上，这时再来制定绩效考核，绩效考核不求大而全，一定要求有效；在做绩效考核前老板可以首先试着在线办公，这样可以为绩效考核打下基础，也可以通过这种方式看公司可以书面化的东西有多少？是什么？；
其次绩效要通过运转进行修改和调整，这种公司做绩效不能拷贝IT公司或高科技公司，需要走出自己的特色。
最后，要选择绩效考核就一定要坚持，因为行业在发展，在这个行业中有一些美国公司、新加坡公司和香港公司，比如“威宁谢”；随着你和他们竞争的开始对你公司的要求就会提升，你公司的人员也必须提升，员工也会在工作中认识到要求的提升，这时“能考出绩效的”绩效考核就能提升你公司的竞争力，你的公司在发展的过程中可处于不败之地。
时间仓促，希望以上有帮于这个老板。
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Guest from 117.79.232.x
如果真能做到，你们不懈怠地坚持5年，再注意规划市场，你们将成为国内一流的咨询公司，希望能持续努力，坚持！&&
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绩效考核永远没有合适与不合时之说，任何一个企业都不可能做到让员工都满意，我建议对公司的员工也分出一、二、三等来，对于哪些员工是核心员工，哪些是边缘化员工要有区别。我在对待手下的管理人员上就是这样进行了一个区分，几十个管理人员不可能一条线的标准，在制定考核指标的时候要考虑到那些在某一定阶段不可替代的核心人员的利益，而对于某些可替代岗位人员的利益可放在第二位上，真要是因为考核而离职也能马上找到人代替，这种人一般也会有自知之明，不会离职。
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陆老师的做法，解决了让管理人员和员工都能明确考核的内容及界定考核的结果的问题。这是绩效考核能做起来的根本。
很多绩效考核或者绩效管理做不下去，大多都是这样几个问题：
1、参与考核、评估的管理人员，并不重视，敷衍了事，这一点需要做很多工作，可能原先的管理方法都是很随性的，或者大多时间放在业务上，又或者管理人员并不真正理解绩效考核和管理的意义所在；
2、对于人力资源层面制定的绩效考核内容，或者管理人员自己制定的不太系统的考核指标，管理人员对于真正的考核意义和效果理解不透彻，说白了就是没有具备去界定考核内容及考核结果的能力，这个也是需要培养和指导的；
3、第三个就是员工对绩效考核的认知了，如果对考核内容及结果理解不彻底，也很容易引发考核的误区及带来的员工关系矛盾，对于这一点的解决还是在于直接管理人员，人力资源需要做辅助的指导工作。
所以让考核者和被考核者能正确认识考核的意义、方法，并能正确理解考核的内容和结果是执行的开始。
另外，考核的内容一定不仅仅局限于解决部门管理问题，这一点大多比较容易发现和定义，如果仅仅局限在现有工作问题的纠正和完善上，不论你考核的标准提高多少，对绩效提高影响也很限，因此为了实现企业的业务目标，对于绩效考核的内容还是要尽量放到组织的层面。
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