当一位窝窝前高管轻描淡写地说&销售啊，大多是些没素质的人。&我当时就觉得，漠视销售不能算是窝窝落败的全部原因，至少是重要原因。
　　随着概念的热门，地面推广团队越来越庞大，且越来越重要。如果说产品和运营是特斯拉的车身、内饰以及电路系统，那庞大的销售团队则是电池，负责提供能源。
　　而一个公司的情况，可以通过财报、高管发言等各种方式展现，但位置神经末梢销售人员，反映出来的状况更加真实。
　　年终岁尾，我搜集了几个接触到的O2O公司的销售故事，作为我打算盘点的团购、O2O稿件的花絮，大家看看玩儿。
　　少年得志的89年区总
　　&兰州分站算是我一手带出来的，近期开始负责川渝区，手下有200多人。&
　　&激励员工啊，除了培训，也需要奖金。只要大家好好干，我保证每个月的奖金都可以拿一部iphone6。&
　　以上是一个89年的小姑娘说的话，这位名叫孙银的四川小姑娘，大学毕业之后就到饿了么北京工作，之后随着公司开拓分站派到兰州，然后又去负责整个川渝区。一年内实现了&三级跳&。
　　在兰州分站迅速抢占市场，跟美团实现7：2：1战绩之后，孙银功成身退，调到老家四川负责川渝区销售团队管理，下属人数从十几个到两百多个。
　　&饿了么基层推广人员不叫销售，叫市场。&从工作职能来说，饿了么销售和市场确实是一体的。销售人员除了签约商户之外，还需要做地推来推广用户。
　　一个小组负责人就可以决定某个高校周边要不要上线补贴，要上线多大力度的补贴。签约商户、地推拓展用户、上线补贴申请、物料制作陈设&&很多从决策到执行都是这些活动于一线的年轻人。
　　孙银对公司内部给的培训机会和实战经验非常感恩，她相信自己带着200人的销售团队可以在川渝市场有所作为。&川渝外卖订单体量可以跟广州媲美，我们目前只做了一小部分，还有很大的提升空间。&
　　尽管此前川渝是美团的重点，但现在饿了么已经占据了一半的份额，接下来大家还会在高校、白领等各个外卖领域继续争斗下去。
　　可以说孙银很聪明很努力，但作为基层销售发展，更多取决于平台，或者所谓的势。而随着饿了么今年的快速推广，孙银们得到了脱颖而出的机会。
　　但更多的一线销售没有这个机会。
　　坚守但失落的美团团购销售
　　&我想换工作，有没有什么建议。&美团中部城市一位销售小郑(化名)征求意见。今年美团任务极重，经常能看到美团销售们凌晨1点以后还在发工作照片。
　　小郑是团购老人，手下有不少餐饮、酒店的优质商户。两年前，丁丁优惠开分站，挖他，没动。今年年初，去哪儿开分站，挖他，没动。尽管平时压力大了也会不时抱怨，甚至痛骂，但之后又乖乖回去上班。
　　可以说美团的内部培训很到位，小郑骨子里热爱美团。别的公司他都看不上。不过他最近终于熬不住了，要离职。原因是收入不可逆转的降低，以及对公司很多做法的不认同。
　　他手里一半餐饮、一半酒店商户。11月美团又调整了绩效，再加上要酒店商户外分出去，收入降低很厉害。除了明面上的降薪，近期多了很多莫名其妙的扣罚。此前答应那个的酒店维护费用，因为看不到数据，所以公司给多少就是多少，也没处说理。
　　今年以来，随着美团销售越来越多，20多位进门就去&扫街&的新人，半年以来也没什么结果。团购行业的天花板已经很明显，核心商户才有交易，扫100个&跳蚤&商户也没用。
　　但随着商户端技术的发展，以后商户也慢慢就不需要销售维护了，要换什么套餐直接在后台改了就行。反正很多品牌经理早就看清楚团购的本质，不会再被销售说辞左右。
　　不是小郑不努力，他入行一直在起早摸黑，天花板就在这儿。刚入行的时候要向商户解释，什么是团购，之后要跟人核算怎么做套餐，怎么给用户提供质优价廉的好套餐，之后商户也都精明了，做什么套餐达到什么样的效果，商户门儿清。
　　之前的梦想和激情已经随着常年透支身体的拼搏慢慢凋零，小郑开始羡慕早点到去哪儿的人了。虽然去哪儿也有很多变数，但至少待遇要好很多。
　　无论如何，美团销售在业内含金量很高，做O2O行业的公司，基本不会拒绝美团系的人。比如美团的销售主管可以到去哪儿做城市经理，而其他团购的城市经理，也许只能到去哪儿做个主管。
　　但机会在的时候小郑没动，现在就算想换工作，也已经没有合适的位置，只能等下个机会。
　　多年动荡后的片刻安宁
　　这小子我不打算用化名，因为太熟了，他叫张晶，曾经是我的下属。多年来一直动荡，现在去哪儿做销售主管。
　　今年张晶的时间一半在百度糯米，一半在去哪儿。他是团购行业的老人，在拉手时代，全办公室就用一台电脑录入合同的时候，他就拎着矿泉水瓶子扫街。顶着大太阳，每天可以扫一条长长的街道，大腿内侧都被磨破了。
　　在丁丁优惠的当销售主管的时候，把一个小小的中部城市的用户活跃度做到了全国前5。但是，努力确实没有方向重要，当一个商业模式被验证失败，丁丁优惠全国分站都撤掉了。
　　之后他到了百度糯米的代理公司，在很短的时期招了四五十个销售，打算背靠百度流量和补贴资源，大干一场。工作是极累的，除了日常工作，代理公司部舍得投入，他从太原到哈尔滨出差都坐火车。
　　虽然百度代理跟糯米原团队有些矛盾。但张晶与糯米原来员工私交不错，很多问题都化解在酒桌上。
　　虽然自己的待遇无所谓，但在公司克扣了张晶带的销售的一万多绩效之后，张晶带着原来同事跳槽到去哪儿新开的分站。从原先比较熟悉的餐饮领域，转向开拓本地所有的酒店。
　　因为入职比较晚，张晶带的团队与早期入职的团队pk很激烈。去哪儿今年已经签了1800多个酒店甚至日租房，接下来就要考验运营功底，如何把这些信息更好触达本地用户成为下一个目标。而之前完全依托去哪儿总部流量。
　　酒店签约之后，接下来要覆盖旅游景点，这部分张晶之前接触过，也算轻车熟路了。
　　在去哪儿的日子，算是张晶这么多年中，相对安宁的一段时光。目标明确，待遇尚可，未来可期。
　　命运相左的外派城市经理
　　今年5月，大众点评和百度糯米同时向某个四线城市派驻了城市经理。张晶为二者攒了饭局，大众点评的城市经理叫龙龙，另外一个是毕业不到一年的大学生，化名小糯吧。
　　大众点评和百度糯米建立分站的时间前后没差几天，但龙龙薪资是小糯的10倍。张晶攒饭局就一个要求，龙龙不要&欺负&小糯，大家共同的敌人的美团。
　　美团在这个城市月800万左右的销售额，毛利10%左右，用户习惯已然培养。&就算60块钱的东西卖58，依然有市场。&龙龙抱怨过很多次。
　　小糯这边待遇很低，但人头足够，龙龙这边招十个人，小糯那边可以招20个。但由于待遇太低，来来回回换人。
　　今年10月之前，龙龙和小糯都各种郁闷。无论做什么，重点商户签约率已经起来了，但市场份额就算起不来。大众点评月销售40万左右，美团每月七八百万。
　　百度糯米投资了很多资源。小糯花了500多万费用包销商户的产品，结果一个月20万的交易额，两年多才能回本。其中有些商户甚至倒闭了。
　　被压制了大半年，10月开始大众点评开展了一批补贴，龙龙抓住机会要打个翻身仗。他把所有的个人资源都调动了，广播电台、大篷车等各种广告进行游街，一时间小小的城市到处都是大众点评的活动广告。10月交易额达到250多万，11月340多万。活动停止之后的12月，交易额为100万。
　　&这个沉淀比例还可以。&这次活动之后，龙龙至少有了跟核心商户谈判的资本，明年有希望敲定更多的本地核心商户。而小糯则发现，明年还可以跟着龙龙混，既然商户愿意跟大众点评签约，那顺手跟百度糯米签一个，也没什么不行的。百度糯米和大众点评联手&斗地主&美团这个状态，也不算新鲜事。
　　我还认识很多其他销售，他们的面孔在O2O大潮中闪现浮动，明明灭灭。&远征的战士们，要么载誉归来，要么马革裹尸。&销售们以健康和青春为代价，为整个O2O开疆拓土，但遗憾的是，很多销售已经觉得自己老了，冲不动了，但O2O行业没未出现一个上市公司。也许2015年可以出现改观。
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（只限企业负责人）最苦逼的O2O市场，“饿了么”如何从发传单开始一场城市扩张-钛媒体官方网站
最苦逼的O2O市场，“饿了么”如何从发传单开始一场城市扩张
一场补贴战正在血洗外卖格局，5个月8倍的增长速度，盈利模式并不明朗的“饿了么”开始疯狂大扩张，商业模式也被重构。
钛媒体注：外卖O2O市场正在上演一场激烈程度近乎于此前打车O2O领域（滴滴vs快的）的“疯狂补贴运动”，其中参与者如百度外卖、阿里“淘点点”、美团外卖，还有大众点评刚刚入股的“饿了么”，颇有当年百团大战的意味。O2O是一块最艰苦的战场，如何从早期的校园模式脱胎，如何从发传单开始铺设线下商家网络，如何在竞争者激烈的厮杀中重构商业模式？以下是《商业价值》记者刘泓君对“饿了么”的深度报道：
今年5月初，在大众点评以8000万美元入股“饿了么”时，饿了么还只是一个拥有300人和12个城市的外送网站。5个月之后，这个数字翻了8倍。截止到10月中旬，饿了么扩张到了2500人和187个城市，日订单量从10万单增长到100万单。
这是一个起于校园的外卖送餐公司。从交大校园到上海市内，最终扩张到全国，联合创始人兼首席战略官康嘉突然发现：
“以前我们干掉的都是一些地方性的小网站，突然有天发现，马云也是我们竞争对手了，又突然看见王兴（美团网创始人）关注我微博，王慧文（美团外卖负责人）要过来拜访我，感觉莫名其妙。”
饿了么创始人兼CEO张旭豪与大众点评的高管有过几次深入的交流，汲取了大众点评城市扩张较慢的教训，把城市扩张调到了较高的优先级。7月中旬开始，一次疯狂的城市扩张运动从饿了么司令部传出，此时正是外卖市场竞争最激烈的时刻。
从300人到2000人
在饿了么搬去新家以前，办公室工位已经严重紧张。原本并不宽松的会议室已经成为一张堆满电脑的巨大办公桌，不设区隔地挤着十几个市场部的办公人员。在楼上起点创业营的公共咖啡厅里，饿了么的员工们几乎“霸占”了这一层楼，咖啡厅的大堂里三三两两坐着来面试的员工，咖啡厅的公共会议室反复进行着员工们的述职与会议。一位员工指着办公楼隔壁的宾馆称，这家宾馆的一些房间已经被公司常年包下来，给通宵熬夜加班的员工用。
在扩张以前，北京上海这类的一线城市仅仅只有三五十人，小城市只有几个人，有什么事情和指令下达，一个电话就可以解决问题。当突然从300人扩张到2000多人的时候，系统成为管理中的重要一环。两周的时间，饿了么内部开发出了一套能够支撑大扩张的内部OA系统。
与此同时，伴随着业务扩张，后台从服务器到系统的稳定性也承受着更大的压力。毕竟销售是短期能扩张到千人的团队，而产品和技术则很难在短时间内扩张。为此，创始团队请来了上海黄金交易所的技术牛人稳定技术后台，也从大众点评引入了技术指导，以防止交易量扩大后的系统崩盘。
这些是管理层内部预料到扩张会产生的问题，用张旭豪的话说：“扩张是一件永远不会准备好的事情。”随着人员的增多，饿了么还专门设立了统一的物料采购部门，来负责活动、海报、外卖盒等物料采购。
孙银是今年刚刚毕业的应届毕业生，于2月加入饿了么销售团队，如今已经成长为甘肃大区的城市经理。在短短的8个月里，她负责过北京上地软件园、中关村的销售推广，并创建了甘肃分站。随着公司的城市战略，她管理的人手也从1个人变成了20多人。
通常情况下，孙银的一天开始于在地铁站外和人潮密集的地方发传单。这一习惯始于饿了么销售总监陈强的创业理念。陈强也从大学开始创业，他自己开了一家餐厅并建了自己的订餐网站。早期，他在人人网和百度贴吧上做一些自己网站的推广宣传，效果寥寥。之后，他用普通的A4纸打印了一些传单，开始在学校和宿舍楼里发放，很快几十单订单就来了。这些大学的创业经历让他更相信传统的传单力量，也一直将这个习惯延续至饿了么的推广中。
一般白领区9点上班，孙银和其他的销售人员7点半就会到岗，去地铁站和白领上班人潮最密集的地方发传单。9点半以后是写字楼的扫楼时间，在10点半到11点之间，是餐厅订餐的高峰点，这个时候她所负责的片区餐厅偶尔会遇到客户端上的一些小技术问题，孙银通常会去协助处理餐厅反馈的问题。下午则是去拓展和维护餐厅的时间，晚上则会用来上传餐厅的菜品图像和安排第二天的计划。
今年8月底是孙银第二次去兰州市场。那段时间，也正是饿了么在上海总部决定快速扩张的时刻。在7月中旬的一次高管会议上，张旭豪提出要快速扩张，并在年底铺到200个城市。
去的第一个星期5个同事挤在一个只有两张床的房间里，平均每人每天睡眠时间不足三小时，这样持续了一段时间，也忙的忘了租房。再次回到兰州，孙银发现餐厅的态度大不相同，两天的时间有50家新餐厅加入。
早在2个月前，孙银带着另一个同事前来开拓兰州市场，最初的餐厅只设定在兰州大学附近的餐厅。那时几乎是求着商家合作，当地的商家一听说网络订餐多以为是骗子，更不用奢望商家会使用“在线支付”让钱经过平台，即使在餐厅里发传单，也会被老板随时赶出去。
合作一两个月之后，商家开始信任市场经理，也发现开通外卖业务生意会更好，慢慢接受这一形式。而在兰大附近开餐馆的老板，大多来自兰州的天水村，当暑假餐厅歇业回到村里休息时，开始互相传播“有一个网站给我们生意，就做了一个月，生意越来越好，现在还主动给我们补贴”。
暑假里，孙银被调往北京市场开拓中关村的白领区。当再次开学时，又有一批天水村的人来学校附近开餐厅。“比如以前餐厅只有100家，现在餐厅有150家，更多的人来做餐饮了，开饭馆了，额外增加了数量；还有一些新餐厅加入了，那几天我们开始成宿成宿的接餐厅。”孙银这样分析两天之间餐厅暴涨的原因。
当孙银再次去到以往合作的餐厅时，她发现餐厅的态度也慢慢变了：“那些老板简直跟膜拜我们一样，有时还问要不要过去吃午饭。”
决定此时大扩张也与饿了么的“高校战略”有关——9月正好是新生入学季，深耕学生市场的饿了么要在新一轮的开学季中开始抢新大战。饿了么是一个曾经依托于上海交大建立起来的学生外卖网站，因此对学校的推广颇有心得。
孙银在兰州宁夏的扩张策略正是典型的饿了么式路线。刚到一个城市的时候，城市经理会提前在地图上标好有哪些学校，重点是学校附近的餐厅数量，比如说一个学校有5万人，但周围送餐的餐厅只有一家，就不适合外卖；如果学校有1万人，周围送餐的餐厅有50家，这个区域就能够做起来 。”
划定区域以后，她开始一家家谈合作，如果餐厅不能自己配送外卖，则无法合作。做好了市场调研，孙银会对要拓展的社区标出优先级，如果人手多，则可以多个区同时拓展。
相比于学校，白领区较为分散。“上地软件园有100多家餐厅，我们平时都要骑着电动车去谈合作；兰州高校的餐厅相对集中，这样进入一个新区域更便于我们这边开展工作。”孙银说道。
像孙银这样的城市经理也有权限根据当地的状况实现补贴策略。陈强对销售的考核指标主要包括营业额、新用户和新用户获取成本。只要城市经理的新用户获取成本低于陈强的目标值，则并不会干预地方性的补贴策略。如今，在线支付也加入了城市经理的考核当中。
康嘉透露，外卖早年的单个用户获取成本曾低至1元钱，如今已经上涨到了20?30元。最可怕的是，这轮扩张进行在市场竞争最猛烈的时刻，饿了么曾经赚钱的商业模式正在被重构。
最艰难的生意
饿了么开始于张旭豪大学宿舍的一根电话线。一部电话和十几个学生兼职外卖员，校园里的外卖配送就这样开始了。
那时，张旭豪与学校周边的餐厅谈合作，每单从餐厅抽取15%的提成；成本主要是向学生印发的宣传册，也同时会在印上附近商家的广告以赚取广告费用，上万元的印刷费和兼职学生工资就从这些收入中打平。
由于电话订餐的低效率，张旭豪开始将这个模式拓展到网上，饿了么网站应运而生，真正规模化则是Napos系统的研发。“汉唐”是饿了么在交大最早合作的餐厅，这家餐厅的老板参加了赢在中国后，认为饿了么的模式很有意思，于是把自己的餐饮店卖掉加入了这个年轻的队伍。正是他的加入让张旭豪对餐饮行业有了更深的理解，于是把很多对餐厅的需求整合到软件上去，最后形成了饿了么独家研发的“Napos系统”。
“一家生存下来的餐厅，七分靠管理，三分靠口味，因此Napos也会帮餐厅分析出哪些菜好卖，以便能不断更好地卖菜。”张旭豪称。一位桂林米粉老板在朋友圈发了一个详细的图表，外卖系统的数据分析显示，外卖业务可以帮他卖出更加高毛利的产品。
如果从盈利模式上来看饿了么这家外卖公司，早期它更像是一个卖Napos软件服务和解决方案的公司。餐厅与饿了么合作，一年只需要交5000元的年费就可以使用该软件，后来打折将此服务费降到4820元。餐厅不再需要电话接单，带来订单的同时也提高了运作效率。高峰时期有大部分合作餐厅都是饿了么的付费餐厅。
如今在饿了么合作中小餐厅中，康嘉称有80%?90%会使用Napos系统，只需要在电脑或者手机后台确认订单即可。如今，Napos也在继续更新换代，不断迭代出新的移动版本。当美团、百度进入外卖领域后，都开始免费提供给商户类似的外卖系统，抢夺商户白热化让饿了么以往的商业模式难以为继。张旭豪的新目标是逐步把Napos做成免费系统，这意味着原有的营收方式正在被解构。
饿了么的目标是做一个类似于淘宝的外卖平台，由于不参与交易，创始初期的佣金分成模式已经较少应用。饿了么的理想中未来的状态是对入驻的商家收取一部分基础服务费（Napos系统使用费），当规模效应上升以后，也有可能形成广告位和推广等多种盈利模式。
平台模式的精髓建立在市场格局形成的规模效应上，这意味着需要大量的用户和合作餐厅，而在外卖大战中，以阿里、百度为首的互联网巨头正在开启一轮轮疯狂的补贴战。
一位学生在知乎上写下：“学校里四家外卖打的不得开交，除了送饮料，还有一部分返现活动——淘点点满10元减3块，饿了么七元管饱，美团外卖每单送利乐装加多宝和听装可乐，外卖超人每单减三块；然后一直慢半拍的美团不知道发了什么疯，突然改成满20元减五元送饮料；第三天饿了么就带着巴掌而来，满20减6元送饮料。”而在白领群体中，百度外卖每单立减8元，刷脸免支付等活动也开始进行一轮轮的补贴轰炸。
补贴大战不跟进就白白错失了用户黄金增长期，而跟进则意味着大量烧钱。如今，饿了么共进行了四轮融资， 早期由金沙江创投和经纬创投投资；2013年，红杉资本领投2500万美元；今年5月，饿了么与大众点评网达成战略合作，并获得大众点评等8000万美元的D轮融资。
有心者根据饿了么公布的每日100万单和补贴额度算了一笔账，如果巨额补贴战继续打下去，平均每月支出月1.5亿人民币，四轮融资的6亿元仅够花4个月。
张旭豪透露，自从去年淘点点加入“请全国人民吃饭”以来，美团、百度也都开始实行巨额补贴计划。“我们不会比他们任何两家补的多，可能只有他们60%?70%的水平，从7月到现在月均补贴300万?400万元。”张旭豪告诉《商业价值》。
除了应对市场竞争，外卖送餐领域依然存在着诸多难以克服的问题：短途物流配送无法解决；如何控制黑饭馆开设的黑外卖，以及如何从产品到服务不断完善用户体验。如今，美团外卖平均客单价为17元，饿了么的平均客单价也仅19元。
张旭豪把外卖业务分成三个阶段：第一阶段是行业通过补贴教育用户用APP来订外卖；第二阶段是看谁的产品和服务，谁的生态能够留住用户，也就是品牌专业化的阶段；第三个阶段才是思考盈利模式。
尽管补贴战还没有结束，在部分城市，张旭豪已经开始了他第二个阶段的测试。
自配送实验
今年饿了么内部有两个战略级任务：一个是移动战略；另一个是物流。如何在45分钟内将饭菜送到用户面前并保证服务品质，成为所有外卖网站的大考。
一位身穿“饿了么”T恤的小哥把摩托车停在了商场外，他走入下沉广场进入一家生煎包餐厅。正午时分，餐厅已经排满长队，小哥穿过队伍，在一个小角落里拿着100元钱递给收银员，他核对了手机上的订单，取了放在一旁做好的生煎包，开始自己打包。他看了一眼手机，在一个名为“风行者”的内部系统上显示，他还有4个未处理的订单。
这是饿了么新建立的自有物流队伍，主要针对没有配送系统的餐厅和中高端餐饮。离下沉广场2公里处，在一座普通居民楼的一楼，就是饿了么的物流集散中心。
推开大门，十几个摩托车电源摆满了进门的楼道，客厅里堆积着做活动要送的饮料。郝赫是这个配送分站的小站长，他身旁的电话员正在拨通电话向餐厅订餐 。
这是饿了么5月底在上海建立的14个分站中较小的一个，中午是送外卖最繁忙的时间段，这位正在拨电话的人是饿了么下一个物流集散处的储备站长，先在分站实习，这也是饿了么在扩张中培训负责人的一种方式。
张旭豪称，在现阶段订餐用户的数量和商户的数量依然是最重要的，其次分别是产品和资本。对于那些不做外卖的餐厅或者不愿意使用饿了么系统的餐厅，公司正在用这个最传统的方式人肉“电话二次订餐”。这种略显落后的方式背后藏着饿了么的庞大野心：不管你想吃什么，都可以在饿了么的客户端上点到。
在饿了么早期合作的中小商户中，孙银会盯着那些两分钟没有处理的订单，当超时没有处理后，她会给餐厅老板打电话帮用户再次订餐。后来每个区域的销售忙不过来时，总部就成立了客服部，专门负责处理餐厅老板还没有处理的订单。在如今快速扩张的时候，饿了么已经把客服外包给第三方公司。
康嘉如今的一大重要任务是分管自配送整套体系的建立和完善。配送中心系统显示，饿了么自配送餐厅主要分为两类：A类是签订了合作协议的餐厅，系统可以下单到这些餐厅，快递员直接去取餐，且不用排队；B类餐厅是诸如麦当劳这类已有自己的配送系统，还未合作的餐厅，由饿了么的快递员去餐厅排队买外卖送入。自配送定位是中高端餐厅，建立配送队伍的初衷也是为了提高配送速度和提升服务质量。
在自配送的业务中，饿了么赚取5元的配送费，这更像一家赚取配送费的短途物流公司；第三方或者餐厅配送的，则双方按照一定比例分成。
如今，饿了么的自配送主要集中在上海、北京两个城市，投入了200人的团队，并建立了“风行者”的外卖系统给快递员使用。“快递员可以管理订单，也可以由此统计他们的订单和绩效，这套东西以后有可能开放出去，这是平台战略的一部分。”康嘉说。
饿了么还希望在物流问题上采用开放平台模式，在北京与第三方快递公司美食送合作，在上海与众包快递达达合作。它想要解决的问题是把物流系统标准化，当消费者下完订单以后，可以看到订单是否已经处理，物流配送运到了哪个环节。
康嘉和张旭豪都喜欢把饿了么模式类比淘宝和天猫，但中国电商在发展起来以前，就已经有了“四通一达”等快递服务公司，却并没有高效的短途物流公司。
按照饿了么扩张到全国的野心，几乎很难有一个短途物流体系能够覆盖多个城市，它要求在一个订餐高峰期所有的单都能够及时送出。康嘉心里希望未来这些物流能够尽可能打通，比如相同的商家与订餐者可以聚集拿餐。但这更多只是一个饿了么了解物流的实验，未来会怎样，饿了么也不可知。
大战下的学习路径
外卖领域竞争的残酷程度，绝对不弱于打车软件一轮轮疯狂的补贴大战。在最初的补贴大战中，司机和乘客都是价格敏感者，通常会下载市场上所有的打车软件，当一轮轮大战结束后，留下来的打车软件往往是产品体验最好的。北京的司机曾因为嘀嘀打车自带地图导航功能而继续使用。外卖领域也同样如此——这一轮轮的补贴正在改变电话订餐的用户习惯，而当越来越多人习惯手机订餐以后，谁能做出最好的用户体验，谁才是最后的胜出者。
张旭豪反复强调，如今赚钱并不是饿了么的主要目标；最后的商业模式很有可能是像淘宝+天猫模式：像中小餐厅提供系统收取基础服务费，类似于淘宝商城模式；对于自配送部分的中高端餐饮，可以收取入驻费和广告来赚取利润。这个模式走通的前提是——只有第一名才有生存之路。
在几家主流的外卖餐厅中，淘点点主要集中在杭州、深圳等一线城市的白领区域，百度最擅长北京地区的白领区域；饿了么、美团的主力战场在三四线城市的学校，以及北京上海的高校和白领区。不难发现，如同打车战场一样，百度和阿里旗下的外卖业务依然是为了借助高频应用推广自己的支付体系，而饿了么和美团外卖等才是真正希望能够用外卖形成商业模式。
在此之外，诸如外卖库、生活半径这类区域外卖也层出不穷，然而一个体验和服务上佳的全国性外卖还未形成。这些抱着平台梦想的外卖公司除了配送，还必须解决的轻资产公司如何控制餐厅的服务？
康嘉的方法是将所有流程标准化。比如要求加入的餐厅资质齐全；刚加入的餐厅，当手抄菜单顾不过来时，饿了么会要求餐厅配备蓝牙打印机提高效率。如果餐厅超时送单，饿了么针对部分餐厅推出“超时赔付”，并在客户端上对拥有“超时赔付”的餐厅优先排序。
在自有人员的培训中，饿了么会要求配送员在送餐以后提出是否将用户家里的垃圾带下去，并且在餐厅不许坐着刷手机，如果餐还没有出来，必须帮餐厅收拾以获取餐厅好感。
“所有的管理，最后还是对人性的洞察。”康嘉总结。他更愿意向传统行业学习经验，并且要求中高层人手一本《海底捞你学不会》，他还派人到海底捞的后厨学习整个餐厅运作的秘密。他向海底捞学服务和对人的管理，向富士康学习流水化作业，向顺丰学习物流体系；也会跟互联网公司唯品会学习买手运作机制以及对数据和系统的重视 。
当美国的订餐网站OpenTable赚取“服务费+广告费”，并最终以26亿美元被Princeline收购；美国外卖网站GrubHub通过网络和电话方式为餐馆配送外卖，通过抽取佣金赚取收益，于今年4月份上市，市值已经接近30亿美元。
一年半以前，张旭豪还夸下海口对媒体说：“只要我们在巨头还未及时反应之时，尽快的扩张圈地，让用户形成习惯，你觉得交大的学生还会用百度叫外卖吗？饭馆还会在百度上开店吗？迁移的成本是很大的。”
风云变换的补贴战令饿了么始料未及，这些他原以为忠诚的用户依然是价格敏感体。如今看来，在各家的补贴大战中，这更像是一场用户习惯的普及教育。如同互联网刚刚启蒙出现的在线旅游竞争，直到今天各家依然无法走出补贴亏损的泥潭。外卖的苦战才刚刚开始。
在大笔烧钱和人员的快速膨胀中，康嘉和张旭豪也会偶尔觉得“慌”。那时，他们会一起去一家路边小店吃烧烤，一边吃一边盘算是否所有的问题都解决掉了，这些年的创业给他们各自培养的好习惯是“日事日毕”。（本文来自《商业价值》杂志，网络首发钛媒体）
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