浅谈精益管理在各行业的推行
自今年八月参加完华润集团精益管理“七零班”培训以后，对“精益管理”在各行业的推行思考如下。
一、什么是精益管理？
精益管理为美国学者系统性学习、总结了丰田的生产模式后所提炼的一种管理理论，“所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。”
精益管理强调关注价值、价值链、流动、拉动式生产、尽善尽美等五个原则，强调消除浪费、非增值环节等，究其原因，本人认为，这一切都是基于顾客订单的近乎完美的一种生产模式。比如顾客没有下订单，仓库内先采购了500套原材料，这是浪费，资金的积压；按照精益模式的拉动式生产，当客户端下了300订单后，工厂才开始生产，这个过程就比刚才更具有经济性；原材料上线后，一些不合理工艺的设定导致临时存放、多次搬运，这也是浪费，属于作业效率的浪费，客户不会为你的这些搬运、存放买单，但作为生产厂，却因为这些无效的动作付出了人工成本；还有，出现质量问题，导致返工，生产厂同样要为此付出成本，同样的一个售价1000元的数码相机，两个厂家的质量水平不一样他们的利润肯定是不同的。
所以，精益管理可以认为是基于客户的需求，以最经济的方式（最低的成本、最佳质量、最低人工、最快流程、没有浪费的理想状态）进行生产的一种模式。
但我认为对上面关于精益的描述称为“狭义精益管理”，这是基于丰田模式、适合于制造业的管理模式，那么，扩展到服务业、金融、地产、教育、医疗等行业，精益管理应该如何做？
华润董事长宋林说：精益管理是通过资产优化、组织优化、文化优化和人的优化，不断追求完美的过程。对此我深表认同，不管什么行业、什么类型的企业，都需要为顾客提供顾客所需要的产品和服务，企业不断以日渐完美的方式去生产产品、形成服务的过程，就是精益管理的过程。
因此，在不同行业中，我们紧扣其产品和服务，（即精益所讲的“价值链”），通过管理方法、技术方法不断改善产品和服务，就是切合这个行业、这个企业的“精益管理”，我称这样的精益管理为广义精益管理。
华润集团已经在世界500强行列，具有消费品、电力、水泥、地产、医疗、燃气、金融等七大业务战略单元，在全集团推行精益管理，很显然，作为一家精益管理方面的咨询公司来说这个挑战是艰巨的。广义的精益管理概念给我们提供了一种指导思想，让我们能将起源于制造业的理论应用于各种场所。
二、企业如何推进精益管理
学驾照的目的不是要拥有那个驾照执照，而是真正的学会驾驶技能，同样，企业推行精益管理的目的是解决问题，不断改进经营业绩，精益管理只是一个手段。只有产品质量提升了，成本降低、周期缩短、形成创新模式了，这样的精益管理推行才是起到效果了，否则搞个空架子在那里不如不做。建设银行推行六西格玛管理已经多年，我2010年在宁波建行做项目辅导，他们的员工连帕累托图都不会用，需要手把手的教，而这还是建行系统内比较好的分行，所以可以判断建行推行六西格玛效果平平。
关于推进精益管理，企业有个误区，我认为挺有代表性。某银行行长对我说他们行现在发展很快，他们目前需要做的不是精益管理，而是如何保持快速发展势头。快速发展与精益管理貌似矛盾，其实在多数业务范围内完全可以结合的很好。如流程优化，以建行的保理业务流程优化为例（上文某银行非建行），原来客户在一个合同周期内，循环额度申请都需要进行价格审批，就是需要经过银行的公司业务部审核，根据数据统计，每次审核平均耗时6个工时，客户在一个合同周期内平均会申请5次支用金，这样银行花在每个合同上的审核工时就是30小时，进行了流程优化后，合同周期内的价格审核被取消，这样做的收益是银行能够提前收到利息（每个合同内30小时的提前利息量），既简化了流程又提前收益，何乐而不为？威海银行的贷款流程，客户需要填11种资料，全套表格37页厚，行长抱怨业务发展困难，如果他们业务发展快，来贷款的客户很多，很可能大厅里坐满了抱着厚厚材料等待填表的客户，不优化流程行吗？
还有，流程的标准化不管何时肯定是需要的。越是快速发展阶段，越需要一种最简洁、高效、标准化的流程在各地区推行，所以，快速发展与实施精益管理并非是矛盾体，我们可以做到既高效又优质的发展。
企业引进精益管理的第一重点首先是理念的改变，我认为是第一要务，多年来也一直这样贯彻，每个企业的人力资源部门必须有人加入到精益团队，而且专门负责文化宣贯。
每个人头脑中都存在惯性，说白了可以说是“懒”，“目前的工作做的很顺手，搞什么精益？”，绝大多数人都有这样想法，如果存在这样的想法，就会拒绝新思想，拒绝就导致不配合，员工不配合那精益的推行就是失败，所以，必须通过各种手段的组合来消除员工的抗拒心理，让他们切身的体会精益、逐渐了解、逐渐接受，慢慢配合。2006年在联想公司，要把部门内部的流程统一，因为当时的工作指引内形式各异，有的有流程图，有的没有，有流程图的也画的各式各样。设计好统一的流程模板后，不自觉的把所有员工都培训了一次，连总经理都不放过，很清楚的记得当时的总经理老孙说：“你这是上海厂的秦始皇啊，把流程都统一了”，不管怎样，效果很好，所有人都清楚为什么我们要改变，后续这个项目推行到其他两个制造厂也很顺利，因为找准了切入点，先给大家“洗脑”了。
目前的咨询公司中，对于“理念”这个环节，通常称之为“变革管理”、“倡导者工坊”，通过对企业高层人员的培训（一般1天），来达到启动变革的目的，我认为远远不够。形式单一，时间短暂，效果肯定欠佳。变革过程不是一场培训，是需要以培训、参与、实践等多种手段已经一段时间的耳闻目染来逐渐形成的，这才是变革。
微博是一种很好的交流界面，但几乎所有的企业主页上，“联系我们”那个栏目还是填写你的意见、联系人邮箱之类的界面，很少有企业利用微博来保持与客户的沟通，不能不说变革实际是个很难的事。
企业推进精益管理的第二重点：建立推进组织。这一点不多说，根据企业的不同情况精益推进组织的情况也不一样。有的设立精益管理办公室，有的以虚拟项目组形式推进，这个因企业而异。总体来看，常设机构更适合多数企业，因为虚拟团队式的管理需要较高的管理基础。
三，关于方法论。狭义精益管理的方法论相对较少，如消除浪费、价值流分析等，但企业存在问题是比较多的，价值流分析不一定是很好的解决工具，这个时候能不能用六西格玛来解决？可以。那用了六西格玛，还算精益管理吗？我说这两个不矛盾，只要利用工具改善了工作就是在追求完美，就是广义的精益管理范围。
实际中存在着这样的现象，在华润地产的辅导中，他们自己设定了12个改进项目，有精装修的标准化、缩短回款周期、售楼处的成本分析等，但没有统一的方法论来指导，尽管都围绕价值链优化来做文章，总体让人看上去感觉缺点什么。所以在此我认为，刚推行精益管理的企业，应该有个统一的方法论。这样做，大家解题思路统一，关键是这背后的文化氛围是统一的。六西格玛的思路DMAIC定义-测量-分析-改进-控制是个很好的方法论，在其中加以价值链、消除浪费等内容将是对广义精益管理推行的一个完善。
不同行业的企业、甚至同一企业的不同部门之间业务情况、管理水平都不一样，需要在精益管理框架下实现质量管理、六西格玛、精益管理的融合推行。另外，要紧扣这个企业的实际业务情况，现在许多企业需要做业务创新，如金融行业、服务行业（通常这类企业的流程改善本身就是业务创新，需要用新的科技、方法去替代原有做法，比如影像识别识别应用于银行单证中心），第三方支付公司的产品创新等，需要的是六西格玛设计，DMADV定义-测量-分析-设计-验证模式，那这个要不要包含在大的精益管理中？肯定需要的。
四，机制问题。任何需要反复来做的事情，就需要流程或机制。如招聘员工需要有个招聘流程，发放信用卡需要审核流程，精益管理也一样，需要流程制度的保障。建立机制有两个要点，一是全面性，这个企业在咨询公司帮助下或者自身基本都能做到，二是实效性，即有了机制要去贯彻实施，很多企业做不到。第一年咨询公司在，实施的挺好，也在选项目、做评比，第二年咨询公司走了，效果就差多了。这是需要企业主管领导高度关注的。
关于企业如何选择改进项目不多谈了，属于技术问题。最后谈一下企业推行精益管理的心态。
作为咨询公司来说，一般给企业规划的精益管理会长达5-8年，这是有其实际道理的。记得看到过一个统计数据，一项管理方法从引入到持续产生效益，平均周期是3.7年（或4.7年？不确定是3.7还是4.7），不管怎么说也是较长的时间，企业领导能不能有良好的心态看这精益管理这个树苗长大？还有一个很严重的风险是没撑过4年时间精益管理就夭折了。
联想在2000年开始推行六西格玛管理，起初在制造系统，派20人去MOTOLORA大学学习，回来后在部门内找项目，因为不得法，项目找的不准，还有一些人被调动工作岗位，
年是最低谷的时候，项目收益不明显，客户端没看到明显改善，大家的心态就动摇了，但是，就在这段关键的时间，制造系统负责人刘秀稳执着的坚持推进六西格玛，挺过了这段危险期大家总结经验，逐渐摸索出适合联想的六西格玛模式，从此越来越顺利。2012年8月我重回联想参观，与以前同事回顾这段历史都感慨万千，一个优秀的领导是不可替代的。那天，在生产线上看到一件事让我记忆犹新：两种装有不同规格螺钉的小盒，原来是紧紧挨在一起固定在工装架上，现在是中间隔开约3厘米的距离，我问他们是什么原因，员工回答说原来那种两个盒子紧挨着的情况下，抓螺钉的时候不小心就混料了，这个多年熟视无睹的质量隐患被普通员工所改善，你可想联想公司的改善文化是什么样的。
所以，企业领导除了给精益管理提供人、财、物的资源外，关键时候要挺的住，坚持方向。
以上，简单谈谈对精益管理推行的总结。作为咨询顾问，“不唯书”，不应当死守书本的教条，精益管理在各行业的推行要因地制宜，一方面扩充精益的概念，通过方法论和工具的组合，让它真正成为非制造业企业可用的、好用的理念；另一方面，深入研究客户所在行业及其本身情况，量体定做适合这个客户的精益管理推行方案。
自今年八月参加完华润集团精益管理“七零班”培训以后，对“精益管理”在各行业的推行思考如下：
一、什么是精益管理？
精益管理为美国学者系统性学习、总结了丰田的生产模式后所提炼的一种管理理论，“所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。”
精益管理强调关注价值、价值链、流动、拉动式生产、尽善尽美等五个原则，强调消除浪费、非增值环节等，究其原因，本人认为，这一切都是基于顾客订单的近乎完美的一种生产模式。比如顾客没有下订单，仓库内先采购了500套原材料，这是浪费，资金的积压；按照精益模式的拉动式生产，当客户端下了300订单后，工厂才开始生产，这个过程就比刚才更具有经济性；原材料上线后，一些不合理工艺的设定导致临时存放、多次搬运，这也是浪费，属于作业效率的浪费，客户不会为你的这些搬运、存放买单，但作为生产厂，却因为这些无效的动作付出了人工成本；还有，出现质量问题，导致返工，生产厂同样要为此付出成本，同样的一个售价1000元的数码相机，两个厂家的质量水平不一样他们的利润肯定是不同的。
所以，精益管理可以认为是基于客户的需求，以最经济的方式（最低的成本、最佳质量、最低人工、最快流程、没有浪费的理想状态）进行生产的一种模式。
但我认为对上面关于精益的描述称为“狭义精益管理”，这是基于丰田模式、适合于制造业的管理模式，那么，扩展到服务业、金融、地产、教育、医疗等行业，精益管理应该如何做？
华润董事长宋林说：精益管理是通过资产优化、组织优化、文化优化和人的优化，不断追求完美的过程。对此我深表认同，不管什么行业、什么类型的企业，都需要为顾客提供顾客所需要的产品和服务，企业不断以日渐完美的方式去生产产品、形成服务的过程，就是精益管理的过程。
因此，在不同行业中，我们紧扣其产品和服务，（即精益所讲的“价值链”），通过管理方法、技术方法不断改善产品和服务，就是切合这个行业、这个企业的“精益管理”，我称这样的精益管理为广义精益管理。
华润集团已经在世界500强行列，具有消费品、电力、水泥、地产、医疗、燃气、金融等七大业务战略单元，在全集团推行精益管理，很显然，作为一家精益管理方面的咨询公司来说这个挑战是艰巨的。广义的精益管理概念给我们提供了一种指导思想，让我们能将起源于制造业的理论应用于各种场所。
二、企业如何推进精益管理
学驾照的目的不是要拥有那个驾照执照，而是真正的学会驾驶技能，同样，企业推行精益管理的目的是解决问题，不断改进经营业绩，精益管理只是一个手段。只有产品质量提升了，成本降低、周期缩短、形成创新模式了，这样的精益管理推行才是起到效果了，否则搞个空架子在那里不如不做。建设银行推行六西格玛管理已经多年，我2010年在宁波建行做项目辅导，他们的员工连帕累托图都不会用，需要手把手的教，而这还是建行系统内比较好的分行，所以可以判断建行推行六西格玛效果平平。
关于推进精益管理，企业有个误区，我认为挺有代表性。某银行行长对我说他们行现在发展很快，他们目前需要做的不是精益管理，而是如何保持快速发展势头。快速发展与精益管理貌似矛盾，其实在多数业务范围内完全可以结合的很好。如流程优化，以建行的保理业务流程优化为例（上文某银行非建行），原来客户在一个合同周期内，循环额度申请都需要进行价格审批，就是需要经过银行的公司业务部审核，根据数据统计，每次审核平均耗时6个工时，客户在一个合同周期内平均会申请5次支用金，这样银行花在每个合同上的审核工时就是30小时，进行了流程优化后，合同周期内的价格审核被取消，这样做的收益是银行能够提前收到利息（每个合同内30小时的提前利息量），既简化了流程又提前收益，何乐而不为？威海银行的贷款流程，客户需要填11种资料，全套表格37页厚，行长抱怨业务发展困难，如果他们业务发展快，来贷款的客户很多，很可能大厅里坐满了抱着厚厚材料等待填表的客户，不优化流程行吗？
还有，流程的标准化不管何时肯定是需要的。越是快速发展阶段，越需要一种最简洁、高效、标准化的流程在各地区推行，所以，快速发展与实施精益管理并非是矛盾体，我们可以做到既高效又优质的发展。
企业引进精益管理的第一重点首先是理念的改变，我认为是第一要务，多年来也一直这样贯彻，每个企业的人力资源部门必须有人加入到精益团队，而且专门负责文化宣贯。
每个人头脑中都存在惯性，说白了可以说是“懒”，“目前的工作做的很顺手，搞什么精益？”，绝大多数人都有这样想法，如果存在这样的想法，就会拒绝新思想，拒绝就导致不配合，员工不配合那精益的推行就是失败，所以，必须通过各种手段的组合来消除员工的抗拒心理，让他们切身的体会精益、逐渐了解、逐渐接受，慢慢配合。2006年在联想公司，要把部门内部的流程统一，因为当时的工作指引内形式各异，有的有流程图，有的没有，有流程图的也画的各式各样。设计好统一的流程模板后，不自觉的把所有员工都培训了一次，连总经理都不放过，很清楚的记得当时的总经理老孙说：“你这是上海厂的秦始皇啊，把流程都统一了”，不管怎样，效果很好，所有人都清楚为什么我们要改变，后续这个项目推行到其他两个制造厂也很顺利，因为找准了切入点，先给大家“洗脑”了。
目前的咨询公司中，对于“理念”这个环节，通常称之为“变革管理”、“倡导者工坊”，通过对企业高层人员的培训（一般1天），来达到启动变革的目的，我认为远远不够。形式单一，时间短暂，效果肯定欠佳。变革过程不是一场培训，是需要以培训、参与、实践等多种手段已经一段时间的耳闻目染来逐渐形成的，这才是变革。
微博是一种很好的交流界面，但几乎所有的企业主页上，“联系我们”那个栏目还是填写你的意见、联系人邮箱之类的界面，很少有企业利用微博来保持与客户的沟通，不能不说变革实际是个很难的事。
企业推进精益管理的第二重点：建立推进组织。这一点不多说，根据企业的不同情况精益推进组织的情况也不一样。有的设立精益管理办公室，有的以虚拟项目组形式推进，这个因企业而异。总体来看，常设机构更适合多数企业，因为虚拟团队式的管理需要较高的管理基础。
三，关于方法论。狭义精益管理的方法论相对较少，如消除浪费、价值流分析等，但企业存在问题是比较多的，价值流分析不一定是很好的解决工具，这个时候能不能用六西格玛来解决？可以。那用了六西格玛，还算精益管理吗？我说这两个不矛盾，只要利用工具改善了工作就是在追求完美，就是广义的精益管理范围。
实际中存在着这样的现象，在华润地产的辅导中，他们自己设定了12个改进项目，有精装修的标准化、缩短回款周期、售楼处的成本分析等，但没有统一的方法论来指导，尽管都围绕价值链优化来做文章，总体让人看上去感觉缺点什么。所以在此我认为，刚推行精益管理的企业，应该有个统一的方法论。这样做，大家解题思路统一，关键是这背后的文化氛围是统一的。六西格玛的思路DMAIC定义-测量-分析-改进-控制是个很好的方法论，在其中加以价值链、消除浪费等内容将是对广义精益管理推行的一个完善。
不同行业的企业、甚至同一企业的不同部门之间业务情况、管理水平都不一样，需要在精益管理框架下实现质量管理、六西格玛、精益管理的融合推行。另外，要紧扣这个企业的实际业务情况，现在许多企业需要做业务创新，如金融行业、服务行业（通常这类企业的流程改善本身就是业务创新，需要用新的科技、方法去替代原有做法，比如影像识别识别应用于银行单证中心），第三方支付公司的产品创新等，需要的是六西格玛设计，DMADV定义-测量-分析-设计-验证模式，那这个要不要包含在大的精益管理中？肯定需要的。
四，机制问题。任何需要反复来做的事情，就需要流程或机制。如招聘员工需要有个招聘流程，发放信用卡需要审核流程，精益管理也一样，需要流程制度的保障。建立机制有两个要点，一是全面性，这个企业在咨询公司帮助下或者自身基本都能做到，二是实效性，即有了机制要去贯彻实施，很多企业做不到。第一年咨询公司在，实施的挺好，也在选项目、做评比，第二年咨询公司走了，效果就差多了。这是需要企业主管领导高度关注的。
关于企业如何选择改进项目不多谈了，属于技术问题。最后谈一下企业推行精益管理的心态。
作为咨询公司来说，一般给企业规划的精益管理会长达5-8年，这是有其实际道理的。记得看到过一个统计数据，一项管理方法从引入到持续产生效益，平均周期是3.7年（或4.7年？不确定是3.7还是4.7），不管怎么说也是较长的时间，企业领导能不能有良好的心态看这精益管理这个树苗长大？还有一个很严重的风险是没撑过4年时间精益管理就夭折了。
联想在2000年开始推行六西格玛管理，起初在制造系统，派20人去MOTOLORA大学学习，回来后在部门内找项目，因为不得法，项目找的不准，还有一些人被调动工作岗位，
年是最低谷的时候，项目收益不明显，客户端没看到明显改善，大家的心态就动摇了，但是，就在这段关键的时间，制造系统负责人刘秀稳执着的坚持推进六西格玛，挺过了这段危险期大家总结经验，逐渐摸索出适合联想的六西格玛模式，从此越来越顺利。2012年8月我重回联想参观，与以前同事回顾这段历史都感慨万千，一个优秀的领导是不可替代的。那天，在生产线上看到一件事让我记忆犹新：两种装有不同规格螺钉的小盒，原来是紧紧挨在一起固定在工装架上，现在是中间隔开约3厘米的距离，我问他们是什么原因，员工回答说原来那种两个盒子紧挨着的情况下，抓螺钉的时候不小心就混料了，这个多年熟视无睹的质量隐患被普通员工所改善，你可想联想公司的改善文化是什么样的。
所以，企业领导除了给精益管理提供人、财、物的资源外，关键时候要挺的住，坚持方向。
以上，简单谈谈对精益管理推行的总结。作为咨询顾问，“不唯书”，不应当死守书本的教条，精益管理在各行业的推行要因地制宜，一方面扩充精益的概念，通过方法论和工具的组合，让它真正成为非制造业企业可用的、好用的理念；另一方面，深入研究客户所在行业及其本身情况，量体定做适合这个客户的精益管理推行方案。
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200m2PVDF 140m25000
委托北京神州瑞霖环保科技有限公司对&&环境影响报告书》，并报请北京市怀柔区环境保护局进行审批。
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②金属粉尘颗粒物和焊接烟尘
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8并对施工过程中造成的施工扰民进行适当经济补偿。若因工艺或特殊需要必须连续施工，施工单位应在施工前三日内报环保局批准，并向施工场地周围的居民等发布公告，以征得公众的理解和支持。
60%2mg/m3GB
&北京碧水源科技股份有限公司膜产业基地增项项目&，符合北京市城市总体规划，符合土地利用政策，在认真落实设计和本报告书所提供有关污染防治措施的前提下，拟建项目对周边地区环境造成的影响较小，其建设从环境角度来讲是可行的。