2015白手起家如何创业
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2015白手起家如何创业
    来源:大学生创业网
　　一名杂工一年赚了50万元
　　他是一个失败者、说谎的人、商场上的逃兵，没有人把他放在眼内，因为他根本没有与人争胜的条件。那么，苏宏达如何出人头地。没有本钱的创业，在成功的大道上遥遥领先，使公司每年赚取的利润超过50万元呢?苏宏达算不上年少有为，他35岁时，仍是工厂的一名杂工，每月收入仅可维持一家三口的生活，还需要妻子替人家做些零散的缝纫工作，帮补家计。
　　35岁，是宏达生命的转折点，一天，他经过住家附近的地产经纪公司，发觉里面的职员在打瞌睡。虽然那时楼宇买卖情况热闹，偏偏就只有那个地产公司一片冷清，门口张贴的楼宇资料也是寥寥可数，还附出公司的顶让消息。宏达突然灵机一动，认为这是不可多得的好机会，虽然他没有足够的金钱搞一些小生意，但岳母颇有积蓄，他决定跟她好好商量。开始经营业务的时候，他把顾客介绍费降至最低，只抽取其半成佣金。
　　另外，他采取&死缠烂打&的政策，不怕浪费唇舌，不断为上门的客户介绍适合他们的房子，不到最后一刻&&对方终于找到自己理想的房子，他决不轻易放弃。很多顾客前来地产公司想购买房屋，其实心中也没有什么主意，如果推销者懂得抓住他们的心理弱点，诚心诚意为他们服务，顾客自然会一切依赖你，不愿再跑到别家地产公司选购的了。
　　腰缠百万的富人
　　黄光裕总算明白了这个理儿。22岁的广东汕头小伙子还没大摸清赚钱的门道。他是做家电批发的，老家那地方商行林立、竞争剧烈，他觉得生存余地大小，一口气向北，直跑到内蒙古。内蒙古很大，黄光裕转悠了一年，没做成多少生意，却从内蒙人的厚诚人格中学到了赚钱的窍门。1987年春节前，他从内蒙古转道北京回汕头的家里过年，因为春运车票紧张滞留了几天，闷着没事，就在北京城里逛电器行，遇到和气的店员，老板，就试着联系点业务。
　　凭着厚诚人格，黄光裕不&黑&不该赚的钱，把利润最大限度地让给客户。没有本钱的创业，连黄光裕自己也没料到，三天逛下来，竟然得到了100多万元的订货单。真是喜从天降。黄光裕感到自己摸到了生意的窍门，也摸到了财富的大门。人间正途须奋勇。转过年来，黄光裕说干就干，与北京人合资在牛街创办国美电器商行。虽然谈不上多大的实力，黄光裕却端得出真正的大家风度，他进最好、最俏的货，卖的却是全市最低的价，没过多久，京津一带的同行们都知道了牛街有个不&黑&人的黄光裕。黄光裕凭的是厚诚，博得是信誉，做的是买卖。他的批发业务一日千里，蒸蒸日上。
　　一年之后，他又干起了零售，零售业比批发琐细。竞争也更加激烈，各家电器商行老板挖空心思、招徕顾客，各有各的高招儿。没有本钱的创业，黄光裕任凭商海变幻，仍然抱定自己的老主意，扎扎实实地傅信誉。而且这一回，他是比先前更厚诚了，居然自己设起了&维修站&，只要是他店里卖出去的商品，都可以享受他的&亚华电器服务中心&的售后服务。如今，黄光裕的汕头国美企业总公司在北京有7个分公司，年营业额达数千万元之巨，而他本人也早已是腰缠百万的富人了。
　　从流浪汉到百万富翁
　　冯志久原是一名流浪汉，到处漂泊，虽历尽艰辛，却穷得叮当响。1990年，冯志久跟随数百万淘金者涌到珠江三角洲，却发现这里早已人满为患，他想到工厂打工，但因年龄大，无技术，工厂不收他。冯志久百无聊赖，便在各工厂区转悠，看到工人们下班后都端着饭盒往街上的小店子跑，还有那在街上饥渴的盲流，他脑子一转，怎么不再开一个供打工者吃饭的小店呢?
　　于是，他心一横，租了一间民房作厨房，每天中午和晚上担起两桶饭菜，往流浪的人群中推销，一天下来能挣30元，很快他凑足37000元资金，在广州黄埔大道边租了一间5平方的店铺，办了执照，把鞭炮一放，快餐店开张了。
　　冯志久的小饭店一开张，就象鲜花引蝶似的引来了众多的顾客，他经营主要的绝招，就是收费低。那时广州的饭店快餐时价最低是2元，而他却一律为1元。没有本钱的创业，1元钱吃饭谁不来!冯志久辛辛苦苦忙了一个月，结帐之后，除了开支，竟赚了2000元。后来他又增添了桌凳餐具，雇了临时工，扩大门面，每天早餐卖粉中晚餐卖饭，一律一元一份。
　　这样，每天的顾客少说也有500多人，最多达1000多人。他挣钱的奥妙在于薄利多销。每份1元的饭菜其实是没有挣头的，但打算的好，也可以赚几角钱，如果每天能卖1000份，就可挣300元，一个月就是9000元。一个流浪汉变得如此精于经营。几年下来，冯志久已身家上百万元，直到现在他的快餐仍是1元价。人称他&1元钱大享&。
2015白手起家如何创业相关推荐白手起家创业需要考虑的问题及实例
白手起家的艺术
　　有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。这种比喻仍然是过于乐观了。
　　你可能因为某些所谓的原因而无法筹集到任何资金：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“令人信服”的技术，不在一个“令人信服”的市场里；或者你的公司根本就不具备“风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织由于政府或环境的因素而无法拿出产品。那么，你是否应该放弃呢？当然不！
　　我可以举出例子来说明，对于多数的公司来说，太多的钱比太少的钱更糟糕——这并不是说我不想有一天能运行超级碗（SuperBowl）这样的商业活动。但是直到那天来临前，成功的关键还是白手起家（bootstrapping）。这个词来源于德国故事《吹牛大王历险记》，故事的主人公拉着自己的鞋后跟把自己从海里提了出来。下面是一些白手起家的艺术：
　　1．注重现金流而不是盈利性（Focusoncashflow,notprofitability）。理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付帐单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以请把重点放在现金流上。如果你将是白手起家，那么你的业务应该具备这些特点：必需的资金要少，销售周期要短，付款期要短，以及可重复增加的收入（recurringrevenue）。这意味着你要放弃那些需要12个月的时间来完成定单、发货和收账的大单。现金对于白手起家者来说，就是一切。
　　2．自底向上的预测（Forecastfromthebottomup）。很多创业者进行自顶向下的预测：“美国有1亿5千万辆汽车。就算在第一年里只有1％的汽车装了我们的卫星收音系统，那就是150万套系统。”而自底向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装10套系统的话，第一年的销售量将是10个安装点&10套/天/安装点&240天=24000套。”24000和自顶向下中的150万保守估计仍然相去甚远。你们觉得哪一个更有可能实现呢？
　　3．先发货，再测试（Ship,thentest）。我已经听到批评的声音了：“你怎么能够建议发送那些并不完美的货品呢？”等等，等等。“完美”（perfect）是“足够好”（goodenough）的敌人。当你的产品或服务足够好时，尽快向客户提交他们，以获得现金的流入。而且，花费更多的时间并不能保证完美性，只会产生更多不需要的功能。发货后，你也能了解到客户需要你真正解决什么问题。当然，这需要在你的信誉和现金流中做一个折衷：你当然不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。注意：那些同生命科学有关的公司，请忽略这一条建议。
　　4．忘掉所谓“令人信服”的团队（Forgetthe“proven”team）。令人信服的团队要求太高——特别是大多数人把这定义为一群在过去十年里为超级大公司工作的人们。这些人，习惯了某种特定的生活方式，但绝不是白手起家的生活方式。聘用那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人（peoplewithfastchips,butnotnecessarilyafullyfunctionalinstructionset）。当你实现了可观的现金流后，再聘用那些资深的管理者。在那之前，请使用那些你能够负担得起的人，并把他们培养成优秀的雇员。
　　5．从服务开始做起（Startasaservicebusiness）。假如你的想法是要最终成立一个软件公司，让人们花钱买你的软件。这是一个很清晰的业务并且有完善的商业模式。但是，在完成你的软件之前，你还可以提供基于你的中期产品的咨询服务等。这样做有两个好处：立即的收入和真正的客户测试。一旦你的软件经受住了各种各样的测试和考验，你就可以把公司转换为产品型了。
　　6．注重功能而不是形式（Focusonfunction,notform）。我喜欢好的“形式”。MacBooks；Audis；Grafskates；Bauersticks；Breitlingwatches。你还可以举出很多。但是白手起家者在买东西时，注重的是功能而不是形式。上面那些形式，相应的功能分别是：计算；从点A移动到点B；滑冰；滑雪；了解时间。这些功能并不要求我所喜爱的那些昂贵的形式。椅子就是用来让你的屁股坐在上面的；它并不需要看上去属于哪个现代艺术的博物馆。你要设计高贵的东西，但是要买便宜的东西。
　　7．有选择地战斗（Pickyourbattles）。白手起家者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站（acontentwetsitebasedontheadvertisingmodel），你需要自己写客户广告发布软件（customerad-servingsoftware）吗？我不这样认为。
　　8．雇用尽可能少的员工（Understaff）。许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时营业的客户支持中心。”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工，培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子化市场中心里。白手起家者们雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”（ahighqualityproblem）。相信我，当一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。
　　9．采用直销方式（Godirect）。在白手起家者和他的客户之间最好不要有第三方存在。的确，商店提供了接触消费者的途径，批发商们提供了货品分发的途径。但是上帝发明了电子商务（ecommerce），从而你可以直销你的商品并实现更高的边际利润。上帝的聪明之处还在于，通过直销，你能够了解更多的客户需求。商店和批发商们是用来满足需求的，他们并不创造需求。如果你能够创造足够的需求，你稍后总能找到其他的组织来满足它；如果你不能创造足够的需求，那么所谓世界范围内的分发渠道对你来说毫无意义。
　　10.用业界的领先者来作比（Positionagainsttheleader）。没有钱来从头叙说你的故事吗？没关系。用业界的领先者来作比好了。Toyota是这样推销Lexus的：花一半的价钱，买Mercedes的品质。Toyota用不着解释什么是“Mercedes的品质”。想想看，这能为他们节省多少广告费！其它的像“便宜的iPod”和“属于大众的Bose无噪音耳机”，都有同样的效果。
　　选择“红色药丸”（Takethe“redpill”）。正如Neo在TheMatrix里做的决定一样。红色药丸会让你知道整个真相；而蓝色药丸则会使你像是醒来时觉得只是做了一场恶梦。白手起家者们没有那种奢侈去选择蓝色药丸。他们每天都在忙于知道真相——这个兔子洞到底有多深。一个简单的计算公式是：现金总数除以烧钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活多久。就像我的朋友CraigJohnson喜欢说的：“创业公司失败的首要原因是死亡。而死亡发生在钱花光时。”只要你还有钱，你就没有出局。
　　创业者的10大谎言
　　每年都会有几十个创业者来找我谈投资。每个人至少都要用到下述谎言中的3、4个。我把这些谎言列出来，不知是会让创业者们变得更诚实，还是会让他们编出新的谎言来。嗨，至少新的谎言也算有点创意吧。
　　1、我们的预测是保守的估计。创业者的估计从来都不是保守的。要是保守的话，那应该是0美元。我从来没有看到一个创业者达到她保守的估计。通常创业者根本不知道她的销售额会是多少。所以她就这么猜：“我说少了吧，投资者不会感兴趣；我说多了吧，他们会觉得我神经不正常。”结果就是，每个人的预测都是到第4年的时候销售额5千万美元。所以我总是把创业者给我的预期时间加一年，销售额乘0.1。
　　2、（某著名市场研究公司）称我们的市场总额到2010年会达到500亿美元。不管他是开发barmitzah（译者：一种犹太教的成人仪式）计划软件还是802.11芯片组，每个创业者的PowerPoint里都有几页声称他们的市场总额会有百亿美元。风险投资者从来不相信这些预测，因为今天他已经听过5个这样的预测了。创业者们最好把这些预测从他们的PowerPoint里去掉。
　　3、（某大公司）下周就要和我们签购货合同了。创业者不知从哪个讲座上听说“公司已经有销售很重要”，就编出这条来。搞笑的是，到了下周，下下周，合同还是没签。然后就是各种借口：该公司的决策者被解聘了，CEO被炒鱿鱼了，发生自然灾害了，等等。投资者不会因为这个谎言投资的，除非销售已经真的发生。
　　4、我们只要拿到投资，某重量级的人士就会加入我们公司。往往，当VC给这个重量级的微软、甲骨文、升阳的副总打电话证实，回答如下：“谁告诉你的？对，我是在丘吉尔俱乐部（译者：著名的有关创业的非营利组织）跟他聊过几句。但我绝对没说过我会放弃我在Adobe的25万年薪加入他的公司。”重量级人士是有可能加入小公司，但请让他们亲自给VC打电话来确证这一点。
　　5、没人在尝试我们正在做的事。这是最扯淡的一个谎言，因为从这条得出的结论无外乎两点：1、因为根本没有市场，所以没有别人做；2、你实在太不入流了，连用Google查找竞争对手都不会。不用说，以上哪个结论都不会有助于你拿到投资。通常，如果你有一个好主意，那你会有5个竞争对手。如果你有一个非常好的主意，那你会有15个竞争对手。
　　6、没人能做到我们做到的事。盲目狂妄自大，这比上一条还糟糕。第一个公司开始做一件事后90天内，就会有10家公司雨后春笋般做同样的事。RogerBannister之前没人能在4分钟内跑完1英里。但在RogerBannister创造该纪录后1个月内JohnLandy就又破了纪录。世界之大，能人之多，创业者认为他能在知识上取得垄断只能是自欺欺人。就像我对我热爱的Macintosh那么有把握（译者：作者原来是苹果公司的高管和苹果产品的忠实拥护者），我确信当你对VC这样说时，VC已经听说另一个公司在做同样的事了。
　　7、赶快，别的VC也对我们感兴趣了。好消息是：没错，有不少公司真的是同时被多家VC看中。但坏消息是，那个公司多半不是你，因为你还有闲工夫读我的博客。就像我妈常说的“别用乌兹冲锋枪玩俄罗斯轮盘赌”。（译者：Kawasaki大妈啥意思？别找死？）是的，那些绝对牛的公司，投资者之间是有竞争的，创业者可以用这种方式逼着VC赶快做决策。但对于绝大多数创业者，你不是稀缺资源，这招不灵。参看前文“风险投资的10大谎言”，要知道很多情况下VC说也许会投资，其实是不会投资。
　　8、甲骨文又大、又蠢、又慢，根本不是威胁。LarryEllison（甲骨文公司的CEO）有他自己的私人飞机，他能让圣何塞机场夜间为他的专机开放，他的帆船大得连金门桥都快过不去了。而我们的创业者呢？他们从奥克兰机场坐最便宜的西南航空公司的飞机，有机会还要顺两包免费花生米。LarryEllison和创业者的差距是有原因的。而那个原因不是甲骨文又大、又蠢、又慢。和甲骨文、微软等大公司竞争不是件容易的事。给这么说的创业者最好的评价也就是“天真”。也许你觉得自己很有胆量，但VC觉得那是愚蠢。
　　9、我们的管理团队有可证实的成功经历。谁说你可证实来着？公司的创始人曾经在摩根斯坦利做过一个夏天的实习生？在麦肯锡干过2年？曾经告诉JohnSculley（译者：百事可乐和苹果的前CEO，导致了苹果的一系列产品失败和衰退）Macintosh如何开机关机？在VC眼里，真正的可证实是那些曾经成功的为投资者产生亿万汇报的创业者。但这样的创业者，a）她多半不会为找投资而发愁；b）她也用不着说她有可证实的经历。（WayneGretzky用不着到处对别人说我是个出色的冰球选手。）创业者应该这样自我介绍：a）她有相关的业界经验；b）她为了成功会付出一切努力；c）她会寻找真正有可证实的成功经历的人做她的顾问和董事会成员d）如有必要她会让贤。这对于对创业者有兴趣的VC来说就够好了。
　　10、我们的产品受专利保护。在你给VC介绍你的项目时，最多提到专利一次：我们申请了专利。这就够了。第二次你再提到专利，VC会怀疑你对专利过度依赖。第三次，VC就会把你当傻瓜了。没错，你应该去申请专利。但专利更多是用来让你爸妈高兴的。你多半不会有时间或有钱去告那些财大气粗的公司侵犯你的专利权。创业前考虑的十大问题
投资人考察创业企业时，最想知道的是“创业逻辑”。所谓逻辑就是你怎样思考问题，以下几方面内容可供创业者参考。
企业定位。投资人总是首先试图从创业企业的商业计划书中获得创业者对于企业的定位，进一步说就是创业者得有与众不同的定位。
执行摘要。这是吸引投资人愿意了解你的计划的机会。在硅谷，比较标准的商业计划不会超过20页，执行摘要不超过300字。
正当性。要解释为什么要做？为什么现在做？为什么由你来做？正当性不是合法性，而是正确性。拥有知识和技术的创业者通常都是发现问题，然后就去解决问题，而往往没有很好地诊断问题。
创业者承担什么风险。创业者不可以为自己准备“救生艇”。投资人要看创业者的风险是什么，创业者将为企业投入多少时间、多少资源、多少金钱，是否愿意为创业放弃已经非常稳定的工作和收入。投资人不会愿意承担比创业者更大的风险。
企业远景与经营模式说明。这需要将好的构想妥善包装。创业者应当为企业描绘一个清楚的远景，让投资人能有所期待。
产品与服务基本介绍。这要求创业者既能说明创意，又能保护自己的知识产权。创业者并不需要将创业计划中的核心技术问题全面透露，让投资者感到有新意、有市场即可。
最想要解决什么问题。要解决问题而不是制造问题。因为投资人对创业的领域可能会很陌生，投资人可能会认为不需要太大的成本就能达到同样的效果。创业者要清楚界定准备解决什么样的问题，而不要过度设计。
顾客在哪里。创业者应当为投资人解释，企业如何以好的产品和服务开发顾客，要让顾客体验到价格以外不可替代的价值。
竞争者在哪里。新经济时代，竞争者无所不在。告诉投资人竞争者在哪里，即让投资人知道他投资的潜在风险是什么。同时，要说明创业企业的核心竞争力是什么。
市场前景。创业者应该有一个快速成长的规划，应当告诉投资人，你有多大的野心，你将在多长的时间内获得多大的市场占有率，投资人才有机会因投资得到回报。创业者还要证实此推论的可行性。
　　11、我们只要占有1%的市场就成功了。（这一条是额外的添头儿，因为我的笔记本还有电。）这是“我们的市场总额有500亿美元”的另一面。这个谎言有两个问题：第一，没有哪个VC会对只想占有1%市场份额的公司感兴趣。我们更愿意看到我们投资的公司面对司法部反垄断部门的狂轰滥炸。第二，占有1%的市场也没那么容易。创业者应该对建立一个成功公司的难度有一个现实和准确地判断。
壮志未酬拼搏路
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Saatchi国际广告公司的首席执行官凯文"罗伯茨通过不懈的努力把企业打造成为创意经纪行业中的一支重要力量
凯文"罗伯茨很有可能成为他这一代中最成功的广告人。在过去的10年间，这位英国人引领着Saatchi
Saatchi从纽约麦迪逊大街上一家极其糟糕的公司成长为业界最耀眼的明星公司。在罗伯茨的带领下，公司相继签下了几个重量级的大客户，拿下了J.C.
Penney、Wendy誷 International和Ameriprise
Financial等公司的广告业务，为已包括有宝洁和丰田汽车的公司大客户名册锦上添花。公司制作的创意作品也屡夺大奖。有数据显示，Saatchi
Saatchi公司正在扭亏为盈，预计在亿美元的收入中运营利润能达到约1.17亿美元，这对于在1997年任公司老板之前从未涉足过广告行业的罗伯茨来说已经相当不错了。但仅仅这些还不够。虽然他在马不停蹄地洽谈业务、空中飞人般地在全球范围内追逐着一个又一个业务增长点，但公司仍然只艰难维持着6%的收入增长率。与其他传统广告公司相比是很出色，但该业绩水准在如今这个比以往任何时候都更容易找到空间来填满广告的时代并不能给人留下太深刻的印象。罗伯茨已经尽了最大的努力，然而Saatchi
Saatchi公司依旧没能充分涉足这些新业务。他可能是在其他一些不相关的事情上耗费了时间。这些是罗伯茨在放眼世界时所看到的景象：看电视的人正在利用数字录像机跳过电视商业广告，而这些广告正是Saatchi
Saatchi的立命之本；市场推广者青睐网上弹出广告，而这正是Saatchi
Saatchi因相关设备和人才缺失而难以与竞争对手抗衡的领域。网上商店的数量正在激增，它们雇用的是“90后”的技术高手和新潮的年轻视频艺术家，这些人专攻社交网络等他们感兴趣的广告制作领域。与此同时，市场营销总监们正在寻找数据以向财务部门证明广告预算的合理性。那么留给罗伯茨的生存空间在哪里呢？那就是要在保住已有客户的同时来试验新的市场营销服务、选购兼并对象甚至考虑彻底从传统市场转移到“绿色传播”和零售设计咨询业务中。“我们必须彻底改造和改变现有的工作方式，”罗伯茨表示。尽管如此，罗伯茨经常会发现自己已被行动敏捷的对手占了先机。他的老板甚至都在考虑像Saatchi
Saatchi这样的创意经纪公司是否应当继续负责客户的品牌营销。或许数字专家们应该接手这个业务，阳狮集团（Publicis）董事长兼首席执行官莫里斯"雷维如此表示，这家法国广告巨擘是Saatchi
Saatchi公司的母公司。雷维表达了对罗伯茨的喜爱和钦佩，但他提醒说：“创意经纪公司在服务客户领域独占鳌头的时代已经一去不复返。”
10年前，Saatchi &
Saatchi有意选择局外人作为首席执行官，罗伯茨便走马上任了。罗伯茨做过宝洁和百事等消费品巨头国际业务部的负责人，他知道公司想从创意经纪方面得到什么。他总是在不遗余力地达到自己的商业目标，这在广告界是十分少见的。但是没有人（甚至连罗伯茨自己也没能）预测到，广告业的发展变化会如此猛烈。在几乎整个20世纪，所谓的“创意”统治着整个产业，他们不会担心一部广告将在哪里或如何进行展示，不用分析市场定位，只顾着“大想法”，即把一个品牌在情感上与数以百万计的消费者联结在一起。现今你可能会说，“小创意”更有优势。广告正在以消费者个人或社区为目标受众。这是因为媒体形态过于丰富和零散（如博客、社交网站、电视、杂志等等），使得找到合适的媒介成为比信息本身更重要的因素。也许在麦迪逊大街，最有望在这个新时代大展拳脚的并非创意代理机构，而是在15年产业整合过程中赢得了更大自主性的直复营销机构和媒体购买机构。新的重量级对手直复营销机构发明了垃圾邮件、800免费电话和随刊广告，以此作为一种收集消费者购买习惯和判断广告传播有效性的手段。将这些方式平移到网络对他们是再合适不过了，因为为Google等搜索引擎撰写广告并对点击广告的人群进行分析与给潜在客户寄送明信片且统计反馈人数的工作并没有太大区别。媒体购买者的权力也是有增无减。它们曾被创意经纪机构分派去做默默无闻的后勤工作，但它们掌握着大量的消费者数据，可以利用这些数据来帮助客户决定如何分派广告预算，是在特定的电视节目、杂志还是网站上做广告。如今它们正在使用手中的购买权力说服电视播出机构在节目中全时段放置广告位，这对于传统的30秒点放实在是直接的威胁。罗伯茨不是个逃避挑战的人。他在17岁被“踢出”学校，随后曾试图挤进英式橄榄球专业队，那可是一种不穿护具、不戴头盔的全身接触冲撞型运动。因此当媒体购买者风头渐起时，他的冲动和愤慨由心而生。“媒体中介机构永远也不会在情感上和消费者连接在一起，”他责骂说，“它们根本就没有想法、没有感觉。他们只是媒体人。”罗伯茨立场鲜明，他仍然相信“大想法”的力量——即用情感来联结消费者，同时他也在不遗余力地推销这个观点。这更是他赢得J.C.
Penny公司所用的方式。2005年11月，这家巨型零售企业的董事长兼首席执行官麦隆"尤尔曼看到了罗伯茨在纽约举办的“《女性着装日报》CEO峰会”上的精彩演讲。罗伯茨的品牌理念给尤尔曼留下了深刻的印象。不久以后，两人在达拉斯ZaZa饭店的蜻蜓餐厅私密共餐。据罗伯茨回忆，觥筹交错后，他们探讨了品牌、对消费者的理解以及Penny是否应该抛弃长期合作的创意广告公司恒美（DDB）。一番讨论后，罗伯茨把谈话带到了他的“大想法”上，即“至爱品牌”（Lovemarks）。
“至爱品牌”表达了长期以来美国广告界所秉持的理念，即消费者应该被看作是一位需要被诱导的女性。在罗伯茨长达379页的漫谈书籍《至爱品牌：未来赢在品牌之外》——一本装饰华丽、明显带有上世纪60年代风格的读物——中，他解释了“至爱品牌”的含义是消费者不仅信任而且钟爱品牌。“想想你如何能挣到最多的钱，”他写道，“如果要实现目标，就需要忠实的用户、重要的客户始终不渝地使用着你的产品……所以保持着长期的爱情关系要比仅仅维持信任关系更好。”
为了不让客户和所有职员忘记这个观点，罗伯茨在萨奇公司位于纽约市区的办公室的前台涂画了许多大个的红色桃心。他还买了衬衫，在上面绣上甲壳虫乐队《你所需要的就是爱》的歌词。他在做“至爱品牌”演讲时穿的就是这件衬衫。事实上，“至爱品牌”有点像在大家熟知的洗衣粉盒上贴上“新改良配方”标签。毕竟广告界一直声称要与消费者建立情感上的联结，这种努力至少是从李奥"贝纳公司（Leo
Burnett）1965年发明了美国面包师傅小子（Pillsbury
Doughboy）形象就开始了。“至爱品牌”理念和尤尔曼产生了共鸣，就在日，Penny钦点Saatchi
Saatchi公司作为其创意代理公司，合同价值超过2000万美元。由于急切地想把“至爱品牌”运用到实际中，Saatchi
Saatchi纽约公司负责人玛莉"巴利沃将公司顶尖的创意人才都投入到了这个项目中。他们立刻抛弃了从前恒美广告公司以产品为中心的口号——“尽在其中”。新的宣传语要能触动美国人的心弦，于是团队决定在“珍惜每一天（Every
Matters）”上下功夫。他们制作了一个系列的电视广告片，用浪漫的手法演绎每天的生活。其中有一个广告展示了一个居住在缓缓旋转的玩具屋中的家庭。他们每天的几个瞬间：丈夫和妻子间一个不经意间的亲吻、一场乒乓球游戏等，这些场景伴随着优美的旋律。此广告在2007年3月开播之初，广告评论家对Saatchi
Saatchi的好评便铺天盖地而来。“他们怎么能做到让我们对一个落寞的美国零售商的印象在60秒钟内就改变了？”《广告时代》观察家鲍伯"加菲写道，“真要感谢这个电视广告。”
在巴利沃随后与Penney公司市场部的人碰面时，他们都说非常喜爱这部广告。但有一个问题：广告片并不奏效。Penney公司分析师的结论是，与上涨的油价走势形成鲜明对比的是，广告宣传活动对于吸引购物者光临Penney各店几乎没有起到什么效果。“我有一个很好的主意”，巴利沃委屈地说，“而Penney的人却扯到汽油价格上。真是疯了，不是吗？”
Penney的反应倒提了个醒，那就是“至爱品牌”恐怕只能把Saatchi
Saatchi带到这么远。的确，绝大多数客户依旧认同要创造一种与消费者在情感上的关联，但罗伯茨也得出了这样的结论：许多公司热切地想得到“奶妈”似的顾问——一个“品牌导航者”。这个角色能够在林林总总的媒体形态中帮助客户实现与消费者关系的建立，而且可以在跨媒体间结合。在罗伯茨的设想中，品牌导航者将做出全案计划，然后分包给相关部门——互动制作公司、直复营销公司等。他被这个概念所吸引，部分原因是Saatchi
Saatchi将可以根据宣传活动的整体效果而非仅仅按广告制作时间得到相应的报酬，这有助于公司从现在以传统广告务为主的局面中解放出来。罗伯茨可不是唯一一个想把公司转型为品牌导航者角色的广告业老总。像TBWA、BBDO和奥美广告等知名公司都在朝着这方面努力。
Saatchi & Saatchi的新角色：“尚待观望”
3年前，当罗伯茨正在考虑从对手公司Arnold挖走巴利沃时，他问她将如何带领Saatchi
Saatchi纽约公司。巴利沃立刻萌生了品牌导航者的概念，她用一个流行音乐的比喻阐述了它的影响。她解释说，这意味着要引进一批新的音乐家。如果公司准备把各种市场营销方式“和谐统一”到一首金曲中，它需要许多能演奏不同乐器的音乐家。罗伯茨十分认同，便任命巴利沃为Saatchi
Saatchi纽约分公司的首席执行官，随即她便开始招聘网络广告制作人员、大事件营销策划者、公关人士、导购、品牌专家等。
2005年5月，巴利沃携团队到Ameriprise公司位于纽约的办公室，拜访了其首席营销官金"夏朗。在那里，他们说服夏朗选择Saatchi
Saatchi为这家财务顾问公司的品牌导航者。公司已经为Ameriprise策划好了全案：“重塑退休时光”。Saatchi
Saatchi誓言这个宣传语会出现在从咖啡杯、雇员培训光盘到企业的资产管理网站的各个地方。夏朗喜欢这个方案，一星期后便给Saatchi
Saatchi“开了绿灯”。夏朗期待着Saatchi
Saatchi营造出的跨媒体无缝结合产生预期效果。“我提到向品牌提供导航”，她表示，“我的意思是创造出一种情境，让消费者感到公司宣传的每条信息都是完全整合在一起且相互关联的。”但她给为Ameriprise设计的品牌宣传的评价仅仅是“尚待观望”，因为他们只不过是确保明星的30秒出场（红色椅子、“你有梦想，你需要计划”的宣传语以及演员丹尼斯"霍珀的参演）同时出现在了Ameriprise的网站主页上。夏朗不客气地表示，这对于Saatchi
Saatchi有些难度，“因为它成长在一个电视、平面和广播媒体占主导的时代”。正是弥补不足的迫切需要促使罗伯茨想买下一家数字营销公司。2006年，他聘请了一家投资银行去寻找，2007年初，他看中了Blast
Radius——一家位于纽约SoHo街区、有着11年从业经验的公司。Blast
Radius做过的最知名业务是为游戏厂商电子艺界（EA）、耐克和Newell
Rubbermaid等公司建立网站，培养与消费者之间持续的联系。这些网站曾负责Madden
NFL橄榄球游戏、电子艺界的魔兽电视游戏的启动服务，构筑起了充满热情的在线社区。罗伯茨和Blast
Radius公司首席执行官查尔在Saatchi &
Saatchi纽约分公司会面，罗伯茨给对方留下了深刻印象。“他是个很棒的人”，查尔表示，“他了解自己的公司和整个产业必须进行改变。而且他完全做到了。”查尔和罗伯茨进而又进行了几次会谈。2007年5月，会谈已经进展到Saatchi
Saatchi和阳狮提出了正式收购要约的程度。查尔表示其出价非常有竞争力，但最终他没有选择和Saatchi
Saatchi走到一起。相反，就在日，他宣布同意与全球最大的直复营销公司之一伟门公司（Wunderman）进行兼并。罗伯茨在公开场合对此次失利表示乐观，但是事实上这次兼并失手给公司发展造成了很大的困扰。伟门擅长网络专业技术，这也正是Blast
Radius选择了直复营销公司的原因。“我们看到自己作为一家互动公司与相对更加传统的广告公司之间存在巨大的分歧，”查尔表示，“选择伟门，就可以掌握30多年的消费者数据、见解和结果。而传统的广告公司仍然把重点放在如何向人们‘传递’信息上。”
查尔说他并没有特指Saatchi &
Saatchi，但其观点其实十分明显。随着直复营销和媒体代理机构不断闯入Saatchi
Saatchi的业务领地，对于这个传统创意公司而言，想转型成为一个网络时代的参与者可能还是太迟了。罗伯茨的老板莫里斯"雷维当然会两面下注。这位阳狮集团老板正着手对公司进行重组。与罗伯茨看法一致，雷维认为今后一个品牌导航者将会管理起客户所有的业务。这块业务可能交给罗伯茨掌舵，当然也可能不是他。阳狮拥有数家大型媒体机构、一家大型数字营销公司和若干直复营销公司。“（该职位）必须留给那个最了解品牌和品牌需求的人，”
雷维明确表示。换句话说，这位法国人乐意看到罗伯茨和其兄弟公司间相互竞争。罗伯茨一方面被束缚在这场竞争中，一方面也在尝试将Saatchi
Saatchi更多的工作从传统广告领域转移出来（这也是很多其他创意公司在努力的方向），投入到有更好发展前景的业务中。未来几个月里，他希望启动“Saatchi
Saatchi可持续发展”计划，专门研究“绿色传媒”方向。他已于2004年创办了名为Saatchi
X的零售商设计咨询公司。这家机构主要服务于零售商和包装消费品公司，并为前者提升商店外观形象、为后者改进店内陈列方式和策划促销活动。罗伯茨打算利用Saatchi
X把自己的品牌理念“至爱品牌”应用到消费者身边的商店。“除了Whole
Foods超市，其他店的设计都太一般了，”罗伯茨说，“花在店面设计上的钱与花在媒体上的相同。都是花钱，却没人喜欢花在这上面，而我喜欢。”
罗伯茨已经成功说服了几家客户使用Saatchi
X公司的服务。2006年8月，公司签下了沃尔玛，并使之成为公司的一项主要业务。Saatchi
X为这家零售业巨头设计了新的实体店店面和即将推出的购物友好型网上商店的外观。自那以后，罗伯茨还把General
Mills和Wendy誷（两者均为公司现有客户）、恒适内衣（Hanes）和雀巢一并拉上了船。令人振奋的是这是个有发展潜力的市场，Saatchi
Saatchi的收入2006年全年增长了近20%。问题是：这种新的动力是否足够强劲。罗伯茨再次流露出他以往的奋斗热情：“我继承了广告业内最负盛名的一个品牌。当业务扩展到了新媒体和其他媒体形式时，我们也会适时跟进。”
如何组织初始创业团队
1、人员数量上不能太多。从公司成本、人员之间的差距、团队的士气、工作的内容等上考虑，刚开始或初期的团队人员不能多，能满足基本的需求就可以了，否则会带来一些额外的麻烦；
2、团队人员之间的差异不能太大。主要是从对项目的理解、表达能力、执行能力、社会资源能力、思维创新能力等方面综合考虑，如果成员之间存在较大的差异性，不要说是否能经常就项目本身进行讨论和交流，就是在项目的理解和执行上都会有很大的困难；
3、团队人员的学习能力。每个团队中的人员都需要有较强的学习能力，即使仅仅是针对自己所负责的一块内容而已。一个没有学习能力的人怎么能看到自己差距和觉察到项目的缺陷呢？尤其是针对互联网的项目，技术和思路上的领先是保证项目成功的关键，“落后就要挨打”是时常要牢记的教训；
4、创新能力。我多次谈到，做任何项目，都不是“空穴来风”的，总是会站在别人的肩膀上，就好像吃螃蟹，成功的人就是那些“把螃蟹吃的更好的人”。我们不但要保证项目的执行能力，找到项目的缺陷并去修改和弥补，同时，还要不断的创新。一个有创新能力的团队才可能获得关注；
5、自发的工作态度。做为一个创业的团队，需要面对的是从无到有的过程，那些总是等着别人给自己安排工作的团队成员不能做为这个阶段的首选对象。而那些可以自觉完成工作的团员数量也只能在团队中占有很小的比例，更不用说进入核心层了。一个创业团队需要的是那种可以自发的去工作的团员；
6、工作效率更高。在创业的早期，因为不会有太多的人手，所以每个团员都可能同时会做几个人的事情，那么如何能保质保量的完成自己的工作，就要动脑筋去解决。这里讨论的不是如何提高工作效率，而是如何让工作效率更高，再更高；
7、信任的作用。对于创业团队来说，每位团员都会有自己工作的内容，即使是核心团员也不可能面面俱到，所以，团员相互之间要有足够的信任。不要对其他人的工作结果做随便的猜疑，否则，整个项目根本就无法前进；
8、足够的耐心和毅力。在项目创业的过程中，项目的内容和方式一定会经过无数次的更改和完善，那就必然少不了走弯路和错路，在这样的情况下，每个团员需要足够的耐心和毅力去面对这些情况，对于浮躁和目标善变的团员，要及时调整心态甚至考虑剔除；
9、保证沟通顺畅。每位团员要及时将自己的工作结果交流给大家，这样更有利于对结果的计算和考量；
10、信心和士气。没有信心就什么都别作了。而对于士气的把握更多的是核心团员要注意的。团队中始终要保持积极乐观的工作气氛，对于那些消极的想法和持有消极想法的团员，必须尽快的解决。
怎样做好连锁加盟
特许经营已成为21世纪中国的主要商业模式，特别是在信息业和服务业这两个热点上。不但国有中小企业对这块“新鲜奶酪”有着浓厚的创业兴趣，连许多外商也对这种创业模式纷纷看好。那么作为中小创业者自身怎样看准并走好特许加盟这步棋？
我国许多加盟（连锁）是从直营连锁起步，许多创业者通过加入连锁经营，马上可以获得某一品牌和商标，通过总部统一规划，及人员技术的统一培训、店面有特点
的装饰、布局等方面的帮助，使个人投入的资金快速进入运营并取得利润。这种方式对没有创业经验的创业者来说，可以省去个人创业时不得不经历的一些曲线弯
路。由于特许经营启动的成本低于其他经营方式，而且可以在短时间内收回投资并赢利，所以不管创业者有无经验及足够的资金，都可以通过特许连锁加入到一个知
名成熟品牌的经营体系，从中学习这种商业模式并把握现有商机，从而拥有自己的公司。
这样一个赢利的创业模式听上去似乎不错，当我们面对各种各样形形色色的连锁加盟项目时，必须经过谨密的思考和周详的考查才能确定，千万不可盲目决策，一哄
而上！目前特许加盟项目种类很多，到处都有，其中难免鱼目混珠，一些特许经营商急功近利，一心只想赚取加盟费，只看重连锁加盟店的发展数量，少顾或不顾及
加盟者的利益，个别的甚至设下种种陷阱。有的特许项目只提收益，不提风险；有的虽然加入门槛低，但提供给加盟者的服务并不完善，其保证赢利机制也很经不起
由于部份创业者对特许经营这一概念与经营方式认识不足，使得他们对特许经营的动作模式一无所知，因此，在分析及考虑特许经营项目时极易被误导。一些加盟连
锁项目对加盟者来者不拒，本身又没有明显的章程及明确的加盟标准，就连简单的投资报酬分析与记录都没有，其营运模式也不过是一个抽象的架构，甚至连培训场
地和计划都没有。像这种本身尚在试验阶段，一切尚未成型的连锁加盟项目，不可能把经营技巧和经验传授给加盟者，赢利也就无从保证；也有的特许连锁项目有明
确的标准及操作技巧和报酬、赢利等详细措施，甚至还有成功样版。但其所经营的产品是流行性产品，产品只有1～2年的寿命，有些流行期更短。这类项目的经营
者利用一两家成功事例，通过媒体炒作，赢利者现身说法，使得那些信息来源不足或了解不全面的加盟者，容易在过度的乐观前景中造成错误决策，跟着别人一窝蜂
地进入这个行业。
因此，个人创业者在加盟特许经营项目之前，一定要睁大眼睛，冷静头脑，不要过份相信加盟总部所提供的报表、数据及分析资料，不要以为流行就一本万利、稳赚不赔。
如果你确实看到别人做某个连锁项目赚到钱或生意很好，你也不必贸然加入。作为一个创业者必须慎重考虑自身条件，自己对这个行业是否有兴趣，是否有时间和能
力管理好一切经营事务。如果只是一时冲动，不能全心全意投入的话，那么你所冒的风险就相当大。所以选择特许加盟不但要选择自己感兴趣的而且最好是熟悉的项
目，还要考虑加盟总部的实力，所提供的管理是否完善、商品品质是否过关……这种种因素将直接影响到个人创业的成败。
不管选择哪个行业，不管你做何种项目，你必须有计划地进行：准备投入多少资金、每月预期多少收入、获利多少、净利多少、总投资成本什么时候可以收回……计划书越详细明了越好。
有了良好的计划，场地选择也是赢利的一个关键。开店必须根据所选项目或产品在当地的消费能力及水准来衡量。店面周围的环境。如当地的竞争者有多少、商品竞
争力怎么样、与其他店相比较所占的优劣势、在当地市场是否呈饱和状态……如果比较结果不很乐观，就应考虑是否换个地点或换个项目或产品。
作为一个特许加盟者，必须要有打持久战的心理准备。每个特许加盟者都希望所从事的是一个赚钱的项目，并且能够长期赚钱。要做到长期赚钱，就必须将它经营成
为一个有效益而诚信的项目。因此你一定要努力仔细阅读加盟总部的各项条文、权利与义务，并且逐条过滤思考，详细盘问清楚。如果服务与产品过分标准化，很有
可能会因呆板和欠缺新意失去对顾客的吸引力。如果过分依赖和相信总部，个人创业者将失去对项目市场的洞察力及个人发展动力。而加盟合同一旦签下，过后无论
是要退出或转让都将因受到合同的限制而困难重重。所以要走连锁加盟这步棋，一定要看准看好、摸透了再走不迟，而且尽量一个子都不能走错。
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