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作者/原创投稿：Sharon Li，翰威特中国区人力资源有效性首席顾问。
三支柱的概念很容易被接受，不少人更关心应该怎么做，问题可以归为三类：1）在什么情况下应该推行HR三支柱模式？2）怎么能够顺利实施？3）从技术上来看，有什么难点？如何应对？
在什么情况下应该推行HR三支柱模式？
需要考虑如下两个度，复杂度与准备度。
1）复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。
2）准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。下面是笔者服务过的几个客户的例子：
a) 一家全球领先的中国高科技公司：“持续的管理变革”是公司的成功因素之一，在研发、市场、供应链、财务等职能已经完成或正在转型，人力资源部被CEO点名“落后”。HR领导团队经过系统调研，向董事会汇报转型变革的规划，被批准为公司层面的变革项目；
b) 一家央企：为了应对业务跨越式发展，首先实现事业部制变革，随后发现职能部门改革是瓶颈。HR领导者在变革方面赢得总经理的高度信任，HR部门担当起树立标杆的职责，通过自身转型牵动其它职能部门变革；
c) 一家全球制药公司：董事会要求各部门加强全球整合并削减成本，这意味着需要推行全球一致的方案、政策和IT系统，减少人力资源工作复杂度和割裂度，并提高运作效率，HR转型工作应运而生。
怎么能够顺利实施？
很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。
1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。
2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要求和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途？这可能是SSC实施最常见的问题。一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。（预告：-8日，广州，公开课有意者可提前向报名）
从技术上来看，有什么难点？如何应对？
1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责？这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（DualHat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。
2）HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。
3）COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。
4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。笔者的一个客户在规划阶段就明确了“One HR”的使命及“简化、具备可延展性”的目标，设计全球统一的流程，并将各地三十多个HR应用系统简化4-5个；为了打消各个国家“我和别人不一样”的顾虑，总部HR到主要国家召开系列研讨会，讨论全球的流程和系统推行到某个国家可能遇到什么问题，对于那些的确存在必要性的才允许保留本地的个性方案。
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媒体整理习近平执政成功的三大支柱
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反腐运动是中共在推行法治改革进程中打响的第一枪。
原标题：习近平执政成功的三大支柱【学习小组按】今天，参考消息网转载外媒评论，关注习近平改革的重要特点和执政成功的&三大支柱&&&据西班牙中国政策观察网站2月7日发表文章，指出习近平执政成功有三大支柱。2月5日，新加坡《联合早报》也认为习近平执政两年多，最显著的成就是大力推动了中国的改革，&习式改革&不仅没有照搬西方模式，而且对于世界都有正面的示范效应。在对于中国崛起具有决定意义的十年里，需要读懂&习式改革&的特点与思路。因此，学习小组择要推荐两篇文章供组员学习。习式改革-重要特点-据新加坡《联合早报》2月5日文章，习近平执政两年多，最显著的成就是大力推动了中国的改革，并且不是如很多人士期望的那种越来越接近西方模式的改革，而是按照&不犯颠覆性错误&、&不走老路，不走邪路&、&坚持党的领导&这种既定原则进行的自主性改革，不妨称之为&习式改革&。文章称，&习式改革&力度之大，效率之高，令人瞠目。仅简政放权方面，2013年国务院取消和下放行政审批事项416项，项，两年合计733项，已提前完成了李克强当初许诺的本届政府削减三分之一审批事项的任务目标。而反腐方面，十八大以来，共有超过18万人被处分，&一天三人落马&的反腐节奏已成常态。其他还有包括了户籍制度、土地制度、社保制度、金融体制、财政体制等重大领域在内的经济和社会多方面改革，短短两年里，都有了决定性突破。环顾世界，没有任何一个国家能够像当今中国这样，以一种说到做到、只争朝夕的方式全面推进改革进程。这就是中国特色的、以政治自主性为保障的全面深化改革。&习式改革&对于整个世界都有正面示范效应。此外，西班牙中国政策观察网站2月7日文章认为，&习式改革&主要有三大支柱&&习近平执政成功-三大支柱-经济几十年来支撑着中国经济以两位数的增速发展的模式已经枯竭。注重经济质量、避免产能过剩、重视环境、社会和科技发展成为从&中国制造&转变为&中国创造&的必要条件。只有这样中国才能变成一个发达国家。意识形态反腐运动是中共在推行法治改革进程中打响的第一枪。而且，中共深化了意识形态教育，尤其是在工人、大学生、知识分子和军人等敏感群体当中。同时严格了互联网审查，以期达到维护社会主义价值观的目的。包括习近平在内的很多中共领导人都从中国古代思想家韩非子的法家思想中汲取了营养。外交邻国外交已经成为中国外交政策中的一个主角，但中国显然不只希望搞好邻国外交。新丝绸之路经济带和海上丝绸之路等多边和双边项目的启动显示出，中国希望利用自身的经济和金融力量，扩大政治影响力和应对战略挑战。同时，中国还希望打破西方国家对其崛起的束缚，促使世界秩序呈现去西方化的趋势，尤其是在政治和安全领域。文章还说&这只是习近平个人的计划吗？当然不是。但是在这项对于中国崛起具有决定意义的十年计划中，他是一个关键的促进因素。作为一位作风硬朗但却平易近人的领导人，他将抓住战略机遇，努力实现这个伟大的计划。在推行计划的过程中，中国将不断扩大对外影响力，与更多国家建立更加密切的关系，增加在世界范围内的存在。&
[责任编辑：PN053]
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48小时点击排行人力资源管理三支柱模型之一HRBP - 中人博客 --
人力资源管理三支柱模型之一HRBP
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评论: |原作者: 许你一世安暖
摘要: 认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。你所在企业走上HR转型之路了吗？
&&&&&&【中国人力资源向HR BP模式转型】Hay调查显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。你所在企业走上HR转型之路了吗？
&&&&& &大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。
COE指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业工作；SSC指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。　　从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：　　1. Strategic Partner 战略伙伴　　坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。　　2. Operations Manager操作经理　　这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。　　3. Emergency Responder紧急事件反应者　　这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。　　4. Employee Mediator 员工的仲裁　　与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。　　研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？　　战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。　　HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：
数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。　　其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点： 　　1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。　　2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。　　3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。　　总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
&&&&& 【HR BP是做什么的？】1. 首先要清楚它和COE以及Op的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人事是事后解决、BP是事中解决，HR战略是事前解决；3. BP只做两件事：Talent和Org.----有了这三点，基本上一切关于所谓HR BP的“教科书”，都可以被涵盖其中。
&&&& 【&HRBP的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性hr问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
&已同步至&
刚表态过的朋友 ()杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式
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