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报告称中移动4G一期将以F频段升级为主
　　5月9日早间消息(张月红)近日，中金公司发布了题为《4G 梦想照进现实 行业格局或更恶化》的行业报告，对于国内4G牌照的发放和频谱资源分配进行了预测，并对三大运营商的LTE投资策略给出建议，报告肯定了中国上TD-LTE的意义，同时指出海外主流市场的频谱分配和主流运营商的LTE制式发展顺序都已经既成事实，格局不会因为中国是否早上或者多上TD-LTE而改变。
　　报告还重点提到了即将开始的中国移动TD-LTE扩大规模试验部署情况。报告认为，2013 年是中移动TD-LTE 大规模部署首年，覆盖目标优先于容量考虑，因此会以F 频段设备为主。中金电信分析师陈昊飞建议，TD-LTE 的主要市场在中国，应立足于“考虑自己的利益，做好自己的事情”，而不是“输出技术，影响世界”。
　　以下是报告的主要内容：
　　牌照：年内开放申请
　　陈昊飞预测，中国的4G 牌照格局将会是：中国移动——获得实质性的TDD 牌照，无FDD 牌照;中国联通——获得实质性的FDD 牌照+补充性的TDD 牌照;中国电信——获得实质性的FDD 牌照+补充性的TDD 牌照。
　　在他看来，即使某些运营商获得“FDD 和TDD 牌照和频谱”，在定位上也必须是一主一辅，主力网优先部署，承担全部覆盖和吸收大部分流量，辅助网用于分流(依靠数据卡、MiFi 等设备)、回程或者作为频谱储备。如果把两张网同时作为主力网均等建设，只会起到“双手互博”的瞎折腾效果。
　　陈昊飞认为，所谓“FDD/TDD 双模”事实上就是两张网，如果“双模”意指双网同等部署，那和“WCDMA/TD-SCDMA 双模”组网是同样荒谬的事情。FDD/TDD 技术相近只是在专利构成的意义上，FDD/TDD 设备的软硬件、天馈、规划、优化、终端均不一致，本来“一种制式、一种设备、一种频谱、一种终端”的网络如果非要折腾成“两种设备叠加徒增复杂、终端必须支持两模徒增成本”，从技术上和经济上都是荒谬的。
　　因此，中国实际频谱格局使得能够发出的实质性TDD 牌照不超过2 个，这已经排除了中国联通获得实质性TDD 牌照的可能，中国联通将获得FDD 实质性牌照和相应频谱。
　　他同时预测，中电信未来的主力网也应该是LTE FDD，而不能是TD-LTE。不管决策层如何考虑问题，不可回避的事实就是：如果要求中国电信以TD-LTE 作为主力网， 则中国电信成为全球唯一一个主力网配置为“CDMA+TD-LTE”的大运营商，弱势的产业链支持将成为未来中国电信经营中的重大风险(其产业链甚至远弱于中移动的GSM+TD-LTE;由于中移动强大的市场影响力，GSM+TD-SCDMA+TD-LTE 未来并不乏国际主流芯片厂商支持，国内低端产业链也会跟进;而CDMA+TD-LTE 除了高通在未来可能有所支持外，其他厂商不会专为配合中电信而重视该产品，低端市场更是可能根本找不到厂商支持)，在未来的竞争格局里最为被动;如果为了支持TD-LTE 而带来企业重大经营风险，那支持TD-LTE 的本意也无从谈起。
　　因此，陈昊飞建议联通和电信应该长期将3G作为主力网，做成精品网、增强覆盖、扩容载波、提高用户体验，3G 覆盖不能弱于移动4G 覆盖;在2014 年拿到FDD 牌照后，可以逐步在3G 网上叠加LTE 热点和LTE 室内分布，“LTE 热点+体验良好的HSPA+网”足可以应付竞争对手的4G 市场宣传攻势。
　　联通和电信应该防止的陷阱是：在3G 体验还不完善的情况下，面对对手4G 宣传攻势，匆忙上马大规模4G 部署，被拖入4G 攻防;可以想象，如果3G 网络覆盖还不完善，4G 网络覆盖同样不会好，两个网均会陷入被动。
　　中金预计TDD 频谱会在2013 年第3或第4 季度对三大运营商开放申请，而中国移动、中国联通和中国电信均会申请TDD 频段。
　　频谱：FDD 和TDD潜力相当
　　在LTE的频谱分配上，报告引用了 2012 年10 月发布的《工业和信息化部关于国际移动通信系统(IMT)频率规划事宜的通知》：原3G频谱均升级为不再区分3G/4G;已规划已分配的继续使用原制式，改变成4G 要报批;已规划未分配的可用作3G 或者4G。
　　因此，在1GHz 以上、2.6GHz 以下的频段内，当前未分配(不考虑refarm 原3G 频谱)的TDD 频谱共290MHz，未分配的FDD 频谱共190MHz。
　　考虑到FDD 频段均处于低频段，覆盖优于TDD，FDD 和TDD 的频谱潜力大致相当，TDD 资源稍强。
　　工信部已经宣布为LTE FDD 分配120M 频谱，其中中国联通已经宣布FDD 实验网在( MHz /
MHz)这段成为联通的FDD 候选频段，而(25--70)为中国电信FDD 实验网的候选频段。
　　FDD 频谱分配最不利的情况就是卫星移动频谱暂时不能释放，700M 频谱也要很晚才能分配，那么在4G 牌照颁发初期可能无法给FDD 运营商一次到位分配3 个2*20M 载波。但由于联通的FDD 候选频段刚好挨着联通使用较少的GSM1800，而电信的FDD 候选频段刚好挨着电信还未使用的CDMA1900，运营商在牌照颁发初期实际可用的FDD 频谱为：
　　中国联通实际可部署LTE 频谱为连续100M，中国电信实际可部署LTE 频谱为连续90M， 联通和电信的FDD 频谱均足够容纳2 个2*20M 载波，室内外各使用一个载波，可满足FDD 商用部署要求，且均为国际通用FDD 频段。
　　这样，实际可用的FDD 频谱资源还是190M，卫星移动通信频谱少了60M，但很小代价的refarming 频谱补充了60M。
　　因此，即使FDD 频谱释放不能一步到位，“中国有能力发放2 个实质性FDD 牌照”也是没有疑问的，中联通、中电信均有能力在当前既定的频谱格局下进行2 个2*20MHz 载波的LTE FDD 商用部署;如果未来卫星移动频谱释放、700M 频谱释放(目前中国的700MHz 频谱由广电占有，2015 年之后可能释放)，大约还有近150MHz 的频谱资源供应给FDD 运营商。
　　今年TD-LTE建设将以F 频段升级为主
　　报告提到，中国移动 TD-LTE 的部署频谱主要是：1.9GHz 的F 频段(用于室外)、2.6GHz 的D 频段(用于室外)、2.3GHz 的E 频段(用于室内)。
　　2012 年中移动的2 万基站部署计划中，室外F 频段、室外D 频段、室内E 频段基站的部署比例为33%、27%、40%。在2013 年中移动TD-LTE 部署中F 频段载波的采购比例将大幅提高，由于2.6GHz 的D 频段覆盖能力相对1.9GHz 的F 频段大约弱50%，在D 频段上进行TD-LTE 部署将带来投资大、部署慢(建新站十分困难)、传输难等诸多问题，而且2013 年是中移动TD-LTE 部署首年，覆盖目标优先于容量考虑，2013 年中移动的TD-LTE部署将会以F 频段设备为主。
　　中金预计2013 年F 频段载波的采购将占据室外载波采购总量的70%~80%，室外F 频段、室外D 频段、室内E 频段基站的部署比例预计为55%、20%、25%。
　　2013 年中国移动计划部署20 万TD-LTE 基站(至13 年底TD-LTE 基站总数达22 万个)，部署城市扩展到大约340 余个(部署至四线城市);对应招标载波50 万，载波平均单价约6 万，TD-LTE 无线主设备投资(不包括土建和传输)总计267 亿至317 亿人民币，中值290 亿。
　　按照中移动基站部署密度匡算，7 万基站规模可以基本覆盖省会直辖市，15 万规模可以基本覆盖地级市及以上城市，20 万规模可以基本覆盖全国县级市及以上城市。目前TD-SCDMA 基站规模近30 万，且TD-SCDMA 室内站比例比较高(40%以上)。
　　经过2013 年建设，在城市覆盖中，超过20 万基站规模的TD-LTE 网已经接近TD-SCDMA 网，经过2014 年扩容后TD-LTE 覆盖即会超越TD-SCDMA 网;中移动后续可能形成“GSM+TD-LTE”双主力网配置的局面，而TD-SCDMA 网有被边缘化的可能(TD-SCDMA 投资在继续，载波低配的TD-SCDMA 覆盖会进一步向县乡扩展，但主要用作向TD-LTE 升级的平台)。
　　中金预计中国移动2013 年的TD-LTE 基站招标进度大约为：5 月测试、6 月招标、8 月签单、9 月部署。由于移动庞大的无线资本开支重点将从GSM 转向TD-LTE，设备商在移动开支中的份额将面临重新洗牌;同时2013 年是中移动大规模TD-LTE 投资的首年，其单年20 万基站的规模在后续年份也很难被超越，这使得2013 年TD-LTE 招标成为“单项主设备的历史性大单”，对设备商意义非常重大。
　　陈昊飞认为，F 频段设备招标会受到原有TD-SCDMA 份额格局的影响(F 频段设备可重用相当部分原TD-SCDMA 设备)，升级份额将主要被原TD-SCDMA 厂商瓜分，利好原有在TD-SCDMA 网络具有Install Base 规模的厂家，如华为、中兴和大唐移动(TD-SCDMA 网华为、中兴和大唐份额分别为30%、30%和15%，合计75%);对于D 频段设备，“五大设备商+大唐移动”将展开激烈争夺;对于E 频段设备，室内份额基本参照室外设备格局，即“拿到室外者也拿到室内”。
　　因此，中移动在“F/D 以及升级/新建上的投资比例(主要不确定在于中移动是否会为了鼓励部分厂商的积极性，而加大D 频段新建的比例)”、“D 频段上的份额争夺”和“报价情况(处于搬迁对手的目的，F 频段升级仍有可能出现激进报价)”将决定本次招标的结果。
　　中国移动难撼LTE FDD既有地位
　　LTE 先行市场中，美国、日本、韩国发展的主流都是FDD 网：美国四大运营商Verizon、AT&T、Sprint、T-Mobile，日本三大运营商NTT DoCoMo、KDDI、Softbank(Softbank 通过收购Willcom 也进行了TD-LTE 部署计划，但Softbank自身的LTE 部署计划仍为FDD)，韩国运营商SKT、KT、LGU 部署的都是LTE FDD 网络。欧洲主导运营商DT、Telefonica、Vodafone、FT、TI 也是FDD。
　　美国唯一潜在的TD-LTE 运营商Clearwire 在未来经过“Softbank(或DISH)整合Sprint、Sprint 整合Clearwire”后，“Sprint(或DISH)-Clearwire”联合体也将可能向“FDD 实际部署、TDD作为储备”转向。当前全球4G 商用进程中FDD 占据主导已经是“已发生的事实”，而不是“未定的未来”。
　　全球FDD 频谱和制式占优的情况是3G FDD 制式(WCDMA & CDMA2000)占优的历史沿革所决定的，ITU 和绝大多数国家的监管机构在频谱分配上均偏向了FDD，这已是既成事实，FDD 已有的规模使得TDD 很难撼动其地位。
　　主流运营商会普遍首先使用FDD 频谱发展LTE FDD，待未来FDD 频谱耗尽后，才有可能开始考虑TDD 频谱和TD-LTE;甚至在当前的FDD 技术框架下，通过FDD 下行载波聚合技术就有可能整合掉TDD 频谱(2013 年高通和爱立信已演示该技术并在Orange 进行了现网测试，若此项技术商用铺开，海外可能规模出现“FDD 运营商利用FDD 网络整合TDD 频谱”的局面，TDD 网络的发展空间会被进一步压缩)。
　　中金认为，主流市场的频谱分配和主流运营商的LTE 制式发展顺序都已经既成事实，海外的频谱分配和制式选择的大格局不会因为中国是否早上或者多上TD-LTE而改变。
　　TD-LTE目前主要由四大运营商主导：中国移动、日本Softbank(Willcom)、印度Reliance 和美国Clearwire，之前分别运营TD-SCDMA、PHS、WiMAX、WiMAX，均由其他TDD 制式转来，其余规模较小的TD-LTE 运营商主要由WiMAX 转来，这些运营商手中握有TDD 频谱，只能选择TD-LTE。中国的TD-LTE 进程只会影响这些运营商发展TD-LTE 速度，并不会影响其余具有LTE FDD 频谱的大运营商转而选择TD-LTE。
　　在TD-LTE 运营商中，中移动的部署规模最大，未来至少占据全球TD-LTE 规模的2/3 以上，TD-LTE 的主要市场在中国;TD-LTE 的发展，中国应立足于“考虑自己的利益，做好自己的事情”，而不是“输出技术，影响世界”。当前所在位置： >
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4G遭遇转型期,国外运营商如何创收?
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199IT数据中心微信账户：i199IT2014年7月，美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，全球排名前10位的电信运营商剔除并购因素后合计收入年增幅仅为0.4%，电信运营业显然已步入了转型期。目前，移动市场2G、3G、4G并存，语音、流量、应用均需兼顾，正处于承上启下的关键时期。虽然4G商用带来了新的市场机会，但如何保持企业收入稳定增长仍是全球运营商所共同面临的难题。观察4G发展领先的国家和地区，由于市场地位、竞争资源及策略选择不同，各运营商发展走势迥异。当前，国内移动通信行业正处于增长转型与2G→3G→4G的升级迁移期，亟须借鉴国际经验教训，深挖市场机会，优化增长模式。主导运营商重点做好语音、流量、应用的业务价值管理截至2013年年底，全球移动用户普及率已达95%，其中发达国家和地区超过120%。在成熟市场，纯新增用户已非常有限，主导运营商大多将提升用户价值作为收入增长的核心模式。美国Verizon和日本NTT DoCoMo在各自国家市场中，移动用户规模均排名第一，2010年12月两家企业又同时开始商用4G。然而4年后，发展结果却大相径庭。比较发现，能否对各类业务进行有效的价值管理，是保持企业收入稳定增长的决定性因素。Verizon：平衡发展模式亮点：创新营销模式，提升管道业务价值，实现收入稳步增长注：Verizon后付费用户占比超过95%，Share Everything多终端流量共享套餐推出后，Verizon开始用ARPA（平均每账户收入）代替ARPU（平均每用户收入）统计用户价值。在美国，主导运营商Verizon、AT&T引领4G发展，共同维护相对理性的市场竞争。在经历了2009年智能机流量爆发导致的网络拥塞后，运营商更为注重平衡网络承载与保护长远盈利空间；同时，聚焦高黏性、高流量的应用，逐步提升客户价值。4G商用后，Verizon通过对语音、流量等管道类业务价值的有效管理，实现了收入的稳步增长。方法1：创新流量营销方式，精细化设计资费，促使流量价值不断增长。4G商用后，运营商通信管道的传输能力大幅增强，Verizon通过改变定价方式，实现了流量的保值增值，具体包含以下三点：一是取消3G时代的不限流量套餐，保护4G流量爆发阶段的收入增长空间；二是推出Share Everything及More Everything套餐，允许多个终端共享流量，培育了用户在智能机、平板电脑、移动热点等各类终端上的流量使用习惯，增强了用户对网络的黏性并提升了用户价值；三是在资费设计中，注重引导用户对流量的使用和消费，既激发低零流量用户更多消费，又限制少部分用户对流量的过度使用。总而言之，通过价格手段，避免少量用户过度占用网络资源，在保证通信管道传输性能的同时，最大化管道价值。方法2：语音短信资费隐性化，实现对衰退业务的价值保有。在Share Everything及More Everything套餐中，Verizon提供了“无限语音短信+有限流量”的服务。在该套餐中，用户每增加一部智能手机或功能手机所需支付的设备接入费分别为40美元和30美元。这一费用，可视为隐性化的语音短信包月使用费。需特别指出，隐性化的语音短信包月，并非将语音短信贱卖，也并非将语音业务的价值向流量迁移，而是将语音短信费用，在资费设计中以另一种形式体现。当传统语音短信业务步入衰退阶段时，通过这种定价方式，可遏制因业务量下滑带来的价值流失。这也是电信运营商应对OTT对传统业务替代、保有语音短信价值的重要手段。方法3：聚焦高价值流量产品，提升用户流量。Verizon 面向个人用户的4G应用主要聚焦于流媒体视频、云存储服务等领域。在流媒体视频方面，推出可与亲友共同观看的高清电视服务Verizon Channel on Ustream、线上线下一体化影音视频服务Redbox。在云服务方面，为个人用户提供了通信录、通话与短信记录、照片视频及大文件的云端同步存储。无论是视频服务还是云服务，在产品设计时，均聚焦于流量使用和业务分享，从而拉动流量的规模增长。通过上述三方面策略，Verizon对各类业务实现了有效的价值管理，获得了良好的经营绩效。截至2014年二季度，已有55%的后付费用户加入共享套餐，后付费用户ARPA（每账户收入）从2010年的125.8美元增至159.7美元，复合增长率高达7.1%。与此同时，Verizon不含终端销售的移动服务收入也从2010年的556.3亿美元增长至2013年的690.3亿美元，年复合增长率达7.5%。DoCoMo：聚焦发展模式特点：新兴业务高增长，但管道业务保有不力，企业收入持续下滑4G商用后，DoCoMo管道类业务延续2G/3G时代的发展模式，同时提出“打造智能生活”的战略目标，聚焦发展移动互联网应用，培育企业新的收入增长点。然而，由于语音、流量等管道类业务未能进行有效的价值保有，近年来经营状况不容乐观。特点1：流量资费延续3G模式，粗放的设计限制了流量收入增长。2014年6月前，DoCoMo的4G流量主套餐仅有3GB和7GB两档，套餐内流量使用完即限速至128Kb/s，或需支付2625日元/2GB的高价才能恢复4G服务。套餐缺乏分档，第一档流量过多，限制了持续增长的空间。与此同时，套餐外流量价格较贵，又阻碍了对用户放心消费的习惯培养。数据显示，过去4年间，日本户均流量提升了7倍，而DoCoMo的流量ARPU却仅增加了100日元，累计增长仅3.9%，部分年份甚至还因优惠促销有所下滑。显然，DoCoMo未能抓住4G流量高速增长的机会将其转化为收入的增长。特点2：语音业务未及时应对软银竞争与OTT分流， ARPU严重下滑。2014年6月前，DoCoMo语音业务一直采用“标准资费+折扣”的定价模式。通过制定较高的标准资费，加之“月度折扣计划”，DoCoMo给予了高网龄用户大幅优惠。然而，该促销计划的长期性，降低了用户对语音业务的感知价值。更为关键的是，在遭受软银的网内包月冲击以及Line等OTT应用替代时，DoCoMo并未及时改变这一资费模式，进而导致其语音收入快速下滑。DoCoMo的官方数据显示，其MOU从财年的134分钟，降至财年的106分钟，4年累计下降20.8%。然而，由于过高的折扣，导致其语音ARPU从财年的2530日元，锐减至财年的1370日元，下降45.6%。由此可见，语音ARPU下降的速度是MOU的两倍还多，这充分说明，DoCoMo的资费模式未能对传统业务价值进行有效保有，语音业务收入流失极其严重。特点3：聚焦互联网新兴业务实现增长，但不能弥补管道价值下滑造成的收入损失。4G商用后不久，DoCoMo提出了“打造智能新生活”的2015年中期战略愿景目标，并将自身定位为用户的“智能生活好伙伴”。在近4年中，DoCoMo推出了d-shopping、d-video、d-travel等一系列满足用户生活、娱乐的移动互联网应用。从财年起，DoCoMo将数字内容服务（如阅读、音乐、视频、动漫等）、金融支付服务、电子商务等增值业务列为新兴业务，并对这一部分ARPU及收入进行单独统计。2014年第二季度，新兴业务ARPU已达 510日元，较之2011年第二季度的350日元有了显著提升。然而，在刚刚过去的财年，虽然DoCoMo的新兴业务收入获得了18.1%的高速增长，但占比不足12%，仍无法成为收入增长的主要驱动力。近几年来，DoCoMo的用户价值显著流失，其总体用户ARPU已由2010年的超过5000日元降至2013年的4320日元。虽然在日本市场，以软银为代表的挑战者给DoCoMo带来了较大的竞争压力，然而，未根据新的业务发展阶段及4G市场特征开展创新、对3G商业模式过度依赖、对管道业务价值的保有不力，才是其收入下滑的主要原因。日起，DoCoMo开始效仿Verizon推出全新的资费体系，语音包月并按终端收取接入费，流量可在家庭中的多个成员、多个终端间共享。2014年8月，DoCoMo的官方也已阐明，“将回归注重网络、终端、资费、渠道等影响消费者满意度与用户规模的关键因素，以遏制ARPU的持续下降”。点评：目前，移动市场正处于承上启下的关键时期，运营商只有做好语音、流量、应用三类业务的价值管理才能确保收入的可持续增长。总结Verizon和DoCoMo的经验不难看出，运营商在培育收入新增长点的过程中必须对语音、流量等管道类业务价值进行有效管理，这也是运营商未来在传统行业互联网化的过程中提升掘金能力的基础与保证。非主导运营商：以激进与创新策略为核心，聚焦用户增长，提升企业价值对非主导运营商而言，用户规模是生存的保证，发展模式也更加多样化。其中，“激进”与“创新”是企业价值增长的关键。具体而言，若4G网络、终端等具备相对竞争优势，则可扮演挑战者角色，通过较为激进的策略攫取用户，如韩国LG U+。反之，若硬件条件不具备竞争优势，则可通过互联网化的营销模式创新，保有提升用户规模，为实现收入增长与企业价值提升打下基础，如T-Mobile美国公司。LG U+：超越发展模式亮点：激进发展4G，迅速提升用户价值与流量规模LG U+在韩国三家主要运营商中用户份额最小。2011年7月商用4G后，通过三阶段的颠覆性策略，获得4G竞争优势，实现用户与收入的高速增长。第一阶段，4G商用初期，聚焦资源开展激进的网络部署与终端推广，抢夺4G先发优势。同时，针对SK电讯竞争定价，跟随SK电讯抢夺尝新4G的中高端用户。此时，LG U+套餐价位与SK电讯相近，但各档套餐包含流量均高于SK电讯8%以上。在这一阶段，套餐外的流量资费相对较高。第二阶段，4G商用两年后，采用颠覆性资费策略继续获取竞争对手的中高端用户。第一步，大幅降低套餐外资费，大幅赠送短期流量包。针对中高档位套餐，超量后加3000韩元每日赠送3GB免费流量，实现准包月。第二步，语音包月，进一步提升套餐竞争力，针对最高档套餐，实现语音流量无限包月。在经过4G初期培育后，用户已经对流量产生强烈的需求，这一资费设计鼓励用户选用高档位套餐，刺激用户的流量使用。第三阶段，在获得共计80MHz的4G频段后，LG U+聚焦发展高价值、高流量的4G标签应用，主推高清视频、云存储、云游戏等服务，提升用户流量与价值。其中，手机高清电视服务U+ HDTV是最有影响力的4G标签产品，提供超过87个频道65000个高清节目，并支持4频道同屏播放、实时回放、慢放等多项功能。截至2014年6月，U+ HDTV已成为韩国用户数最多的手机高清电视服务，总用户规模达610万，该业务用户的户均流量达6GB。此外，LG U+ 个人云存储服务用户规模也较大，而C+games 云游戏平台则吸引了大量年轻人。在这一阶段，配合所提供的服务与应用，LG U+推出了LTE8新套餐。在该套餐中，语音、短信全包月，高速流量每天2GB，用完后限速至3G速率。此外，LTE 8各档套餐价格差异主要源于所包含的4G标签应用的种类和数量不同。这一新套餐，是LG U+通过应用提升用户价值的具体体现。网络、终端、资费、应用的四轮驱动，配合较为激进的市场拓展策略，使得LG U+在4G时代实现了市场地位与企业价值的显著提升。2014年6月，LG U+商用4G整三年后，其4G用户渗透率达70.9%，居韩国首位；而户均流量已达3.2GB，高于行业平均水平25%。与此同时，LG U+的用户ARPU在商用4G一年后即超越了用户份额第二位的韩国电信，现在已经接近市场主导者SK电讯，而其移动业务收入更实现了超过20%的爆发式增长。T-Mobile美国：创新发展模式亮点：通过去运营商化的服务模式创新，保持和提升用户规模T-Mobile美国公司作为美国市场用户份额较小的运营商，2013年一季度开始商用4G。由于其4G商用时间大大晚于Verizon、AT&T等市场主导者，因此其网络、终端等硬件条件在美国目前并不具备显著的竞争优势。然而，T-Mobile美国公司近一年来通过一系列服务创新与营销模式创新，获取了大量用户，为未来企业的收入与价值增长奠定了坚实基础。2013年年初，在T-Mobile美国公司完成了对Metro PCS的并购后，实施了“去运营商化1.0至6.0（Un-carrier 1.0-6.0）”的一系列举措，具体而言，包括以下三个方面。其一，通过率先取消购机合约和给予转入T-Mobile美国公司用户话费优惠，吸引竞争对手用户入网。其二，通过Jump! 终端升级计划、iPhone 5s 一周免费试用等营销活动，以明星终端吸引用户使用4G，促进用户规模与流量增长。其三，通过流量价格优惠、定向音乐流量包等方式，提供与主导运营商差异化的服务，进一步吸引用户。此外，基于德国电信在全球特别是欧洲的网络优势，T-Mobile美国公司还大幅降低了国际长途及语音与数据的国际漫游资费。正是这一系列“去运营商化”策略的实施，T-Mobile美国公司用户在过去的一年中大幅增长。2014年二季度末，其移动用户已达到4017万，较之去年同期增长435万，并扭转了之前近一年用户持续下跌的颓势。用户规模的提升，为T-Mobile实现自身的长期价值与收入增长提供了有效保证。点评：随着全球电信行业步入转型期，合理调整业务结构、实现企业收入与价值的稳步增长成为全球电信企业共同面临的普遍性问题。国外经验显示，在移动互联网产品等新兴业务处于培育阶段，管道类业务尤其是语音、纯流量仍是运营商的价值与收入主体。对于主导运营商而言，通过资费手段对管道业务价值进行有效管控可实现企业收入与价值的稳步增长；对于非主导运营商，则可把握4G升级契机，通过营销服务创新与进攻型市场策略获得企业价值的增长。如何平衡好管道价值与应用价值对收入的贡献，国际领先运营商的“平衡”、“聚焦”、“超越”、“创新”4种不同的发展模式都能给予我们经验与启示。via：
摘自： 中国信息产业 “WeMedia”是第一自媒体联盟，覆盖1000万人群，『199IT-互联网数据中心』为其成员。( 账户：i199IT )
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浅析国美电器公司的营销策略
作者： 湖北大学&& 发表日期：
16:45:01 &&字体大小：
关键词：浅析,电器,公司,营销,策略
& 摘 要:随着时代的不断进步发展，我国的经济水平不断提高，人们的消费观念的转变，市场经济发展迅速。使得我国的各行业都得到了飞速的发展，近年来，由于房产行业不断的发展，人们生活水平的不断提高。这使得我国的家电行业发展的更为迅速，同时产生了几大家电销售连锁企业，同时中国加入WTO后国内涌入了许多知名的外企，这必将使得电器零售企业数量不断的增多，各企业面临的竞争形势也是愈加严峻。因此，对于电器零售企业来说，如何把握好市场，依据消费者的消费需求来调整自身的经营策略，通过何种措施来建立好良好的客户关系，则成为了当前时代家电零售企业的主要问题。本文通过对国美电器的营销环境及SOWT分析，组合相关的营销理论，了解其营销策略中的各个部分。并基于国美电器有限公司在营销策略运用过程存在的不足，提出改进建议。
&&&&& 关键词：营销策略 营销环境分析 国美电器
&&&&& Abstract：As the progress of The Times development, the level of our country's economy continued to improve, people's consumption concept transformation, market economy is developing rapidly. Makes our country's industry has been rapid development, in recent years, due to the development of the real estate industry continuously, the continuous improvement of people's living standard. Which makes the development of China's home appliance industry more rapidly, producing several major appliances sales chain, after China's accession to the WTO at the same time into the domestic many well-known foreign companies, this will make appliance retail enterprise quantity unceasing increase, the enterprise face the competition situation is increasingly serious. For electrical appliance retail enterprises, therefore, how to grasp the market, on the basis of consumer demand to adjust their business strategy, through what measures to establish good customer relations, has become the main problem of the current era of home appliance retail enterprises. This article through to the marketing environment of gome and SOWT analysis, combination of relevant marketing theory, understanding every part of its marketing strategy. And gome electrical appliances co., LTD., based in the marketing strategy of the defects in the use process, put forward Suggestions for improvement.
&&&&& Keywords：marketing strategy marketing environment analysis GOME
&&&&& 一、引言
&&&&& （一）国美电器简介
&&&&& 国美电器是成立于1987年元月一日，中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，本着&创新务实，精益求精&的企业精神，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，一直在不断成长壮大，在短短的十几年间从一个只有意见门店的电器小铺，发展到至今在中国各大城市拥有直营门店1700多家，年销售额在千亿以上的一家大型连锁家电销售企业，并在2003年在香港开业，从此迈出了中国家电连锁零售企业国际化的第一步，2004年成功在香港上市。
&&&&& 2007年1月与中国第三大电器零售连锁企业永乐电器合并，并在12月并购大中电器。2010年，国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。国美主要将全国市场划分为一级市场，二级市场，三级市场，四级市场，在2013年通过门店整合与优化国美电器在全国各地共拥有门店1075家，遍布中国的大江南北。
&&&&& 作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器始终坚持&薄利多销，服务当先&的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着&商者无域、相融共生&的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
&&&&& 国美电器在家电连锁零售领域取得如此的成就，离不开其先进的经营理念与经营者卓越的商业眼光和大胆的创新尝试，同时国美电器一直奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器在中国家电连锁零售市场上成功打造出了一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
&&&&& （二）国美电器现状分析
&&&&& 通过多年的努力，国美电器在经营理念上，始终坚持&薄利多销，服务至上&，在通过准确的市场细分与市场定位和不断创新的经营策略的基础上，蓬勃发展，引领着家电消费的潮流。为消费者提供了个性化，多样化的服务，在各家电零售企业中得到广大消费者的好评。本着互利共赢的，相容共生的发展理念。国美电器通过与国内和国际众多家电制造商保持着亲密的合作关系，在充分发挥国美自身销售渠道的优势前提下，成为各大IT，家电制造商最主要的销售渠道网络之一。
&&&&& 1.线上与线下的整合与发展
&&&&& 近两年来，因为互联网应用的普及，物流托运的不断发展，网上支付安全度与可信度在不断的提升，使得电子商务成长非常迅速，使得家电零售市场格局发生了明显的变化，以京东，淘宝等各大网上商城不断成长壮大，从而使得电器零售业竞争变得更为激烈，国美电器不仅仅要发展线下的竞争能力，同时也要发展线上的优势，这就使得国美电器在2013年确定了多渠道经营战略，在牢固加强门店网络的同时，积极加强拓展电子商务渠道，整合线上线下的业务，把互联网思维注入到其经营理念中，养成高度关注顾客体验和感受的习惯，这成为了国美当前的主要思考问题。
&&&&& 2.国美的成本领先型战略
&&&&& 国美电器在发展战略上仍然是基于成本领先型战略。作为&几个屠夫的&国美电器，低价将是国美仍然延续的一个主要战略，通过大规模的集体采购以及对供应商的资源索取使得国美的低价策略得到了消费者的青睐，也是国美电器能在激烈的市场竞争中站立的根本。总成本领先的策略，这可以使企业在于竞争对手的斗争中有着更好的优势。
&&&&& 3.国美电器的并购战略
&&&&& 在国美多去的收购过程中，通过对黑天鹅电器，易好家，永乐，大中的收购可看出收购已成为国美扩张的主要形式。
&&&&& 从上图可以看出，国美电器的门店数量分别在2008年与2011年是过渡中是在减少的，其中主要是因为在2008年受黄光裕与世界金融危机的影响，国美电器在2009年将其主要的发展战略调整为整合门店，提升门店效益，网络维护为主，对各门店进行取优去劣，主要进行门店优化整合为主，数量扩张为辅的经营策略
&&&&& 销售额年度图，2011年，由于网上商城不断发展，支付平台的健全，进而开展优化网络布局，减低物业成本，关闭无效亏损门店，提升门店盈利水平，关注单店同比提升以及超级大店的改造与重装。关注三四线城市发展。国美电器的扩张步伐开始变缓，在保证收益情况下对门店进行扩张。
&&&&& 国美电器在2012年发布了2011年财报，财报显示，国美电器2011年营收644.67亿元，净利润18..21亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.110元，综合毛利率由16.94%增长到18.38%。国美电器走出了因&黄陈之争&及金融危机所带来的低迷。在2013年发布的2012年财报显示，由于受到中国宏观经济形势的转变，以及对当前消费信心不足导致消费需求明显下降，同时由2012年上半年国家政策紧缩，房地产低迷，等一系列不利因素的影响，国美电器出现了自2007年以来首次的负增长，之后国美电器集团及时调整战略，积极应对，通过一系列的应对策略，在2012年下半年家电市场逐步回暖前景下，国美电器抓住机会，努力发展，2013年国美电器重新步上正轨。在各方面业务同比2012年都取得了发展和进步。
&&&&& （三）家电连锁经营的发展趋势
&&&&& 根据现有的不同业态的家电零售企业的分析，对其所掌握的优势资源和存在问题，可预测整个家电零售行业的整体发展趋势。
&&&&& 1.完善企业后台建设
&&&&& (1).物流体系的完善
&&&&& 现在企业的竞争不仅仅是商品质量与商品的竞争。同时消费着在物流配送方面的要求也越来越高。因为家电中的彩电，冰箱，厨卫，空调等大件商品顾客无法自提。因此，健全的物流配送体系将是企业在今后的市场竞争中的一大筹码。其中物流基础建设是整个物流体系最重要的部分，只有以先进的物流配送系统设备完成自动化仓库运作及对整个流程的改造工作的进行才能加强物流配送能力，运用自提与物流配送的两种模式完美的结合，实现城市辐射区的一日送达能力。将是越来越多顾客对家电零售企业的基本要求。
&&&&& (2).一流的售后服务建设
&&&&& 零售商在商品销售的过程中，对于商品的售后安装与维护，客户投诉处理等也是其业务的一部分。因此一个企业建设一个技术，素质一流的售后服务团队将成必需
&&&&& (3).客户服务体系完善
&&&&& 客户服务平台的形式将会变得更加的丰富多样化。增加语音，微信，微博等社交工具的运用，完善客户服务平台使用的工具为顾客提供全天候、全方位的顾客服务，实现送货、安装、维修全流程可视化功能。
&&&&& (4).信息化平台建设
&&&&& 通过信息化的管理，形成企业项目实施与企业内部管理，可对企业的商品库存进行时时的具体数量进行对需求，计划的采购与销售，同时运用信息化平台对企业的运作进行监控，解决各业务部分的信息化共享。
&&&&& 2.多渠道多业态的创新
&&&&& 随着时代的不断发展进步，大型的家电零售商的商品同质化情况会越来越严重，越会更加相近。除了尽可能的减少成本，还需要在销售渠道上进行不断的完善，通过对门店的优化整合，为顾客提供更为优越的购物环境。
&&&&& 通过对不同地区不同消费人群的细分，最终会以旗舰店，常规店，精品店，县城店同步扩张优化的局面，对于三四市场的开发速度会进一步加快抢夺，租、建、购、并&多样化开发模式齐头并进，推进店面标准化建设，为消费者提供良好购物体验的实体平台将进一步完善。
&&&&& 3.国际市场的拓展
&&&&& 在国外家电零售企业虎视眈眈中国市场的同时，我国家电零售企业&走出去&的趋势也越来越明显。
&&&&& 苏宁电器于２００９年８月，公司完成认购日本ＬＡＯＸ株式会社定向发行股份，成为其第一大股东，实现了国际化发展的初
&&&&& 次尝试。２００９年底，公司宣布收购香港Ｃｉｔｉｃａｌｌ Ｒｅｔａｉｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｌｉｍｉｔｅｄ（以下简称&ＣＲＭ&）资产及业务。２０１０年２月８日，公司已与ＣＲＭ完成转让交割，正式承接ＣＲＭ品牌、存货资产及其２２家连锁店，全面开展在中国香港地区的家用电器及消费类电子销售及服务业务。
&&&&& 国美现在中国香港有１３家分店，由于中国澳门只有四五十万人口，国美计划在当地开２至３家店，第一家门店已于２００６年底开业。
&&&&& 面对国际市场的巨大潜力，苏宁、国美在中国香港和澳门开店只是&试水&，探索一条行之有效的国际化道路。相信在不久的将来，我国家电零售业品牌将会在多个国家和地区出现。
&&&&& 4.电子商务成为发展热点互联网市场电子商务的蓬勃发展
&&&&& 对传统家电零售行业的销售模式带来了很大的冲击，在整个家电零售市场稳定发展的同时，网络销售模式突飞猛进，正在逐渐成为各个家电零售企业激烈争夺的焦点。&苏宁易购&自２０１０ 年２ 月正式上线以来通过对页面功能、商品丰富度及展示、支付方式等方面不断的持续优化，客户体验增强，消费者认可度以及品牌知名度提升，经营业绩也随之稳步提升。
&&&&& 国美电器推出了全新的电子商务平台与网络营销策略，国美以投资处于国内家电网购垂直领域第一的库巴科技有限公司及其网站库巴购物网和自建国美购物网络平台两种方式为基础，整合已有的供货商、物流配送、售后服务、会员管理和信息处理等资源，为消费者全方位提升服务价值。
&&&&& 家电零售行业的电子商务风潮席卷而来，以美国家电零售业网络经营模式在未来将会占到整个市场的５％为例，再加之我国消费者对于的敏感度更高，未来我国的家电零售业网络模式经营将至少会达到整个市场份额的１５％－２０％。
&&&&& 5.经营范围不断扩大并与上游供应商合作不断加强
&&&&& 家电零售企业已经不再满足原有家电产品的销售，利用现有的渠道，产品经营范围扩展到其他类别，特别是京东商城，线上销售的产品已经涵盖家电、图书、食品、服装等方面，苏宁与国美也逐渐将所销售的产品延伸到与家电所配套的用品，如厨具、洁具等。
&&&&& 家电零售企业也将继续通过包销、首销、定制、ＯＥＭ、ＯＤＭ及商品配件等多种方式与上游供应商合作，在共同承担风险的前提条件下，在此类产品的销售中获得超额的利润，实现差异化经营，从而在行业中获得竞争优势。
&&&&& （四）相关的营销理论概述
&&&&& 1.竞争战略概述
&&&&& 竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为:总成本领先战略(Overall cost leadership)、差异化战略又称别具一格战略(differentiation)、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)
&&&&& 第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。
&&&&& 第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
&&&&&& 最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
&&&&& 2.市场营销环境理论分析
&&&&& 市场营销环境的含义：影响企业的市场和营销活动的不可控制的参与者与影响力，具体地说就是：&影响企业的市场营销管理能力，使其能否有效的发展和维持与其目标顾客交易及关系的外在参与者和影响力。&因此，市场营销环境是指与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的集合，它是影响企业生存和发展的各种外部条件。
&&&&& 一般来说，市场营销环境主要包括两方面的构成要素：一是微观环境要素（可控因素），即指与企业紧密相联，直接影响其营销能力的各种参与者。这些参与者包括企业的供应商，营销中间商，顾客，竞争者以及社会公众和影响营销管理决策的企业内部个部门。二是宏观环境要素（不可控因素），即影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口，经济，政治，法律，科学技术，社会文化及自然地理等多方面的因素。微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境要以微观环境为媒介间接影响和制约企业的市场营销活动。
&&&&& 3.SWOT理论介绍
&&&&& 在市场营销学中SOWT是一种市场环境分析方法，它主要用途是确定企业自身的竞争优势，竞争劣势，机会与威胁，在此基础上来调整企业内部各部门的资源与外部环境有效的结合起来。从而扬长避短，是企业能稳定的发展壮大。所以，清楚的确定企业的优势与缺陷，企业自身所面对的机会与威胁，对于制定公司未来发展战略具有重要意义，对于企业的SOWT有：优势（strength）劣势（weakness）机会（opportunities） 威胁（threats） 四部分组成。
&&&&& 优势（strength）主要是表现在企业技术技能，领先的生产技术，低成本的生产流程，先进的创新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，管理者优秀的管理理念与丰富经验，一流的客户服务，完善的物流体系，具有实力的人力资源优势，良好的品牌形象，卓越的销售网络等等企业获得战略领先并进行有效竞争，从而实现企业自身目标的某一些有利的内部因素与特征。
&&&&& 劣势（weakness） 企业在自身行业中的地位，渠道，顾客的忠诚度，进入市场的难易程度，企业员工能力与素质，产品生产创新能力等缺乏竞争能力的部分。
&&&&& 机会（opportunities）是指企业在营销行为富有吸引力的领域，在该领域企业将拥有更多的发展机会与优势，可快速扩张成长，占领更多市场份额的机会。
&&&&& 威胁（threats）企业所在领域出现对企业不利的竞争因素，对于这些不利环境因素，企业若不采取有效的营销策，则会导致企业市场份额降低，发展受阻。
&&&&& 4.4P理论介绍
&&&&& 4P是市场营销策略4个部分的英文缩写，它是随着营销组合理论的提出而出现的。它是指市场需求或多或少地在某种程度上收到所谓&营销变量&或&营销要素&的影响，为了寻求一定的市场反应，企业对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大的经济利润。
&&&&& 4P的提出奠定了营销管理的基础理论框架，该理论以单个企业作为分析单位，认为影响企业营销活动效果的因素主要有两种：一种是企业不能控制的，这也是企业面临的外部环境，另一种是企业可以控制的，也成为企业的内部因素。企业的营销活动实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即是通过对产品，，分销，促销的计划实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而从进交易实现和满足个人能与组织的目标。
&&&&& 产品策略（Product Strategy），主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。
&&&&& 定价策略（Pricing Strategy），主要是指企业以按照市场规律制定和变动等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本、折扣、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。
&&&&& 分销策略（Placing Strategy），主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。
&&&&& 促销策略（Prompting Strategy），主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。
&&&&& 这四种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为&P&，所以通常也称之为&4P&s&
&&&&& 根据实际情况而产生的营销因素组合，变化无穷，推动市场营销管理的发展与营销资源的优化配置。4P理论的要求与目的就是，在最适宜的时候用最适宜的产业，以最合适的，使用适当的促销方法及销售渠道，最好的满足目标市场消费者的需求，已取得最好的经济效益。因此4P理论模型至今为止仍然是销售决策中一个非常有效的指导理论。
&&&&& 二、国美电器营销策略现状
&&&&& （一）国美电器营销环境分析
&&&&& 企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
&&&&& 企业外部环境主要分类为宏观外部环境&&政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，它们的关系如图：
&&&&& 1.政治法律因素
&&&&& (1)、中国社会环境稳定，经济发展速度快，相关行业的行业标准、法律得到实施和发展，并且不断完善
&&&&& (2)、国家在金融危机的影响下，推出出&扩大内需，保持增长&的政策，并实施了 &以旧换新&、&家电下乡&、&节能补贴&等措施，使得家电行业的发展得到保证。
&&&&& (3)、随着全球气候恶化程度日益严重，为达到国际环保的要求我国提出了&低碳&&绿色健康&的相关政策。例如：财政部又制定并下发了《&节能产品惠民工程&高效节能房间空调器推广实施细则》及国家发改委联合下发了《关于开展&节能产品惠民工程&的通知》等。
&&&&& 2.经济因素
&&&&& (1)、2014年世界经济形势有望进一步改善，整体经济复苏步伐加快。
&&&&& (2)、通货膨胀加剧，土地租凭加，重物价上升，导致原材料、能源等大幅度上升，劳动力不断增长。
&&&&& (3)、乡镇地区家电购买需求空间大，在国家相关政策的带动下，将会成为巨大的消费市场
&&&&& (4)、小家电市场潜力巨大，小家电行业整体盈利能力比家电行业高，市场销售量和销售额仍然保持着增长的趋势，
&&&&& (5)、3C品类成为新的发展点，手机电脑普及化，购买需求大
&&&&& 3.社会文化因素
&&&&& (1)、中国拥有世界上20%多的人口，其中很大一部分步入&中产阶级&。人口城市化比例不断上升，消费者对生活需求也从最初的生理需求过渡到安全需求，带动了对家电需求的不断增大。
&&&&& (2)、中国进入消费升级历史时期，消费者越来越青睐与产品的时尚美观，节能环保，品质优越的中高端家电产品。
&&&&& (3)、随着中国教育水平的不断提高，消费这对于产品的分析和认知能力增强。
&&&&& (4)、随着消费者消费观念的转变，很大一部分的消费者消费观念开始趋于理性，将更加注重商品的性能与，节能环保成为影响消费的一大因素。
&&&&& (5)、信贷消费的观念正在逐步形成。
&&&&& 4.技术因素
&&&&& (1)、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
&&&&& (2)、随着经济的发展，家电行业的技术经济逐渐成为现在的主流模式，随着利润的不断下降，行业竞争加剧。人民消费水平的提高，各家电企业的科研经费也不断加大，产品技术含量不断增强，新型的节能环保，绿色健康家电得到消费者的追捧，市场机会更加广泛。
&&&&& (3)、网上商城的发展，网上支付途径的完善，物流运输的成熟，使得&虚拟商场&得到巨大的发展，给企业创造了更多的销售渠道。网上购物成为了一种新的购物模式
&&&&& （二）国美电器竞争力分析
&&&&& 通过波特五力模型分析，来了解企业竞争环境，使企业在资源整合与运中对自身的主要竞争力把握，通过对供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁及来自在同一行业的公司间的竞争的不断分析，了解企业的潜在威胁，及时做出应对的营销策略，不断提升企业的竞争力，扩张自身的市场份额。使得企业能平稳的发展。
&&&&& 1.供应商的讨价还价能力
&&&&& 目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了&吃差价&的盈利模式，更采取了&吃供应商&的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
&&&&& 2.购买者的讨价还价能力
&&&&& 行业议价能力对企业的威胁主要表现在、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
&&&&& 根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。
&&&&& 从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电26%，电力消费20%，用水环境占14%。
&&&&& 再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
&&&&& 可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对商家的威胁也不断增大。
&&&&& 3.替代产品的威胁
&&&&& 国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
&&&&& 根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。
&&&&& 在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。
&&&&& 4.潜在进入者的威胁
&&&&& (1)、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
&&&&& (2)、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
&&&&& (3)、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
&&&&& 5.现有竞争之间的竞争
&&&&& 国美现有的竞争者可从两个方面来看，首先是线下像苏宁，百思买，百货超市等大型的家电零售商，尽管他们在渠道建设方面还不如国美电器，但在如今家电商品差异化程度越来越低的时代，各大企业都处在竞争的这种低层次的竞争，因此品牌建设及与供应商的合作关系成为了竞争者之间的博弈。但是受到内部管理层事件的影响以及国美电器一直是通过压榨供应商的价值与延期支付供应商货款的政策等带来的不利影响使国美无论是品牌形象和与供应商的关系方面都不及主要的竞争对手苏宁
&&&&& 在线下，尽管国美电器也推出了网上商城国美在线，但是经过几年的发展建设效果并不明显，同时苏宁的&苏宁易购&及&京东商城&成为线上电器销售的主要竞争对手。随着互联网的不断发展，网上商城的竞争也会越来越激烈。因此国美在线要想在该领域分的一份羹就要积极面对它的这两大竞争对手。
&&&&& （三）国美电器SWOT分析
&&&&& 运用SWOT分析法，对国美营销模式进行如下分析：
&&&&& （四）国美电器的营销策略实施现状
&&&&& 1.国美电器的产品策略
&&&&& (1).多品类经营
&&&&& 国美电器在家电种类上主要为了5大类，分别为彩电，空调，冰洗，小家电，3C。在产品经营策略上实行的是国产与进口并重，外加家电的各类配件与售后延长保修的增值服务。扩大了企业自身的盈利能力的同时完善企业的产品组合程度。为消费者在购物的过程中提供了更多的选择与更贴心的售后服务。国美电器的主要核心产品为彩电，冰洗，空调这样的大家电，在收入占比中这三类占了绝大部分。同时对于相同品类产品具有高中低档，可根据消费者的具体需求为消费者提供最为理想的产品，大大增加了消费者的满意度也满足了消费的购买需求。
&&&&& (2).整合产品大类，强化3C产品
&&&&& 随着社会经济与文化的不断发展，人们在消费习惯与理念都发生了很大的改变。智能手机与电脑等数码产品的不断普及，市场空间巨大。而且现在青少年这个巨大消费群体越来越受到各大行业的注意，他们在消费习性上更追求时尚美观，技术高端，性能卓越的产品。在需求上更趋向于手机，电脑，数码产品。因此，国美电器在这样的市场环境下推出了智能手机与数码，电脑为主的3C品类。并对其不断强化与创新，引进了国内外知名的各大品牌手机，根据不同地区的不同需求进行产品选择与销售，电脑品类上也是复制大家电的模式国产与进口并行，进行产品多样化销售。国产主要以联想，华硕，海尔为主，进口主要产品有惠普，戴尔。
&&&&& 2.国美电器的策略
&&&&& 国美电器在策略上实行的是随行就市的竞争导向定价法，国美电器在成立至今都是以&薄利多销&的经营策略为导向，通过大批量的集中采购及承销经营模式从供应商中取得更低的更实惠的进货，利用其自身的规模优势，获得行业领先的优势，在市场上取得绝对的优势进行竞争导向的低价策略。
&&&&& (1).灵活多样的策略
&&&&& 国美电器主要是以天天低价商品为主，一步到位，特惠机为辅的策略。薄利多销不单单是企业的一种经营策略，同时也是在市场规律下制定一种策略，因此国美电器通过对市场的需求弹性对商品进行调整以适应当前的市场，使企业在激烈的市场竞争中保持着自身的优势，让消费者在市场对比中体会到国美的优惠。
&&&&& (2).定价策略
&&&&& 国美电器在定价策略方面主要运用的是尾数定价，利用消费者以数字认识的某一种心理制定商品尾数为9数，例如等不同的形势。通过这样的定价策略是消费者觉得商品比较优惠的感觉，还能使消费者认为企业在定价上通过认真计算分析的一种信任感。
&&&&& 3.国美电器的渠道策略
&&&&& (1)、国美直营专卖店扩张
&&&&& 国美电器从北京的一家家电销售小店发展至今在全国各大城市拥有1000多家家电直营店企业，离不开的它的对渠道网络的精心建设，通过多年的不断扩张，在渠道规模上为国美带你起的发展提供了坚实的基础。在2013年的数据显示，国美电器在全国240多个地级城市拥有1075家家电零售连锁店，并且在三四级市场的扩张也取得了阶段性的成效，店面数量与单店盈利能力也逐步提升。国美电器在全国构建了一张巨大的家电零售直营店网络，使其在家电市场竞争中保持着巨大的规模优势，从而带动减低产品单件成本获得更低的零售。
&&&&& (2)、电子商务平台的发展
&&&&& 随着网络技术的不断发展进步，越来越多的实体经营企业开始注重网上商城的构建，国美电器作为国内最大的家电连锁企业，在电子商务这块也是重力开发，精心打造属于国美自身的电商平台&国美在线&逐步推进可盈利的多渠道发展模式，实现线上线下在供应链，配送服务等各方面的共享，实现线上线下同步发展的战略目标
&&&&& 2010年国美电器以4800万元收购了库巴网股份的80%,成为了国美电器在电商市场竞争的一大砝码，在2012年3月，当当网上线新电器城，国美电器全面进驻。当当网也将为国美提供专属页面，就是说，国美电器将其商品以店中店的形势借助当当的平台进行网上销售，双方达成战略合作关系。这将使得国美电器的线上销售规模得到大大的提升。之后国美将贵哦没电器网上商城与库巴网统一在&国美在线&真正张开电商的开拓之路。
&&&&& 4.国美电器的促销策略
&&&&& 国美的促销策略在其市场竞争中起着很大的作用。通过进行一个有效的促销活动，将能为国美电器销售额得到巨大的提升，它在信息提供，引导购买，刺激消费，发掘潜在需求，巩固 市场地位，维护市场份额起着很大的作用。
&&&&& 国美电器直营店的主要促销方式一般为一下几种：
&&&&& (1)商品直降。消费者在促销活动期间购买非特价，一步到位的商品是可享受商品直降优惠，例如买满多少降多少，商品打折销售等
&&&&& (2)、现场抽奖。顾客在国美电器门店购买商品时，发票上消费金额为统计，多少金额能参与抽奖一次多最多N次的形式进行。奖品多位国美承销商品或一些ODM商品及厂家提供的商品。
&&&&& (2)、赠送会员积分。这个多于商品直降同时进行，当国美内某商品达到降价活动要求时，所将金额为一半是金额直降一半为积分（国美会员一积分可抵一元），这能激起消费者再次购买的欲望。
&&&&& (4)、套购优惠活动。在国美促销活动中顾客若是同时购买彩电，冰洗，厨卫每类一件可参与其套购优惠活动可获得更大的优惠，这大大促进了门店的销售额与带销能力，同时能避免顾客到竞争对手门店购买。
&&&&& (5)、联合推广。国美电器与某品牌联合进行促销推广活动。将部分能体现企业优势与特点，吸引顾客的商品集中陈列，以展销会的形式边展示边销售。
&&&&& (6)、响应国家政策的一下促销活动例如家电下乡，以旧换新等，以此来开发农村户口的消费群，增大品牌知名度与市场份额。
&&&&& 三、当前国美电器在营销策略中存在的问题分析
&&&&& （一）国美电器营销策略当中存在的问题
&&&&& 1.产品差异化不明显
&&&&& 在早期，尽管在产品差异化不明显的情况下，国美电器仍热能快速的发展壮大，取得了很大的市场份额。一是因为国美电器国美在店面数量上的绝对优势，拥有广阔的销售网络，专业化的管理能力使其有了向供应商讨价还价的资本。因而在取得比其他竞争者更低的进货，二是零售的优势。国美具有巨大的销售网络，销售规模效应高，从而使得管理，运输，仓储等方面的费用大大降低，进而在优势方面比其他竞争者更为明显，从而掌握了消费者的求廉心理，得到消费者的青睐。
&&&&& 但是随着经济的进步，人们生活水平的不断提高。消费需求的不再仅仅是低廉的产品，对购买环境，售后服务等附加价值要求不断提高，这也大大间接提高了单品商品的成本，企业可获得的销售差额越来越小，这使得国美电器一直赖以为傲的低价策略将受到挑战。同时随着竞争对手销售网络的扩大与健全。国美电器的规模效应将不再是它的竞争优势，当前各大家电供应商的产品同质化非常高，可替代性很强，消费者某单一品牌都没有忠诚度不高，因此当有相同的相同商品可供选择时，若国美电器不能提供其他具有吸引力的附加价值时则可能流失。
&&&&& 2.产品模糊，
&&&&& 国美电器在产品方面并不确切，在商品销售的过程中，消费者可以进行讨价还价，商品在标价与真实售价上有时差距很大。而且由于国美经常性的进行促销活动，这也大大的损害了在促销活动前进行购买的顾客，使他们对国美本身的商品信任度大打折扣。
&&&&& 3.分销渠道太宽，市场覆盖率不集中，与供应商关系紧张
&&&&& 国美电器在渠道建设方面一直秉承着规模决定收益的态度，因此国美电器成立至今门店数量不断增多，销售网络不断扩大。国美电器这种攻城略地式的扩张确实为国美带了很大的竞争优势，因为它具有全国最大的销售网络，规模效应远远大于其他竞争对手。为自身发展壮大提供了平台。但是随着发展，市场竞争的不断加大，这种盲目式的扩张已经不适合当前的经济体系。国美电器在门店数增长的同时，单店销售额与单店利润提升较难。在收购永乐与大中后，对其门店进行收编，使得同地区的门店辐射区域出现重叠，单店效益开始下降，门店管理难度加大，门店建设优劣不一，出现了门店与门店的不良竞争，市场覆盖不全面，疏密不齐。
&&&&& 国美电器的优势主要来源于对供应商的打压，通过自身的规模优势来不断挤压上游供应商的利润和要求供应商在国美促销活动上给于更多的优惠与赠送商品这进一步激活了与供应商的关系，使得供应商与国美的关系紧张
&&&&& 这可能使供应商走上联合的道路或同其他竞争对手进行战略联盟，这样国美将彻底失去了市场竞争的机会。
&&&&& 4.促销活动频繁，方式单一
&&&&& 在国美电器众多促销活动中，所进行的方式基本都是千篇一律，在形式上没有太多的创新或者是基本复制。这样的优惠活动可能在开始能取得很不错的效果，但是在多次运用后消费者会出现购买疲劳，对其的吸引力将大大降低。多次频繁的促销活动还会使得消费者对国美自身商品的不信任，往往会出现在没有活动的时候观望，有促销活动时才进行购买现在，国美电器在每次促销活动之后销售额就会大大降低，顾客人数就会很少。店内一片冷清。
&&&&& 四、国美电器公司所存问题的解决对策
&&&&& （一）优化商品品种结构，增加商品差异化。
&&&&& 1.通过优化商品的品种结构，进一步加强企业ODM/OEM等差异化商品的宣传推广，在家电配件种类上不断健全，做成人无我有，人有我优高端家电卖场。使消费者的不同需求得到极大的满足。
&&&&& 2.通过细致化的商品管理，加快单型号存货周转速度，以此来更进市场的不断变化。
&&&&& 3.改变企业的经营与管理体制，在巩固传统家电销售额的基础上，将手机，电脑，数码等3C品类等作为国美新的重点建设科目，使国美电器卖场能从传统的电器指向性卖场转变成综合型卖场。
&&&&& 4.通过对门店优化管理，提高门店的环境卫生等级，提高促销员的服务能力，增加更多的人性化服务，以优质服务慢慢取代消费者心中的优惠比重。
&&&&& 5.加快品牌建设，一个好的值得消费者信赖的品牌所具有的价值是无穷大的，在当前的市场竞争中往往品牌与服务的竞争成为主流。
&&&&& （二）明确标准，实行明码标价
&&&&& 在商品设定上，应与其他供应商进行共同协商在提供足够的市场依据的情况下进行合理的定价，像国美这样的企业应在综合考虑了心理与定价策略的基础上，结合统一的策略，制定既有竞争优势，又能合理的满足消费者的需求与维护供应商利益的，从而提高自身的经济效益，引导整个行业中上游与下游的健康协调发展。
&&&&& 在对已设定好标价与最低售价之后的商品，不应在作过多的调整，做到明码标价，全线统一，避免使不同顾客在国美门店购买同一产品出现不同的的情况，是顾客产生不满情绪。在商品上应该把握住上游供应商与下游消费者的整体利益。这样企业才能积累更好的口碑，拥有更多忠实的合作伙伴与消费者。
&&&&& （三）进行现有渠道整合与创新，完善渠道管理，建立起与供应商真正的互利共赢的合作关系
&&&&& 1.进行门店优化升级。制定并实施提高单店效益的措施，对原有门店进行优化整合，改善门店的经营环境与管理，实行优胜劣汰的措施关闭一些经营效益不高的门店，减少企业整体经营成本，发展等级店面计划， 以市场细分为导向，建立等级门店。将在某一购买力强盛区域的门店发展建设成超级旗舰店，以辐射其他不同消费层次的地区的门店建立成标准店。将少门店间的辐射重叠，这样即可把握住重点市场也有具有各门店的标准化管理，减少了门店管理的混乱降低经营成本。
&&&&& 2.加快对三四市场的扩张。在今后的家电零售市场上，一二线城市的市场将会被瓜分完全，将很难进行进一步的发展。因此三四级市场将是在今后主要的争夺战场。在这之前谁能把握先机，提前进入并站立好脚跟，谁就能取得更大竞争优势，取得更大的市场份额。国美电器可配合企业的并购战略进行三四线城市零售终端的收购，迅速渗透把握市场，形成新的规模效应。
&&&&& 3.不断完善物流配送体系。对于连锁家电零售企业来说产品的配送与售后服务是一个重要的因素，
&&&&& 4.供应商关系，改善与加强供应商的关系。家电行业供应商与连锁零售商间不应是一种竞争的关系，国美应主动的加强和改善与供应商及各大电器生产厂家的关系，特别是一些具有发展潜力，市场竞争力的厂家，国美应将合作建立在相互信任，共同发展的基础上，而不是一味通过不打打压供应商商品，施加压力的取得低的方法来压榨供应商的利益而谋求低价。市场的竞争需要合作，只有与上游厂家强强联合，为他们提供利益。这样才能使得彼此都能健康发展与壮大。
&&&&& （四）以消费者为中心，制定总体促销计划，有效的整合促销工具，推行差异化的促销模式
&&&&& 1.促销策略的创新
&&&&& (1).加强促销模式的创新。在促销策略制定上要具有目的性，选择合适的时机进行促销活动，可借助通过介入某些重大的历史事件、社会活动、体育赛事等结合企业本身的资源，策划具有吸引力和创意行的活动来进行事件行销，大大区别与以往的固定集体的节日促销活动，这样技能避免与竞争对手的直接竞争又能得到更多消费者的关注。从而大大提高了促销效果。
&&&&& (2).借助某一品牌的产品作为促销主题，以悬念抓住顾客的好奇心，吸引消费者的关注。
&&&&& (3).通过与不同领域的企业进行联合促销，这样使得促销的内容更多样化，更易于与其他家电连锁企业的促销活动形成区别。在某一程度上能吸引到具有特殊需求的顾客，促进产品销售的同时也能与其他企业进行一次友好合作达成共赢关系。
&&&&& 2、产品内容创新
&&&&& (1).根据某些商品的特性来进行自我造节，通过这种未出现过的节日规模气势来营造出品牌的强势与商品的特性增强促销，这样不仅能加强品牌的记忆点，还能加深产品的宣传效果。这样的独特节日氛围能大大的提起消费者的好奇心理，将一改以往的顾客对促销活动那种疲惫抵制的心理，增大消费者的购买欲望。
&&&&& (2).在促销模式上进行一些另类的促销方式，例如将商品设为几个档次，让顾客以抽奖的形势进行抽取其最后的购买，当然这些中的最低是具有诱惑力的。这样的促销形势新颖具有互动性，能大大激起顾客的兴趣，让消费者在购物过程中也能乐趣无穷。能很好的促进最后的促销效果。
&&&&& 总结
&&&&& 家电零售行业经过几十年的发展，已从当初的与大型百货店争夺顾客的竞争发展成为如何能够占领更大的市场份额，家电连锁经营已经得到消费者的充分肯定。企业如何通过创新改革提升经营管理水平，在稳固已有市场的前提下不断扩张市场，成为行业的领头羊成为了当前众多企业面临的共同问题。
&&&&& 本文通过对国美电器的发展现状与行业发展趋势为出发点，对国美进行了竞争环境分析与SWOT分析，从而了解国美在营销策略上存在的优缺点。例如门店扩张带来的利与弊，与上游供应商的紧张关系可能产生的后果，门店管理问题等。通过发现问题，从而去寻找解决问题的方法。在企业经营管理的过程中，我们应该懂得事事都具有着它的利与弊，从而通过有效的措施将利发挥的更大弊缩减的最小。只有这样企业才能在激烈的市场竞争走的更远站的更高。国美能否在新的竞争环境中延续它的辉煌，需要所有国美管理者与职员的共同努力和那种敢于创新，敢于拼搏的企业精神。
&&&&& 虽然文中对国美电器的营销策略进行了比较深入的研究分析，但是，基于数据来源有限和国美本身在营销策略上的不断的创新完善加上个人的分析能力，经验等各方面的影响，可能会有一点的偏差。因此，希望各位老师对此能提出宝贵的意见和建议。
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