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&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&Ocado（奥凯多），英国最大的B2C零售商，世界上最大的网上食品零售商。Ocado的成功得到资本市场的认可，不仅仅是它电商的价值，更重要的是后台的专业的物流与供应链体系，特别是冷链物流方面。这将是其未来成功的砝码，中国农产品电商要做成功，核心同样在物流与供应链体系。
　　Ocado（奥凯多），英国最大的B2C零售商，世界上最大的网上食品零售商，于2002年1月正式商业运营，除了售卖生鲜外，也卖其它食品、玩具和医药产品等。总部在英国赫特福德郡的哈特菲尔德， 日在伦敦证券交易上市。2010年Ocado公司在线销售额实现8.9亿美元，为欧美食品、药物类在线销售额的第二名，2013年在线销售达到7.32亿英镑（即12.3亿美元）。
　　Ocado公司在过去10年都未能实现盈利，但其市值高达11.8亿英镑，目前公司有超过5000名员工。
　　一、Ocado电商的运营模式：B2C+O2O
　　Ocado是独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、饮料和家庭用品配送至顾客家中。
　　B2C模式：线上平台（）+移动端购物
　　O2O模式：
　　1、 &虚拟橱窗&购物，智能手机二维码扫码完成下单。
　　2、与线下超市合作，与占据了英国中高端超市市场的Waitrose超市合作，Ocado为其提供在线服务，实现Waitrose的网上杂货销售增加了54%。
　　二、Ocado的品类
　　Ocado打造独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、生鲜、饮料和家庭用品。
　　1、生鲜等自有品牌食品；
　　2、鲜花、玩具、食品杂货、杂志能其他品牌的产品；
　　3、第三方平台商品，如家乐福的产品也通过Ocado平台销售。
　　目前Ocado仓库能支持21500个品项存储，其中超过250个品项是Ocado的自有品牌。
　　三、Ocado营销模式
　　1、街道人流集中地方设置虚拟橱窗；
　　2、安装42&的触摸屏带动顾客购物体验；
　　3、线下社区试吃体验活动。
　　四、Ocado供应链模式
　　扁平化供应链，供应商直接供应到运营中心CFC（CentralFulfilment Centre）占85%，然后直接根据订单配送到客户家里。在英国哈特菲尔德拥有295000平米英尺的运营中心（CFC），85%的入库商品直接由供应商配送至该CFC，15%的入库商品是由维特罗斯超市的RDC配送。Ocado的供应链模式和传统模式的对比如图：
　　五、Ocado物流服务和技术
　　1、物流中心方面：2010年Ocado在英国哈特菲尔德建立了295000平米英尺的运营中心，Ocado物流中心选建在高速公路便捷的中转站，选择在Prologis的物流园区。所有的客户订单都在CFC中处理后出库。Ocado2011年提升仓库能力，满足112000单/周的峰值，同时对CFC 2进行选址。
　　2、配送方面：通过先进的物流技术，Ocado的订单正确率达到99%，配送使用的是其自有定制的冷藏型奔驰卡车，能在次日送达客户的订单占95%，其中95%的订单能准时甚至提前完成，到2011年时 Ocado的配送服务覆盖到70%的英国家庭。
　　3、物流技术方面：物流中心作业选择标准化的盛具，流水线作业，如图：
　　部分物流中心还应用了机器人，来处理非食品类商品作业，如图：
　　六、Ocado的创新：
　　1、前瞻性的思维，推出Future未来冰箱设计
　　Ocado具有前瞻性的创新思维，认为未来的冰箱是可能演变成真正智能冰箱，能够提供预测、全自动购物信息（购买需求的把握）、并能够打通与Ocado网站的大数据信息。也就是未来的冰箱将能够扫描冰箱货架储存的食物信息，并能够让Ocado实现精准的营销。
　　趋势看，大数据驱动下的生鲜电商，将管到每一家人家里的冰箱需求。
　　2、Ocado能够实现单元化装载、精准温控的物流服务
　　这是Ocado非常自豪物流服务，他的车辆按照单独的箱体存放，能够格局不同生鲜食品的要求，放在不同的箱体，根据客户要求会以某个特定的温度送达顾客，他们可是说到做到。
　　3、Ocado物流中心的AutoStore&机器人&服务。
　　为实现高效的自动化作业，Ocado启动自动存储解决方案，由AutoStore提供将包括31个机器人，这是一个空间优化高效的数据仓库解决方案。如图：
　　4、Ocado的配送，全部选择奔驰车
　　不管是干线运输还是末端配送Ocado都是选择奔驰车进行，末端配送的车辆内部设置货架，有效的利用配载空间。
　　Ocado得到了国家领导人的关注，英国首相卡梅伦亲自考察Ocado，并体验物流体系。
　　【黄刚点评】
　　Ocado作为生鲜电商的全球标杆，到2014年发展12年的上市企业，不管是前端用户的营销、B2C的运营、物流技术的创新，还是整个供应链的结构，整个体系对于中国的农产品生鲜电商有着重要的启示。
　　1、品类定义很清晰：自有品牌和开放平台平台结合，实现了家庭端食品杂货店的全品类服务。在英国竞争激烈的在线杂货市场，Ocado实现70%以上家庭渗透率，这家平台拥有绝对的市场价值。
　　2、供应链模式创新：扁平化的供应链结构，打造快速的冷链、恒温物流配送，运营中心CFC成为实现快速物流配送toC服务重要的关键。
　　3、客户体验创新：移动端的购物体验、线下的O2O体验，以及推出Future未来冰箱设计，都是值得中国农产品电商借鉴的。
　　4、与线下零售的O2O整合：Ocado 与Waitrose超市合作可以看出生鲜电商平台必须走向O2O的模式，电商平台发挥线上优势，线下末端整合是一个必然趋势。
　　5、技术创新上：物流配载上的单元化恒温创新、物流中心AutoStore机器人的应用，以及高效的CFC作业体系，对于中国生鲜电商来说，值得学习。
　　6、资本对生鲜电商的认可：Ocado公司在过去10年都未能实现盈利，但其市值高达11.8亿英镑，2013年在线销售达到7.32亿英镑（即12.3亿美元），可以看出资本对农产品电商的认可。当然也可以看出农产品电商，要真正实现盈利，还有很长的路走。
　　2014年，本人以及旗下汉森供应链行业研究中心的对中国10大农产品电商平台和欧美6大成熟农产品电商平台的深度分析和梳理结果来。全球农业都处于快速互联网化的今天，商机无限。欧美的线上、线下相对成熟，推进的是合作协同模式，而国内还处于线上线下博弈时期。中国拥有14亿的人口，当前的农产品电商处于草莽式发展阶段，问题很多，有问题也是有商机。
　　Ocado的成功得到资本市场的认可，不仅仅是它电商的价值，更重要的是后台的专业的物流与供应链体系，特别是冷链物流方面。这将是其未来成功的砝码，中国农产品电商要做成功，核心同样在物流与供应链体系。
（原文标题：《英国首相卡梅伦看中的Ocado，是怎么做到英国最大的食品、农产品电商》）
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大食品网为什么能成为最具创意的生鲜电商呢？请专业人士分析下！
提问者采纳
我这里给你罗列一些他们创新的地方你就知道了：
一是，重新定义米面杂粮，作为生鲜食品来看待；二是，从商业模式来讲，大食品卖“尖货”，走精品路线；三是，从渠道选择上，
选择O2M的新型电商模式；四是，用户模式。大食品混合B2C模式、宅配模式和定制农业模式；五是以产业的逻辑做小众细分强关系市场、走精致路线。
提问者评价
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大食品的创新应该主要是把大米当做生鲜来卖，这应该是他们在中国的一大创举，现在还没有哪家电商像他们这样敢想。
目测 火不了。
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商业模式创新的四大路径
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&&&&食品医药网CNFDA消息:“一个企业如何实现可持续盈利？”这是伴随着企业经济活动的一个永恒主题。 创业者和中小企业主关注这个问题，是因为他们需要在挤满既有竞争者的荆棘丛中找到一条通幽的捷径。大型企业的领导人关注这个问题，是因为他们需要让大象般的企业学会跳舞，避免成为商业环境演变下消亡的恐龙。在全球经济陷入一场百年一遇的危机中时，企业如何维系长期生存与盈利能力更成为企业家们共同关注的主题。 然而，每个企业所处的商业环境不同、客户定位不同、产品与服务的选择不同、拥有的资源不同、对资源的安排也不同。总之，每个企业都是一个复杂的个体。于是，如何实现可持续盈利的问题变得不简单。 客户价值和企业价值是“阴阳”两极 经济危机以后的时代将是一个充满变化和不确定的时代，企业领导人需要一个简单实用的框架来思考和描述企业可持续盈利的商业模式。这里，我们提供一个符合中国道家思维方式的“科尔尼商业模式太极图”(见后图)供企业在后危机时代思考、描述并创新各自的商业模式。 “科尔尼商业模式太极图”包括了商业环境、商业模式以及财务模型三个层面。商业环境的变化带来商业模式创新的机会和需要，一个创新的商业模式能否持续盈利必须在客户价值和企业价值中获得平衡并且经得起财务模型的考验。 要实现商业模式创新，企业家必须有洞察商业环境变化的能力，能有效捕捉商业环境变化给商业模式创新带来的机遇，并对商业模式的要素进行有效配置。 一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。其中，客户价值是企业为客户所提供的价值。而企业价值是企业在为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。客户价值和企业价值有如太极中的阴阳两极，相生相伴，互生共荣。 为客户提供价值是企业存在的基础。然而，一个企业如果只能为客户提供价值，而无法为企业自身创造价值，企业的长期生存就失去了保障。在经济环境好的时候，企业能够维系生存甚至快速发展，然而，当经济一旦出现波动，企业随即分崩离析。 过去很多年中，大量中国出口企业得益于海外市场需求的快速成长，以低廉的价格获得了快速的成长和微薄的盈利。然而，大多数企业没有能够通过核心资产和核心能力的构建来创造足够的企业价值，经济危机一朝袭来，这些企业就纷纷倒闭无法自救。过去半年中，广东和江浙两地的大量出口企业均陷入了这样的困境。 将客户价值与企业价值进一步分解，我们就得到一个可持续盈利商业模式的四个要素。推动客户价值的两要素：客户和产品(服务)，以及带来企业价值的两个要素：关键资源和核心能力。 创新的四大路径 企业所面对的商业环境通常受五大驱动力的影响而变化：人口结构、消费习惯、技术发展、资源与环境的约束及政府影响。 当商业环境发生变化时，企业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个要素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而，从创新的来源看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户的商业模式创新、基于产品和服务的商业模式创新、基于关键资源的商业模式创新和基于关键能力的商业模式创新。 1.创造和迎合新的客户机遇 客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。商业环境的变化经常带来基于客户的商业模式创新。比如，消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现，并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的商业模式。 在十多年前，中国三、四线城市居民可支配收入增加，形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而，由于其收入能力有限，无法购买价格相对较贵的国际品牌，这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时，部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇，放弃海外市场，转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告，在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场，另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑，陷入了难以为继的困境。 在这类案例中，企业的商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点，通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌)，以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的商业模式。在提供客户价值的同时，企业也创造了自身价值。 2.应对产品和服务的价值变化 产品和服务要素需要考虑其价值和价格。商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的商业模式形成冲击，推动新的商业模式出现。 比如，传统平面媒体的基本商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。从本质上看，在许多传统的平面媒体商业模式中，特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务)，其价值往往大过发行收入，导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。换言之，传统媒体的主要客户是广告投放者，其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的商业模式进行颠覆。因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。 因此，商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值，是保障商业模式可持续盈利的关键。 3.构建获取关键资源的模式链条 关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。 比如，在中国的煤炭行业中，中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。尤其是通过自行建设铁路运输资源，中国神华得以打破铁路行业的垄断经营，将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。 在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝(另一个关键资源)的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。 中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握；家电企业缺乏对核心技术的掌握；出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工；TCL们只能为三星和索尼们打工；出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利，中国企业必须加强对关键资源的掌握。 4.持续优化内生性的关键能力 关键能力来源于企业对商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中，供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。 构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。 中国家电零售企业中有两个巨头：国美电器和苏宁电器。在企业增长方式上两者采取了截然不同的途径。前者在过去几年中保持不间断地快速扩张，通过规模扩张获取销量的优势，并以销量的优势进一步挤压供应商的利润。而后者则在几年前放缓扩张的步伐，把重心放在企业物流网络和后台服务系统的建设中。国美通过规模扩张为其一部分客户(消费者)提供了价值，而对另一部分客户(产品制造商)，则在提供价值(分销)的同时通过其对客户资源的优势挤压了制造商的合理利润，导致其与产品制造商的矛盾不断激化，部分产品制造商转而自建渠道。同时，国美的扩张是简单的规模扩张，在物流网络和后台服务体系上的落后使其无法形成更高的单店效率，在提供客户价值的同时没有能通过核心能力的构建积累企业价值。因而，尽管在几年前国美气势逼人，从今天看，国美的发展疑问重重，而苏宁已经形成了初步的核心能力，其发展又进入了一个新的台阶。 最后，“科尔尼商业模式太极图”也包括了通过财务模型对商业模式各个要素的结合进行验证，确保企业在为客户提供价值的过程中能提升自身的价值。囿于篇幅，这里不再赘述。 较之一年前，2009年的商业环境已经发生了天翻地覆的变化。未来商业环境中，人口老龄化问题突出，消费习惯因金融危机的影响发生许多重大变化，技术发展日新月异，资源与环境的约束日益加剧。所以今年关注商业模式应该将注意力集中在企业如何预见商业环境的变化并有效调整商业模式方面。
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