企业成长不同阶段股权激励模式和激励方案设计,mba企业管理论文_学术堂
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　　7 企业成长不同阶段股权激励模式和激励方案设计
　　7.1&& 企业初创期股权激励模式和激励方案设计
　　企业初创期，这是一个相对的概念，是相对于整个企业的生命周期来看的。在这一阶段的企业，是风险最高的阶段。
　　人力资本方面：人员数量较少，高技术人才缺乏；在金融资本方面：资金紧张，很少甚至没有经营性现金流流入，即使有，也不稳定。
　　固定资产方面：设备技术含量底，生产绩效差。
　　企业内部治理问题：没有规范合理的管理系统，流程和改善标准不合理甚至丢失。
　　少数管理者和核心技术人员决定着企业的生死存亡，且技术的不断变化充满了不确定性。市场开发的风险也很高，确定性也十分有限，是风险最大的时期，这是很难通过银行贷款和风险投资以获得所需的企业生产发展基金。更加不可能提供优厚的薪酬来吸引和留住人才。
　　联想虽然在企业初创期没有实现股权激励，这和当时所处的经济发展阶段和法律法规环境受到限制有很大的关系，这一点可以从联想集团在 1994 年开始实施分红权股权激励政策看出，处于初创期发展阶段的联想集团，仍然十分看重人力资本对企业成长的贡献，所以积极地进行股份激励。且实现的是分红权激励，不需要激励对象付出资金成本，享有分红的权利。
　　在这一阶段的目标是留住人才，积极调查同行业其他公司采取的激励计划，避免激励额度太小，优秀人才流失到竞争对手企业之中。同时兼顾公平原则的基础上，按对企业贡献大小和重要性和不可替代性进行排序，体现出一定的差别。应该考虑实施的股权激励政策是不需要激励对象付出实际的资金，但同时又可能获得比较高的预期回报的股权激励计划。
　　(一)激励对象
　　各主要部门的带头人，技术骨干。
　　(二)激励模式
　　采取分红权、技术入股、赠与股份
　　(三)激励来源
　　原有股东转让所持有的部分股权或企业内部资本公积转增股份。
　　(四)激励额度
　　上市公司股权激励占总额度不得超过 10%，而非上市公司应该根据情况，酌情决定股权激励额度。一般中小型企业甚至拿出 30%的股份用于股权激励。
　　(五)标的价格
　　不用被激励对象付出额外出资。
　　(六)绩效考核
　　考核标准，可以是反映公司价值的公司盈利能力；企业收益质量的指标等。行权时间不宜太久，正因为企业处于生死存亡的阶段，应该尽快让激励对象看到激励效果，促使达到不断激励的效果。应以年度为考核时间，甚至是 6 个月。设置阶梯性行权标准，尽可能发挥激励对象的积极效应。
　　(七)激励对象
　　发生变化时因违反法律或行为严重损害企业利益，解聘离职、自然死亡的取消股权激励标的。
　　但因公死亡、退休离职的、因公丧失劳动能力，所获激励标的不变。
　　7.2&& 企业成长期股权激励模式和激励方案设计
　　企业成长期，与初创期相比，经验虽然比初创期稳定，但依然存在众多不稳定的因素，企业内部和外部风险均存在，企业盈利状况不稳定，企业信用状况波动起伏较大。
　　人力资本方面：由于生产规模的扩大，企业内部管理更加清晰的分工，这个阶段的企业的所有权和经营权产生分离，人力资本问题浮出水面，企业对核心管理人员和核心技术人员依赖性仍然很强，人员数量较初创期增加显著，高技术人才开始增加。
　　在金融资本方面：资金紧张的情况有所缓解，销售增长迅速，经营性现金流增加，也相对比较稳定。但为了扩大企业规模和增加市场推广的力度，以期待产生更大的经济效益，仍对资金的需求紧张，此时的企业可能会吸引到风险资本开始进入，也可能可以从银行获得一部分的贷款，但金额有限，不能达到企业的需求。整体资金状况偏紧。
　　固定资产方面：技术含量底的设备需要更新，提高生产绩效，企业生产链条的扩大和企业规模的扩大所需要的固定资产比初创期有更加迫切的增长需求。对资金的需求量很大。
　　企业内部治理方面：由于企业的高速成长，原有的简单粗放的管理方式已经不能适应企业成长的规模，如果不及时完善，必然会引发由此产生的管理风险，经理人的人力资本对企业发展也越来越重要，由于市场竞争的加剧，技术人员的稳定也是人力资源管理部门的一项重要任务，因此这一阶段激励对象比企业初创阶段分布的面更宽，人多更多。
　　企业组织形式：这个阶段的企业，很多已经进行的股份制改造，企业发展目标是清晰的，以上市为目标。
　　企业的生死存亡问题弱化，企业发展的核心是长期持续的发展。但如果因为企业规模扩大经营者管理不当，造成制造成本提高，财务管理费用失控，企业生产仍然面临风险。
　　联想集团上市后。迅速建立股权激励计划，于 1994 在中国香港地区的子公司制定长期股权期权激励计划，购股权的行权价不低于行权日前五个交易日上市普通股价的平均收市价 80%的标准。激励对象可在十年内任何时间行使。若激励对象全部行权，将需发行 2867 万股，占本公司当年已发行股本约 0.29%。并在中国内地 1999年对联想集团股份制改造。联想在香港子公司采用认购期权的激励方式也是适应企业发展情况的。因为联想集团处于股份制改造，由非上市公司转变成为上市公司。来自公众的监管比以往更加严格。市场前景和成长性较好，公众对企业未来有良好的预期，采用认购期权的激励方式对激励对象具体一定的吸引力。在公布股权激励计划的时候，公司不用付出资金资本，又能起到激励效应，而且在未来激励对象满足相关条件行权时，又能为公司带来权益性资金流入，对企业财务状况不造成负担和压力。
　　在这一阶段的企业实施股权激励目标是使真正有经营能力的管理者走上关键的经营管理位置，克服由原有技术人员担任经营管理岗位参与经营的问题。做到更加专业化的分工。同时扩大激励对象范围，将对公司未来有重要作用的员工纳入激励范围，以点带面，鼓励其他管理人员和骨干员工积极发挥主观能动性。同时积极调查同行业已经上市的其他公司采取的激励计划，由于企业规模整体的扩大，此时的股权激励计划可以比初创期的比例稍微下调。注意相同或相近岗位上员工激励水平相同或相近，同时关注核心又稀缺人员的激励。
　　(一)激励对象
　　相对于启动阶段，目标的激励相应扩大到一定程度，不再是几个核心技术人员和管理骨干。
　　(二)激励模式
　　企业的发展方向明确，是上市为目标。这一阶段实施股权激励往往比较容易得到激励对象的支持，在股权激励模式上可采取：认股期权、赠与股份、技术入股、账面价值增值权等多种激励方式相结合的手段。若部分公司拥有多名股东，且各股东股份比例处于控制权临界值，可能 1%的股权变化就会产生控制控制权的变化，这时为了不改变控制权应采取虚拟股权激励的模式更为合理。
　　(三)激励来
　　由于企业进行股份制改造，股权激励产生了真正意义的股权转让，原有股东转让所持有的部分股份或资本公积转增股份。或者通过召开公司股东大会，争得 2/3 以上的股东同意后，采用增资扩股的方式解决激励来源的问题。
　　(四)激励额度
　　相对于初始阶段，股权激励量可以随着企业规模的扩大而略有下降。。一般大型企业可以拿出 15%的股份用于股权激励。在单个对象的激励额度上，加入当时个人工资系数、不可替代性系数、岗位系数、工作年限系数、年龄系数等。合理制定阶梯激励等级。
　　(五)标的价格
　　由于这一阶段实施的股权激励模式有些需要激励对象付出实际资本，所以什么样的标的价格在股权激励计划中就十分重要和敏感。一般根据企业的情况差异，各有差异。如果企业净资产与注册资本差异不大的，每份股权激励的标的行权价格可以直接设定为 1 元。若企业净资产与注册资本差异较大，可进行资产评估或以同行业上市公司的市场价格做一定的折扣后定位股权激励的标的行权价。
　　(六)绩效考核
　　考核标准，应该与初创期相同或者更为全面，但数额可以相对调低。因为企业已经在市场占有一定的份额，再大幅提高会造成激励目标难以达到，使激励效果减弱。
　　行权时间应该比初创期延长，一年至三年为适宜。企业已基本度过生死存亡的阶段，这一阶段的股权激励计划目的是使激励对象保持被激励状态，促使形成不断激励的效果。应以年度为考核时间。同样设置阶梯性行权标准，并设定不满足的实施策略，引入风险因素。
　　(七)激励对象发生变化时
　　与创业初期股权激励相同即可。
　　7.3&& 企业成熟期股权激励模式和激励方案设计
　　企业成熟期,与企业创和成长期相比，企业经营已经取得一定的规模，有了稳定的客户群，在市场风险、融资风险、经营风险方面均不同程度的降低，公司的组织结构也发展较健全，公司治理也较规范了，管理能力增强，核心竞争力已经形成。面对激烈的市场竞争，增加市场份额，扩大企业规模是提高企业抗风险能力的关键。为了实现这样的目的，处于成长阶段的企业就要股权社会化，这是不可回避的。就是通过IPO34公开上市发行股票融资。
　　人力资本方面：由于企业发展稳定，比以往任何时期都更容易的吸引到高水平的人才。稳定队伍也是至关重要的。
　　在金融资本方面：因为拥有了稳定的客户群，销售增长速度减缓，经营性现金流稳定流入。企业对市场推广的力度加强，以期待通过增加销售量增大经济效益的目的，此时的企业可以采取多种融资手段，整体资金状况向好。
　　固定资产方面：技术设备稳定更新，维护成本有所上升。生产绩效提高，若不根据市场变化控制生产产量，很有可能产生生产过剩的现象。这将会增加库存，增加期间费用和管理费用，提高成本。所以这个阶段企业应做好供应链整合工作，降低生产成本。从内部控制提高盈利水平。
　　企业内部治理方面：企业规模扩大，庞大的组织结构不利于信息的收集整理和及时反馈，企业的发展给职业经理人提出了严峻的挑战。很多管理人员和骨干人员都是伴随企业发展成长起来的具有丰富实战经验的经理人和部门骨干，非常容易受到人力市场的争夺。所以稳定企业现有管理人员和骨干人员是这一阶段实施股权激励的重点。
　　企业组织形式：处于这个阶段的企业，很少有没有进行股份制改造的。组织形式扁平化。
　　联想集团正式开始国际化进程，实在 2004 年。收购 IBM PC 后。在这之后，迅速制定了相应的长期股权激励计划，起到了稳定队伍的积极作用，这一点可以从前面进行的联想集团营运能力、盈利能力、偿债能力和业务发展能力中看出。
　　企业的生死存亡问题持续弱化，企业发展的核心是如何保持企业的可持续发展。
　　在这一阶段企业高级管理人员的薪酬中，现金酬金将少于股权薪酬的数量。这种薪酬结构的逆转是符合股权激励的目的的。
　　(一)激励对象
　　相对于初创阶段和企业成长阶段而言，本阶段的激励对象应继续扩大一定的范围，达到分层持股的状态。将现金薪酬和股权薪酬相结合。
　　(二)激励模式
　　在这个发展阶段，有些企业已经上市，或者在准备上市的阶段，可参考同行业上市公司股权激励方案，进行股权激励。可参考采用的激励模式有很多，即所有股权激励模式均可采用。我国上市公司有使用期权股权激励的偏好。中小非上市企业可酌情参考。
　　(三)激励来源
　　若企业还没有上市可按企业成长期激励来源处理，若企业已经成功上市，可采取：定向增发、限制性股票或者通过 2 级市场回购股票，作为激励来源。
　　(四)激励额度
　　若企业还没有上市，仍然可以按企业成长期激励额度处理，只是比例可略有下调。若已经成功上市，股权激励额度占总股本不得超过 10%。
　　(五)行权价格
　　公司股东大会授权公司董事会，根据具体情况调整股权激励的标的数量和行权价格。报主管机关审批或备案后公告。针对已经上市企业，应制定适当的行权价格，避免产生使市场认为不满意，产生在二级市场抛售股票的局面，影响公司整体绩效。避免产生&福利&，进而削弱股权激励的激励效应。
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成长型企业不同发展阶段的薪酬激励体系
成长型企业不同发展阶段的薪酬激励体系
　　成长型企业不同发展阶段的薪酬激励体系
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　　普华直播厅第二十六场活动在日（周二）晚19：30顺利举办。此次活动我们特邀薪酬绩效专家张颖，分享“成长型企业不同发展阶段的薪酬激励体系”。以下是讲座的文字分享，可下载讲座录音。文末有“获奖名单”彩蛋！
　　文字分享
　　大家好，很高兴来到普华直播厅，和大家一起来探讨关于成长型企业不同发展阶段的薪酬激励体系。也感谢大家抽出时间来参与这次的直播。由于今天分享的话题所涉及的专业内容其实是蛮广泛的，而1个小时的时间很难尽诉薪酬激励体系的全部，因此今天主要就薪酬激励体系的基本框架、主要激励手段的特点以及在企业不同发展阶段薪酬激励体系的侧重点和大家做一个分享，如果通过今天的分享，大家对薪酬管理能有一些新的认识和启发，我想就是很有价值的。如果后续大家对薪酬管理更多内容和细节有兴趣，可以关注我的新书《互联网企业薪酬体系》。
　　首先，我们来看看，为什么企业需要做薪酬激励。我们来看一个数据：深圳一家孵化器随机挑选90家O2O创业企业，涉及母婴、宠物、家具、美业等7、8种品类，进行深度调研。抽样调查结果令人瞠目结舌：有一半以上的企业网站不再更新，默默地退出了创业“竞技场”；三分之一的创业企业直接宣布破产；剩下的多数被收购并购，真正存活下来的，所剩无几。
　　调研得出的结论更是令人吃惊。资金链断裂被列为“创业死”的第二大杀手，这90家企业中，31%死于此。而调研发现头号杀手，竟然是企业内部管理问题。而人才激励性差，内部效率低则是其中重要原因之一。
　　企业为什么一定需要薪酬管理呢,不进行薪酬管理又会如何呢首先，如果不对薪酬进行管理，定薪调薪没有标准可循，自然随意性很大，同时也由于没有进行薪酬的管理，没有建立核查公平性的机制，因此也很难客观的判断出定薪和调薪的合理性，主观因素影响较大。久而久之，势必会造成同一岗位因在不同时间招募而出现薪酬上的巨大差异。例如，某岗位在某段时间紧缺，为了短时间快速吸引到人才，高薪聘用了一批员工，这些员工的薪酬要比同岗位的原来加入公司的员工的薪酬高出很多。这样同工不同酬的情况就出现了，而这种同一岗位因在不同时间招募而出现的薪酬上的巨大差异会为后续的管理留下问题。
　　接下来，由于薪酬刚性特点，所以轻易对高薪的人降薪是不太可能的，因此内部的公平性就会被破坏,员工们相互比较、内心抱怨，虽然绝大多数的企业都会为员工强调薪酬保密，但私底下实际当中，不可绝对杜绝薪酬的信息交流。这种不公平感或挫伤部分员工的积极性，或影响员工间的合作与团结，也有可能影响到上下级的关系……如果这些情绪持续酝酿并得不到很好的解决，久而久之就会影响到整个组织，组织效率低下，沟通协作困难。由于没有好的激励机制，优秀员工看不到希望，人才流失，而混日子的员工得过且过,如果遇到高薪入职的混日子员工也就更舍不得这份工作，救命稻草一样抓在手里.最后该走的没走不该走的走了。
　　至此,公司的企业文化氛围是如何的呢，企业文化是一个企业自然形成的文化共识,不论组织大小，只要是有人的地方，其独特的组织氛围必然存在。回过头看这样的企业,此刻的组织氛围显然不是积极的向上的，而是唉声叹气,怨天尤人、得过且过……另一方面，由于之前长期参差不齐的定薪和调薪，薪酬成本没有得到控制，再加上高绩效人离职，低绩效人苟且留下，绩效与成本之间的差异拉大，公司成本高昂，可薪酬不比费用，有些费用还可以削减，而薪酬轻易不能下调，法律风险也是同样存在的，因此公司的负担承重，成本高昂，自然留下来用于投入新业务，拓展新市场的资金就少了，即使企业处在一个很朝阳的行业，但后院拖住了后腿，也是举步维艰的。
　　所以我们进一步归纳不及时搭建必要的薪酬激励体系，会有哪些影响呢：
没有职级体系，员工看不到发展路劲。
没有薪酬标准，定薪随意性大，公平性被破坏?
没有长期激励方案，市场上争夺人才靠血拼现金薪酬，成本高?
没有统一评估薪酬差异之标准，亦造成薪酬倒挂?
没有短期激励和长期激励方案，薪酬激励性和捆绑效果差，影响员工稳定性?
公司整体缺乏薪酬激励体系，影响组织效率和员工潜力的激发可见企业要想做大做强，不进行薪酬管理那是不行的。实际上，纵观优秀企业的成长史，我们也都会看到，在企业进入成长期后，薪酬管理都是CEO们很在意和关注的。
　　接下来，我想先跟大家分享一下我对薪酬管理价值和定位的看法。
我认为薪酬管理是人力资源管理对接到员工的一个终端★
它是用人留人的兑现终端，也是吸引人才的前端怎么理解呢。
　　人力资源的关键四件事“选育用留”，如何在用和留在发挥最大作用，最大程度挖掘员工潜力，薪酬管理是其中的顶梁柱。所有员工在企业内的提升也好，贡献也好，最终都需要从薪酬端体现。因此这个终端对于员工来说很敏感，对于公司来说，薪酬端也是一个很大的费用出口，同样敏感。如何引导员工利益和公司利益的一致方向，平衡好这两者的关系，便是体现薪酬管理价值的所在。
　　它通常也承担了其他模块在管理过程中要兑现奖惩结果的职责，员工对这个终端格外敏感，每一个薪酬福利政策都会影响员工的行为，换言之，我们需要员工的行为朝什么方向发展呢，薪酬政策的设计上就可以做出敏感性的影响。所以，薪酬管理是人力资源管理中的一把利器。但这把利器不容易操作，如果操作不当，它就是双刃剑。为何这么说呢？
　　薪酬管理的特点在于它的每一个管理行为都会在公司发展历史中留下烙印。下一个管理行为必然是在上一个的基础上。这一点和其他模块的工作会稍有不同，比如培训课程，可以每年有不同的安排，原来的培训课程结束后对新的培训课程的规划不会有太大的影响，但是薪酬侧的问题通常不是这样，举例来说，原来有的某个现金性福利科目，如交通补助，对于已经享受的员工，如果取消这个福利科目，必须考虑对已经享有者的这个福利损失如何安置的问题，不可能直接砍掉，直接砍掉的负面影响将会非常大，所以通常最后的做法可能是合并到其他薪酬科目，也就是对于既得利益者收入不受影响。由此可见，由于薪酬福利刚性的属性，使得在实施任何薪酬管理的行为时必须经过更严谨的思考，必须经过更多的验证才可实施，否则可能会留下越来越多的历史问题，成为前进发展的大包袱。如果这样的包袱多了，一个一个叠加起来，最后对组织的伤害是致命的。
　　激励的灵魂在于按贡献大小兑现报酬，从泛报酬的概念来看，报酬不仅仅是货币形式的，也包括精神报酬等，比如更有吸引力的职务、更有挑战的工作，甚至更好的工作氛围、上级更多的认可等。广义的薪酬不仅仅只是大家通常所了解的工资，企业在雇用员工期间，所有给予的、对于员工来说有价值的回报都应属于报酬的范围,也就是所谓的“整体薪酬（total rewords）吸引和保留一个人才，因素有很多。包括：职位的吸引力、公司的发展前景、和直接上级的切合度、公司文化等，当然还有非常重要的薪酬水平。薪酬回报是否有吸引力，其实给到员工最终感受的是一个整体薪酬薪酬不仅仅是一个员工的工资，而是从一个员工进入一家企业开始，所感知和获得的东西。在现代企业中，也随着整个人类的进步和发展，人们对于企业主的人文关怀的需求越来越强烈，而企业主们在激烈的人才市场竞争中单靠血拼工资是不明智的，也是未必有效果的.更进一步也看到今天乃至未来的竞争将越来越多地依赖的人的因素。因此让员工能被自己完善的整体薪酬打动，在整体薪酬的PK上战胜竞争对手，才真正的具备人才竞争力。
　　我们也常常会看到这样一个现象，人们喜欢选择大型知名企业，面对激烈的竞争也义无反顾，而实际上在大企业并不意味着每一个人都是高薪，甚至有些岗位薪酬低于市场中位水平。有些在大企业工作多年的人，其薪酬的水平也许在市场上是没有竞争力的，他可以跳槽到其他企业获取更高一些的薪酬，但他们仍选择在大企业工作，这其中就有非货币性报酬的因素,在大型名企内，有完善的福利、良好的企业文化氛围、完善和丰富的培训资源，也更有机会看到企业快速成长不断扩大的平台，给自己带来的更多的职业成长的机会。甚至是每天在高大上的办公室上班，拥有愉快的心情等等。如果把这些因素考虑进来，从整体薪酬角度来看，这也是大企业的竞争力所在。
　　我们也看到另一个现象，在小企业有些岗位的薪酬会比大企业相似岗位的要高,这是为什么呢?因为小企业想吸引人才，会在某些关键岗位会不惜重金聘请人才，换句话说，在非货币报酬资源缺乏的情况下，可采用单纯提高货币报酬的方式以提升人才吸引力的，最简单直接的就是高固定薪酬。这是因为非货币报酬通常需要长期的沉淀和发展，而货币报酬在短期内实现的门槛更低。
　　既然整体薪酬包含的范围很多，那么作为一家企业在搭建薪酬激励体系的时候，基本架构应该是如何的呢，它们的相互关系应该是怎样的呢？
　　我们要关注的是职级体系和绩效管理体系是薪酬体系的基础。在此基础上方可搭建薪酬架构，包括固定薪酬，建立薪带薪等、设计奖金等短期激励方案。
　　在有了薪酬标准、固定薪酬和浮动薪酬结构和比例的基础上，方可进一步设计长期激励方案。很多企业之所以薪酬激励体系没有发挥很好的作用和效果，就在于链接薪酬体系的职级、绩效管理体系的完善性和规范性不够。
　　从这张表我们可以先大概了解薪酬体系的主要手段和形式就薪酬激励手段大的分类来看，简要的介绍下她们有如下特征：
　　短期激励。表现形式主要为：项目奖金、年终奖金、及时激励奖金等,短期激励具备很强绩效导向型，也与业务特点贴的更近。
　　长期激励。主要表现形式有：利润分享计划、虚拟股票、长期激励、限制性股票等。无论企业是否上市，都可以制定适合的长期激励计划，通过一系列的方式，与员工享受股权收益的增长。从激励效果和捆绑效果的长期性来看，长期激励是薪酬激励中效果最好的，也是讲公司利益和员工利益捆绑最好薪酬激励手段。
　　福利。福利的特点在于，它具备保障性属于，有时候又具备竞争力的属性。
　　接下来我们分别来看看每一种薪酬激励工具的特点。
　　首先，固定薪酬。是整体薪酬的主体，应该是劳动报酬最核心的部分。
　　既然是劳动报酬中最核心的部分，自然是让员工能安心工作的最主要因素，一个合理的薪酬既可以稳定员工，更可以激励员工。因为它对于员工来说是基本保障的部分，也是企业基本竞争力的体现固定工资具有刚性特点。也就是说可以涨，但降薪就比较困难。降薪除了对员工的积极性挫伤很大，更具有法律风险，降薪需要证明员工确定不符合原薪酬对应的工作贡献标准，而这样的证据在实际工作中是很难具体举证的。另一方面如果大范围降薪会对整个组织稳定性有伤害，因此降薪需要谨慎，正因为工资的刚性特点，对于企业来说调薪也就要谨慎操作固定薪酬的设计通常形式有薪等制、宽带薪酬等，而宽带薪酬是最主流的设计。
　　宽带薪酬体系是对固定工资部分的标准的制定，它是公司薪酬公平性的基础体现，主要依据岗位群体和职级确定标准，所谓宽带薪酬，就是每个薪酬等级对应一个薪酬区间，称为薪带，临近薪酬级别之间薪带有一定的重叠部分。在目前，宽带薪酬还是比较受欢迎，因为它的弹性空间更大。如果是建立宽带薪酬，我们找到了各岗位的薪酬中位值，那么就要决定我们的薪带有多宽了。
　　至于要有多宽，就需要结合企业情况做一些测算：一方面要考虑最后的宽幅能基本覆盖现有大多数人，也就是说薪酬架构不要太脱离现有的情况；另一方面也要考虑成本的情况，所以也是要做一些测算的。
　　宽带薪酬设计通常的考虑因素基于3p薪酬原理，什么是3p薪酬原理呢。
　　3P薪酬理念是目前主流的薪酬管理理念，他强调决定薪酬的三个要件是：岗位、能力、绩效，三者共同决定薪酬水平，才是具备公平性、激励性的薪酬差异化的衡量标准。
　　前面我们提到，在非货币报酬资源缺乏的情况下,可采用单纯提高货币报酬的方式以提升人才吸引力的,最简单直接的就是高固定薪酬.这是因为非货币报酬通常需要长期的沉淀和发展，而货币报酬在短期内实现的门槛更低。是相对最简单直接易行、对管理基础没有要求的薪酬激励方式。所以通常在企业早期或要在根据业务需要要在短期内快速锁定关键人才时用这种方式是最短平快的。但从长期来看，梳理合理科学的固定薪酬标准和架构对于公平性非常重要，同时更系统的添加其他薪酬激励模式才能更好的发挥激励效果，从而有效利用公司人工成本。
　　如图就是一个宽带薪酬的示意图。
　　横坐标就是职级的变化，我们可以看到职级越高，对应的薪酬区间的薪酬水平的越高，这体现薪酬与职级的关系。单个职级对应的是薪酬区间，而非一个薪酬标准，在这个区间内，又因员工的岗位、绩效情况薪酬定位在不同的位置。如果绩效越好的，薪酬可给到同薪酬区间内较高的位置，反之在较低的位置。也就是说根据职级进行等级划分，以职定薪，职级价值向战略性的、稀缺性的人才倾斜。增强薪酬对高端人才的吸引力，从而保证内部公平性。另一方面根据任职者的经验、能力、绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置，从而保证对个人的激励性。
　　接下来，我们再一起来看看短期激励，短期激励最主要的是奖金形式。它是公司根据员工一定时期内对公司的业绩贡献情况而额外给予员工的奖励性质的货币报酬。奖金通常是跟绩效结果紧密挂钩，奖金作为浮动工资，是企业不对员工绝对承诺的部分，因此奖金相比工资，对于企业来说压力会小一些，奖金不存在刚性的特点，它更像是把员工和企业的利益拉到了一起，企业盈利多，员工的奖金也会越多，反之越少，甚至没有。而企业的整体绩效又依赖于员工每个人的绩效和贡献。因此员工如果更努力，绩效更好，则企业绩效才可能更好。所以奖金具有更强的绩效导向型。奖金的来源就是利润池，是从利润中提取的一定比例用于奖金，奖金不会出现负数，它是在一个既有的池子里分配，分配的多少取决于池子的大小，这个池子就是利润额。
　　一些企业对于与核心主营业务业绩息息相关的人员采用提成制的工资形式，实质上提成部分就是奖金，而对于与核心主营业务业绩不产生直接关系的职位，如后勤人员等，基本上建议采用年终奖金的模式，而不再每个月份去设立浮动奖金。
　　它跟固定薪酬和长期激励相比主要特点在：
　　（１）奖金具有很强的针对性和灵活性
　　奖金具有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业业务发展过程的需求。
　　（３）奖金具有较强的激励作用
　　这种激励功能来自依据个人贡献价值所形成的报酬差别。利用这些差别，使报酬与贡献大小联系在一起，起到奖励先进，鞭策后进的作用。其短期激励效果好，与绩效结果强相关性和及时兑现性，使得员工及时的感知到多劳多得的成果。
　　（４）报酬具有明显的差别性
　　（５）奖金分配所形成的报酬具有非刚性特点。不承诺、不固定，容易让员工有不安感，在吸引人才时，对于不了解该奖金方案的候选人吸引力比固定薪酬较弱。
　　（６）奖金的激励效果对奖金方案的公平性和考核方法的合理性有较高要求，否则奖金不但起不到激励作用，反而适得其反，严重挫伤员工的激励性。
　　在奖金的分配方式上，不同的分配方式也能体现不同的企业管理理念，可以说奖金也是传达管理风格和管理意图的一个桥梁或信号。
　　绩效奖金它实际上也是动态观测团队业绩、个人绩效的工具，可以帮助管理者及时发现问题，便于及时解决或改善。所以也可以说奖金方案有业务问题侦查器的功能。
　　长期激励。长期激励是让员工成为公司的“股东”,与公司进行利益共享，是更彻底的将员工利益与公司利益捆绑在一起。公司兴则员工获利高，公司衰则员工利益也同样受损，在长期激励的影响下,更能有助于员工主人翁意识的形成，与企业同心协力,在自己的岗位尽心尽力。
　　长期激励的分配在不同企业有不同的做法，管理层不同的管理风格、管理理念会有不同的处理方式。有的企业更愿意全员持股，只是份额多少不同，有的仅仅为管理岗位或关键岗位提供长期激励。无论是哪一种，员工个体之间的长期激励额度差异依据的主要因素是该岗位对公司的重要程度、该员工的个人能力和价值。在所有的薪酬留才策略中，长期激励是最有效的留才策略，不仅因为它是公司与员工的利益共享，更因为长期激励的兑现是有时间周期的，在等待一个长期激励兑现的周期内。新获取到的授权又产生，当然兑现期又在下一期，就如同滚雪球一般，因此，对于一个持续发展的企业来说，员工持续获取分享的激励性是很大的，另一个方面员工离职的潜在损失也就较大。但长期激励的吸引力大小取决于员工对这家企业的未来的预期，在预期企业市值或估值持续升高的情况下，长期激励的吸引力就非常大，反之就很小，甚至无用。
　　福利。福利是企业提供给员工的基本保障，但福利的范围其实很广。与工资、奖金相比，福利更具有“一视同仁”的特点。前面提到工资重能力、岗位、绩效；奖金重绩效。但福利更倾向于是提供给员工的基本保障或保障员工安心工作的回报项目。虽然有时会区分一定的群体提供福利项目，但整体来说，绩效、职位等级在其中的影响因素较小。
　　福利更神奇的地方在于它是可以拿来“说”的，这就意味着福利可以在雇主品牌建设，企业形象塑造上发挥作用。从而帮助企业吸引更优秀的人才。
　　福利同样具有刚性特点，即给出的福利，停下来是比较难的。增加福利对于员工来说都是皆大欢喜的事，但如果由于福利开支过高，或福利使用率不高，企业想取消某项目福利，带来的员工的不满比较大，即使是那些平时不用这些福利的员工，撤销了这福利，仍然会产生不满的感受。
　　福利还有一个重要特点。某些福利项目是法定福利，是具有法律强制性的要求的，社保和公积金为必须缴交的法定福利。这些福利的员工个人缴交部分可以帮员工适当的减税。对于企业来说则意味着一笔不小的成本。在某些城市，社保公积金企业缴交比例合计约到员工工资的45%。
　　以上是对各种薪酬激励工具的特点的介绍，只有了解每一种工具的优缺点和主要形式才能更好的搭配，进行薪酬激励体系的设计，从而最大限度的组合发挥薪酬激励的作用。
　　那么接下来我们一起来看看企业不同发展阶段的人才管理诉求和特点又是什么？
　　从融资情况的分类一定程度也能说明该企业发展的阶段和一些基本状况。我们从融资情况可以将企业分为：种子轮、天使轮、A轮、B轮、C轮及以上、上市。
　　接下来，我们就基于上面已经提到的薪酬激励方式，来看看企业不同阶段薪酬激励的基本策略该怎么指定比较合适。
　　我们举一些案例一起来看看，如何综合运用各种薪酬激励方式某O2O快速成长型企业（A轮）的薪酬激励策略
　　背景：该企业成立1年多，是一家颠覆传统行业的O2O企业，属于快速成长阶段，每月员工增长率超过20%。该企业在人才激励上逐步暴露的问题：没有职业发展通道、该企业目前尚没有明确的薪酬体系，定薪存在主观性，薪酬竞争力不明确；该企业由于O2O的特点，人员结构包括互联网系人员和传统行业系人员，因原有工作习惯和思维方式等不同而在管理上出现的冲突。如何利用科学的方法整合、平衡团队非常重要。体系设计上不可过于死板，在保证基本激励原则的基础上，需要留住足够的弹性空间，以便适应企业后续的变化需求。公司目前的发展阶段，对成本比较敏感，太高的成本难以支出。
　　方案概述：专业简约的职级标准+薪酬体系。
　　搭建基本职级体系：建立能力资历的基础模型，并对职级要求进行核心点描述、成为评估员工能力差异的主要指标，但职级等级划分不要过细，参考外部薪酬调研的职级数和能力要求划分。
　　固定薪酬：依据职级体系搭建该企业的宽带薪酬模型，确定职级对应的薪酬范围。公司非核心族群薪酬中位在市场25分位，核心族群薪酬中位在市场50分位。公司核心人才薪酬中位可在市场75分位。销售人员固浮平均约在70:30，非销售人员固浮比平均约在80:20。
　　短期激励：针对研发团队设立项目奖金。梳理项目里程碑目标，结合考核周期内员工的绩效表现差异，进行奖金分配。奖金额度平均约占到员工收入的15～25%。分配周期是半年或一年针对线下销售团队，设立月考核奖金机制。根据业绩目标达成情况，从销售额总提取一定比例作为当月奖金，对于超目标情况有更大的额度激励。鼓励大家不断突破业绩目标。奖金额度约占员工收入的20%～40%，分配周期为月长期激励：针对核心人员（如产品经理、研发总监、销售总监等）提供一定额度的期权。
　　项目效果：搭建了适合自己的相对简约和轻盈的职业发展路径和薪酬框架，即有规矩又保留弹性、建立了互联网系和传统行业系职级和薪酬的对接关系。提升公平性和激励性，为业务的快速发力提供有利的内部驱动。
　　在从事人力资源、薪酬绩效领域这么多年的工作之后，我越来越体会到人才激励的最高境界，并不在物质激励领域，物质的驱动都具有局限性，只有信仰激励才可以达到激励的最高境界，当一个组织建立了强大的信仰文化、员工对于这份文化有强烈的认可度，那么激励就会来自于内在驱动，而不随物质报酬的变化而有较大波动。但一个组织的信仰文化的建立是需要较长时间的沉淀的，且不一定每一个组织都能建立让大多数员工都发自内心认同的信仰文化，所以一家企业应做好物质激励，并持续推动信仰激励的发展。
　　今天课程的最后，我想说由于互联网对于传统行业冲击、迫使其改革的时代的到来，人在企业成败中的重要性被提到了历史最高点。薪酬管理作为激励和保留人才的直接触及面，将在激励人才方面拥有更多空间，管理者对薪酬管理的重视就是促进薪酬管理更专业更快速发展的原动力，一个薪酬管理有话语权的企业，未来在潜力挖掘上将具备无限的能量，这将影响新时代人才竞争的新模式。
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