企业内训师队伍建设的思考
企业内训师队伍建设的思考
来源：应届毕业生培训网分类：企业内训时间：编辑：东浩 已有人查看
　　内训师队伍建设重要性的角度出发，对企业培训中内训师队伍建设的方法和管理体制等方面进行分析，提出解决问题的途径。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。
　　一、内训师队伍建设的必要性
　　内部培训师是企业培训的重要资源之一，建立内部培训师队伍对于企业的开发与培训具有十分重要的意义和作用。
　　(一)建立内部培训师队伍是人力资源培训与开发体系的重要组成部分
　　一套完善的企业内部人力资源培训和开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍，对于培训计划顺利、有效地实施，对于推进人力资源培训和开发都有举足轻重的作用。本文所说的内部培训师，指的是除培训中心的其他部门的兼职培训师。从中选拔聘用兼职培训师是一项具有创造性的工作，一旦做好这项工作，将对人力资源的开发和培训具有巨大的推进作用。因此，从这个角度出发，发现、挖掘和培养内部兼职培训师，这本身就是人力资源开发和培训的行为，属于人力资源开发和培训的范围。
　　(二)充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本
　　现在东方电机把培训和开发的某些项目实行外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源二者相比，哪一个效益更高?现今的顾问公司或者咨询公司一般都有专门给企业进行培训的业务。这种业务主要有两类，一类是自主组织的公开培训项目，收费以人数计，数量在每人近千元至几千元不等，另外一类是派培训师到企业内部进行培训，收费以小时计，数量在每小时近千元至几千元不等。不管是哪类培训方式，他们的收费都是相当高的。但是如果充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用则很低。因此，利用企业内部培训资源一个很重要的途径就是建立内部培训师队伍并发挥其作用。
　　(三)利用内部培训师力量能够有效加强开发培训的效果
　　从近年来企业开展管理类的培训项目如成本控制、项目管理、工程师设计理念等实行外包的情况来看，针对从事具体工作的专业人才开展此类培训，参培人员的反应还是认为培训师大多是泛泛而谈，没有针对实际工作问题提出现行方案，缺少具体可借鉴或操作的案例或方法，培训效果也不理想。企业培训效果的要求分别是：第一、培训师具备熟练的培训技能和精湛的业务知识、技能;第二、培训内容具有量体裁衣的针对性和适用性;第三、培训方式具有强烈的操练性、互动性和感染力。其中，第一个因素有两个方面，前者的培训技能是一种培训的基本功，比如课堂组织和控制技巧、表达技巧、使用培训工具的技巧等。这种培训技能和培训风格对培训方式有直接的影响。而后者的业务知识和技能是和培训内容紧密相关的。这种业务知识和技能必须是具体的、实务性的，这样才能够以&专家&的身份把培训内容传授给受训者并对他们进行训练。若比较企业培训外包的培训师和内部培训师，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则远远不如后者。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，培训项目外包的培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使有的顾问公司或咨询公司做了培训前的调查工作，但调查工作就是填个调查表而已，很少能深入现场与企业的高层、相关主管有面对面的交流，这样的调查根本就不能了解企业实际，很多培训老师会在课堂现场提一些问题以了解情况，但这样就没有课前有针对性地准备相关培训内容，培训内容大多是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致培训效果和培训效益大都不让人满意。而内部培训师对企业环境、企业文化、学员等比较熟悉，对企业培训的需求及培训目的较为了解，使培训更有针对性，有利于企业提高培训效果。内部培训师的培训技能和培训风格，及其所影响的培训方式等，虽然多不及外包项目的培训师那样专业化，但这些外在形式在较短的时间内进行培训和锻炼后可有显著改进。可见，挖掘现有的内部培训师的潜力并充分发挥其作用，其培训效果明显好于项目外包的培训效果。
　　二、加强建设内部培训师队伍的方法
　　通过近年来东方电机在培训工作的探索，企业也形成了一支近百人有东电特色的内训师队伍。由于企业长期从事机械制造业的加工，兼职内训师大多是工程技术人员，他们担任的课程也主要是对工人技能提升方面的培训，对于企业管理知识及技能、企业文化和管理制度，针对技术人员的专业知识等培训的师资力量还是缺乏的，对于这样的现状，培训中心还是多方面组织师资力量充实培训师队伍。
　　(一)挖掘内训师队伍的师资力量
　　这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为内训师都是兼职的，而且大多是各岗位的业务骨干，本职工作是繁重的，而培训工作是兼任的。为此，培训中心在广泛动员的基础上，以获得企业高层管理者和其所在部门的支持。?对于培训师的挖掘我们通过以下几个渠道进行：一是聘请部门领导和各专业的技术专家担任;二是请部门领导推荐各专业的技术骨干;三是培训中心到各部门进行优选培训教师;四是与外面的学校联系，选聘符合要求的教师，签订长期合约，聘为企业的内训师。
　　(二)加强内训师人员的技能培训
　　对内训师人员进行培训，是建立内部培训师队伍最重要的环节，这直接关系着内训师队伍能否有效地发挥作用，也关系着公司人力资源开发和培训的效果。由于兼职内训师多数是工程技术人员，他们有较高的资历，在知识和技能方面很专业，但对于培训的授课技巧方面比较欠缺，存在以下主要的问题：一是不了解成人学习的特点，认为只要把知识点讲出来就可以了，所以上课时就拿是一本书、一份资料或一台电脑，授课形式单一;二是授课时不安排讨论、点评、游戏等环节的课堂活动，学员参与性差，培训效果不理想;三是培训师个体差异大，教师的表达、沟通能力对课堂效果影响大，善于表现和沟通能力强的部分内训师很受欢迎;但表达、沟通能力来足的内训师授课时就很紧张，难以讲解清楚，大大影响授课效果。四是授课教师对于课程的开发、设计，课堂的教学组织和课后的评估等环节不专业、细致，随意性大。针对这样的问题，东方电机培训中心运用各种方法解决，如分期、分批组织内训师参加&TTT内训师技能&培训和制作PPT课程培训，参加授课技巧研讨会，老师们相互学习、观摩。通过培训和交流，他们也认识到培训要达到好的效果，教学活动必须要针对成人学习的特点，掌握多种形式的培训方法和科学的教学环节设计，尽量让学员参与到教学活动中才能达到理想的培训效果。目前，公司的培训课形式已呈现多样化，课堂教学与现场指导相结合，教学内容尽量以案例、图片呈现，形式有讨论、交流、点评等，学员参与性强，课堂气氛活跃，部分课程除了课堂学习外，还有课后的行动计划，相关部门还有检查，这都大大提高了培训效果。
　　三、内部培训师队伍的管理体制
　　因为内部培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理就需要采用比较独特的方法，一是授予资格，给予鼓励;二是加强协调，给予指导和监督。
　　(一)授予资格，并给予相应的鼓励
　　内训师有着自己的本职工作，参与人培训的主讲或主持是他们的份外工作。因此，如何激发他们对份外工作的积极性和主动性，就是一个必须解决的问题。目前我公司的做法主要还是在物质上给予一定的课时酬金，但课时酬金相对他们的收入来说，还是比较低的;年底进行一项针对内训师的评优活动，对于授课认真，课时较高的教师给予一定的奖励，但对于要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，笔者认为还是不够的。笔者认为除了在物质报酬之外，培训中心对于选聘的教师要举行颁发聘书或荣誉证书授予资格的活动仪式，邀请高层领导参加，使他们认识到其参与培训工作的重要性。另一方面提高提高薪酬、增加福利等，对于公司一些重要的培训项目可以参照公司项目运行的方式给予报酬、鼓励其所做的培训工作。
　　(二)加强协调，并给予指导和监督
　　对于培训师的本职工作，由其所在的部门进行管理，培训中心不必、不需、不要予以干涉，而且要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成。对所兼任的培训工作，人力资源培训部门培训中心要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。培训中心和兼职的培训师要共同处理好以下几个方面。第一、在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作。培训中心支持和鼓励培训师根据实际情况所进行的培训开发，在必要时给予协作或帮助。第二、培训中心要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。比如，对于需要加以推广的课程，就可以扩大受训对象。第三、在具体的培训实施过程中，培训中心要协助和跟踪培训师培训项目的开展。在培训实施过程中，随时指导其培训的技巧和方式，把培训内容更好的传达给受训者。
　　总之，加强内部培训师队伍的建设，挖掘现有培训师的潜力，不断地完善内训师队伍，可以对企业的战略发展起到很好的推动作用。
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浅谈企业内部培训师队伍建设
杨宝宁 中国人民大学劳动人事学院2010级在职研究生 摘要：人力资本成为企业的重要生产要素之一，企业员工队伍的质量对企业发展有重要影响。而要构建一支高素质的、优秀的员工队伍，支撑企业发展需要，需要不断强化企业学习组织的建立，其中，加强企业内部培训，构建企业自身的内部培训师队伍是重要途径之一。 教育期刊网 关键词 ：企业、内部培训师、优势、选拔、培养 在日益激烈的市场竞争环境下，人才培养是获取企业核心竞争力的有力保障。企业要快速发展、技术创新、管理创新都离不开人才，重视人才的培养、增加对培训的投入、充分发挥员工潜能是越来越多的企业在竞争中生存发展的重要策略。拥有一支高素质的企业内部培训师队伍是许多知名企业制胜的重要法宝。 一、企业内部培训师优势分析 1.节省费用成本和时间成本。企业内部的培训讲师作为企业培训师资队伍的重要组成部分，他们既是在工作岗位上承担一定职责的员工，又是有能力开发课程并授课的讲师。从成本分析的角度，内训师是一个能降低培训成本的有效途径。目前按照培训市场的价格来看，聘请一个外部讲师一天的培训费用有的相当于内部讲师半年的收入，内部培训师的课酬远低于外聘讲师的费用。另外由于内部培训师是由企业内部选拔产生的，企业十分了解讲师本人的强项和优点，省去了许多挑选到满意的外部讲师需要的时间成本。 2.培训更有针对性和效果。企业内部培训师不仅对企业的制度、文化、业务流程相当熟悉，更是企业内部某业务方面或技术方面的专家骨干，专业知识和经验储备都相当丰富，能够针对企业中出现的问题展开有针对性的、更适用于企业的培训。内部培训师可以一针见血的帮学员发现工作中的短板及关键问题所在，也更容易让员工接受。 3.实现企业知识沉淀和经验传承。企业内训师承担着由浅入深的培训课程讲授和实际工作岗位中的带训任务，同时也承担着把公司业务流程中产生的新知识、新技巧、新问题汇总和传承的任务，让员工能快速地学习到实用业务知识，更快地、有效地工作。一只优秀的内部讲师队伍，可以在企业内传授专业的业务知识、开发实用的内部课程教材、指导工作、传承企业文化、整合企业信息，快速地复制知识和经验，为企业发展提供源源不断的动力支持和人才保障。 二、企业内部培训师队伍的建设 企业应制定切实可行的内部讲师选拔与培养的制度，其中需要明确内部讲师的选拔流程、选拔标准、聘任资格等具体工作，而且每一项内容都应具体详尽、可操作。比如说，在确定人选的时候应明确，内训师应该具备哪些重要的能力和素质、需要多少内训师、哪些人适合做内训师等。 1.内部培训师的选拔方式。一是由主管领导指派。多数管理人员都对下属的专长及特点有较为全面的了解，也愿意支持下属设计课程和进行授课、传承企业知识文化。由主管领导指派产生的内部讲师，也会因有领导的支持而有更强的意愿参与培训工作，通过这种参与，内部讲师本人也能不断地提升自己的专业能力并丰富专业经验。二是在企业内部公开招募。通过公开招募寻找企业员工队伍中有兴趣、能主动参与、并且符合内部讲师标准的员工。这部分员工因出于兴趣自愿参加，所以会投入更多精力来做培训师，积极性更高，会更快地融入培训师的角色，达到合格或优秀培训师的标准。三是各级管理者是天然的内部培训师。各级管理者都应该积极地培养下属，担任内训师是管理者义不容辞的职责。管理者向员工传授企业文化或业务经验，塑造重视培训、重视学习的企业文化，通过培训跟员工近距离接触、了解员工的想法，树立榜样。不仅能宣传企业的战略目标、传承企业文化、增强企业凝聚力，也更有助于对其他内训师的激励和督导，更好地支持内训师队伍建设。 2.内部培训师的培养。虽然内部培训师业务知识、经验丰富，但在表达技巧、课程内容设计、教案编写等培训技能上都稍有欠缺。因此，挑好人选之后，要有目的地针对他们薄弱的方面进行培训并提升相应的技能。首先，聘请TTT培训（职业培训师教程）的专家进行为期2-3天的封闭式培训是建立内部培训师队伍最重要的环节。主要针对心理紧张、内容编写、授课技巧、课堂气氛掌控等环节，通过实践操练、准讲师们相互评估、录像反馈等方式，使准讲师们发现自身的问题，从而进行比较全面的、有针对性的纠正和指导。其次，封闭式培训结束后，要让准讲师们提交《行动计划书》，每周组织一次试讲。针对存在的问题，如心理紧张、语言拖沓、表达不顺畅、肢体语言不妥当，不能掌控学员等进行专项训练，完善表达技巧、提升授课水平。每次都要求准讲师们轮流作15分钟的课程试讲并相互之间就课程设计、培训方法的运用和具体表现等方面进行讨论，分析不足，寻找差距，相互启发激励，共同提高。第三，利用每次新员工培训的机会安排准讲师们上台讲课，通过课后的效果评估和听取新员工的意见的方式将讲课的效果及时反馈给准讲师们，帮助他们及时调整和提升。第四，在封闭式培训结束一个月后，再次请TTT培训专家到公司对准讲师们进行指导和考核。准讲师们轮流进行20分钟的授课，请培训专家对其进行考核打分，考核结束后要对准讲师们进行等级的评估认证。最后由企业高层管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开资格确认，聘任考核合格的讲师为公司的内训师，正式宣布内部培训讲师队伍的最终建立。 三、建立内部培训师的动态管理机制 企业内部讲师通常是企业的各级管理者和各部门的业务骨干，这些人通常工作十分繁忙，没时间或不愿意授课培训。解决这一问题的根本办法在于要建立企业内训师队伍的相关管理制度。 1.明确职责，保障权益。首先，公司聘任的内部培训师必须承担相应的职责，否则会有对应的降级和解聘。比如达不到授课时长的要求，课程满意度太低等都会造成对应降级处理等。其次，要保障培训师开发、实施培训的相对独立性，要及时帮助和指导。在课程开发、教材编写、培训活动的策划上要保证培训师有足够的时间并得到部门和上级领导的支持。 2.采取多样性的激励方式。由于大部分的内部培训师都是兼职的，既要完成自己的本职工作又要参与培训，因此激发他们的积极性、主动性是一个必须解决的问题。但是激励讲师也要注重时期和技巧，除了评比年度优秀讲师等精神激励还要有必要的授课和课程开发报酬，比如课时费、书报材料费等。要为内训培训师提供优先培训的机会，让其不断地提高自己的专业能力，为其提供进一步自我提升的机会。在企业年度绩效考核时，要针对内部培训师当年对企业的贡献在绩效考核上进行加分。也可以在企业内部建立职业发展通道，企业在选拔人才和晋升过程中，优先考虑表现突出的内训师。 3.建立退出机制。企业内训师队伍建立起来以后，要坚持动态管理。不但要做好选拔、培养工作，也要做好考核工作。要由专门的部门对内训师队伍进行统一管理，对内训师的授课情况进行评估和跟踪。要定期对培训师的授课效果进行沟通反馈和指导。建立内训师档案，记录他们的授课时长、授课满意度等信息。对授课时长不够、课程内容不实用、案例陈旧、责任心不强、满意度低或离退职等情况及时进行调整和补充，从而保证企业内部培训师队伍的整体素质和质量。 综上所述，建立企业内部讲师队伍并重视企业内部讲师的作用，不但是培养人才的有效途径，也是传达企业文化的重要渠道。传承企业文化，提升企业核心竞争力，为有潜质的员工提供更广阔的舞台，留住优秀员工，复制优秀人才，为企业成长输送各种所需“营养物质”，助力企业持续健康的发展，内训师队伍功不可没。 教育期刊网 参考文献 [1]萧美媛.TTT 选、育、用、留：从SM到内部讲师 [2]（英）凯·索恩,大卫·麦基.培训师进阶手册[M] .企业管理出版社,2006
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