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绩效考核目标 正文
绩效考核目标
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篇一：绩效考核目标设定
一、友情提示：
1.作为一名管理者，您应该知道：
绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。
2.作为一名员工，您必须认识到：
其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。
二、绩效目标的设定
1.绩效指标制定的五个关键
责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。
2.何时设定目标？
在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。
3.如何设定一个合适的绩效目标？
? 需要考核主体双方的充分沟通。
? 绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、
金额、日期、百分比等。
? 目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。
4.有些工作项目无法设定目标怎么办？
对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。
5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？
? 主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部
? 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门
工作目标。
? 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工
作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。
? 对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。
6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？
? 设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题
与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。
? 在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长
速度。篇二：绩效考核与目标管理制度
绩效考核与目标管理制度
第一章 总则
第一条 目的
为树立广电运通全员“以绩效为导向”的管理观，建立和完善以业绩指标为主的激励考核体系，结合公司未来发展战略及公司实际运营情况，特制订本管理制度；
第二条 适用范围
1、本制度适用于公司总部及直属各职能部门所有员工；
2、各系统、各下属全资/控股公司可根据本制度的总体原则和要求，制定更加符合运营实际的实施细则，经人力资源部审核、总经理批准后实施；
3、各参股公司可参考本管理制度另行制订相关制度，报总部人力资源部备案。
第三条 绩效管理原则
1、公开、公平、公正的原则：
制度公开、评价公开，促使各级领导者能够公平的评价员工并帮助员工提升业绩；
2、动态管理与持续发展的原则：
在保持战略目标不变的情况下，持续动态修正绩效管理体系，保证绩效体系能够真正的促进公司战略目标实现；
3、以业绩为导向、全员参与的原则：
通过全员参与体系搭建、指标分解及设置，促使全员明确目标、关注目标，积极通过各种方式实现关键指标；
4、个人发展与公司发展方向相统一的原则：
通过指标的逐层分解，保证员工的发展观、价值观与公司保持一致，在享受公司发展的同时体现个人价值。
第四条 组织保障
为保证通过绩效管理持续不断地提升公司、部门和员工的业绩，确保集团发展战略、年度目标的有效达成，以及相关绩效政策、制度的有效执行，公司批准成立绩效管理小组，相关人员聘任如下：
长：总经理
副组长：人力资源总监
员：各主管领导、财务部、企业管理部、质量管理部、人力资源部负责人； 工作平台：人力资源部、各系统人力资源职能组
具体评价内容：
1、财务部负责财务费用、成本控制等方面的评价；
2、企业管理部负责计划质量、制度体系、流程优化、部门协作等方面的评价；
3、质量管理部负责产品质量、质量体系建设、质量标准等方面的评价；
4、人力资源部负责人才梯队建设、核心人员保留、岗位标准及职业操守等方面的评价。
第五条 定位及职责分工
1、总经理：
（1）基于公司战略发展方向提出绩效管理政策及相关要求；
（2）审批绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；
（3）审批月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；
（4）裁决公司绩效考核及奖金发放过程中出现的重大争议或申诉；
（5）审批涉及公司绩效管理过程中的各重大事项。
2、绩效管理小组
（1）组织制订公司绩效管理政策及相关管理制度、实施细则；
（2）审核绩效管理制度、各系统/分子公司实施细则及各专项考核方案；
（3）组织中层以上人员年度业绩指标的设置及调整等工作；
（4）审核月度、季度及年度绩效考核结果及相关应用方案；
（5）负责对各级人员关于绩效考核方面的申诉进行裁决；
（6）负责根据公司要求组织开展跨系统层面的绩效交叉考核；
（7）审核涉及公司绩效管理方面的其他重大事项。
3、人力资源部
（1）负责制定绩效管理制度及相关实施细则，并组织制度的宣贯与落实；
（2）负责中层以上人员年度业绩指标的设置及指标调整等工作；
（3）组织开展月度、季度、年度绩效考核、交叉考核及年度结果应用工作；
（4）负责对绩效考核过程中述职、等级评定、绩效面谈等环节进行监督检查；
（5）组织召开公司层面的各类绩效分析改进专项会议，并对会议决议进行落实；
（6）负责调查、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉；
（7）建立相关员工绩效档案，作为调薪、岗位变动、培训、奖惩等的依据；
（8）分析绩效管理过程中存在的问题，协同相关部门制定改进措施，持续优化绩效管理体系。
4、各系统/分子公司人力资源职能组
（1）负责制定各系统/分子公司的绩效实施细则，并在系统内进行宣贯与落实；
（2）协助分管领导制定各部门年度业绩指标，并对各关键指标进行动态管理；
（3）负责组织本系统/各分子公司月度、季度、年度绩效考核，并输出绩效结果；
（4）负责组织在本系统/分子公司内召开各类绩效分析改进专项会议，并对会议决议进行跟踪落实；
（5）负责调查、处理各系统/分子公司员工关于绩效考核工作的申诉；
（6）负责建立本系统/分子公司绩效档案，收集、整理、存档相关绩效资料。
5、各系统主管领导/分子公司总经理
（1）负责在本系统/分子公司内推动落实相关绩效管理制度、实施细则；
（2）负责根据公司要求分解、制定所属部门年度业绩指标并进行动态管理；
（3）负责本系统内/分子公司异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升；
（4）负责审核本系统/分子公司内月度、季度、年度业绩考核结果；
（5）负责裁决本系统/分子公司内相关绩效申诉工作。
6、部门负责人
（1）负责在本部门内推动落实相关绩效管理制度、实施细则；
（2）负责根据系统要求制定部门内部相关人员业绩指标并进行动态管理；
（3）负责本部门内绩效计划的制定、实施、考核及改进；
（4）负责本部门内异常指标、未完成项目的分析、改进、优化、提升；
（5）负责组织开展本部门内月度、季度、年度业绩考核并输出结果；
（6）负责协调解决本部门内相关绩效申诉工作。
第二章 考核周期及程序
第六条 考核周期
根据考核对象的不同，分为月度考核、季度考核、年度考核，具体详见下表：
1、各管理层级以公司发文任命为准；
2、“√”代表参与当期考核，“―”代表不参与当期考核；
3、如遇节假日，原则上提前至休假前完成，具体以人力资源部通知为准。
第七条 考核程序
1、月度绩效管理：
（1）每月3日前，责任人根据系统/部门当月重点工作和管理要求，结合个人岗位职责制定个人月度绩效计划表，经直接上级审核、部门负责人批准后实施；
（2）每月4日前，责任人根据个人上月月度绩效计划的完成情况及其他项目的进展情况，在OA系统上填报月度完成情况并进行自评后，提报至直接上级、部门负责人处进行评分及等级评定；
（3）每月5日前，各部门负责人需与“绩优、绩劣”员工进行绩效沟通，鼓励先进、帮扶后进，重点帮助“绩劣”员工发现、分析、解决问题，并制定改进提升；
（4）每月6日前，部门负责人将评定完毕的月度考核汇总表提报至协管领导审批后，报人力资源部审查备案；
（5）每月10日前，人力资源部对各部门提报的月度考核汇总表进行审核、汇总并撰写月度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行月度结果应用。
2、季度绩效管理：
（1）每季度首月6日前，各中层管理者根据下季度系统工作规划、部门重点工作及岗位职责制定季度绩效计划表，经协管领导审核、主管领导批准后实施；
（2）每季度首月10日前，各中层管理者根据季度绩效计划、季度重点工作及项目工作完成情况，在OA系统上填报上季度绩效总结完成情况并进行自评后，提报至协管领导、主管领导进行评分及等级评定；
（3）每季度首月15日前，人力资源部组织各系统开展交叉考核，汇总各部门交叉考核成绩，梳理出需重点关注、解决的问题，并反馈至责任人及协管领导处落实；
（4）每季度首月20日前，各协管领导根据实际情况与分管范围内部门负责人进行绩效面谈，帮助部门负责人发现、分析、解决问题，督促责任人制定相关的改进提升工作计划；
（5）每季度首月25日前，人力资源部整理汇总各中层管理者季度考核成绩及等级，撰写季度考核结果通报，经人力资源总监审核、总经理审批后进行季度结果应用。
3、年度绩效管理：
原则上每年1月30日前完成，具体推进计划以《年度考核实施方案》为准；
第三章 绩效管理模式
公司绩效管理系统由目标设定、过程监控、绩效考核、纠偏整改四个环节组成；通过逐步推行“BSC（平衡积分卡）+KPI（关键业绩指标）+MBO（月度目标管理）+NNI（否决性条款）”的绩效管理体系，力求“打破现状、实现个人价值提升及管理突破”的“PDCA螺旋上升”，确保公司和员工在发展过程中能够明确目标、有效推进、积极落实，持续提高员工满意度及成就感，促进组织绩效的有效提升。具体模式说明如下：
第八条 目标设定
1、指导思想
篇三：目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
第一讲 绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核――“想说爱你不容易。”
企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
所以在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大家就会抱怨不公平。
2.员工为什么不满意
那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企
业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。
3.绩效考核工具的实质
那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服。
所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核，基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。
二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝
1.没有本土化
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。
举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他，很多的上司去表扬他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评价方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。
三、绩效考核常见问题分析
1．公司层面可能存在的问题
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会
看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。
但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题
人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。
其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。
也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核，所以这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美。
3.直线经理可能存在的问题
企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性这个层面来讲，每一个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角色，加上人性的弱点，所以他对这个工具事实上是抵触的。
4.员工可能存在的问题
比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的，甚至有一些企业几乎100%的员工都拿不到原来设定的这1000元，因为考核的指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多员工就是再努力，都做不到100%，结果总是要多多少少的被扣一点奖金。
现有很多企业的做法里边，应该说很多员工都是受害者，所以员工几乎都抵触它。正如打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，如果三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，如果三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。但是有些时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一算谁都没
有赢，收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了，我们来这里玩，我们都是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，所以大部分员工都有天生的抵触情绪。
5.绩效考核方式可能存在的问题
我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者，而让大多数员工都是这个工具的受害者，所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。
第二讲 绩效考核的哲学思考
一、绩效考核的哲学思考
管理的深处是哲学，执行的背后是文化，其实管理是一个哲学的问题，哲学里边的一个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要对这个工具要进行哲学的思考，要辩证的去思考，我们从四个方面，来去思考这个问题。
1.为什么要进行绩效考核
绩效考核这个工具的设计，是基于两个字：人性。人性当中有善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成分，恶的成分就是在一个人在没有监督、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基于人性来设计的。
人性之中有善的成分，也就是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该给你一个惩罚。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会有好报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点都不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做这样的傻子。我相信他此时此刻非常的清醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个非常清醒的人才会说：我甘愿做这样的傻子。虽然说雷锋同志物质获得少，但是他精神方面获得很多，他也要有回报的。从人性这个角度来讲，任何人的任何行为都是想获得回报。
有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说小人爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，所以不爱财的都是小人，那叫伪君子。当我们去辩证的理解这个问题的时候，想一想为什么要做考核，我们为什么要进行绩效考核，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚，这就是人性。
2.考核能解决什么问题
我住在广州，我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续。前段时间不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想，这能解决什么问题，查的都是好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大家家里都装了一个门，装个门你只能防好人，防不住坏人。所以绩效考核对好的员工有用，也就是说这个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制平常准备按时上班的人，那些员按时打卡，他们会提前吃了饭去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡对他都没有用，他可以让别人代打卡，他打
卡了以后，他可以出勤、不出力，他照样去吃饭，所以解决不了这个问题。
3.考核不能解决什么问题
有些问题你始终解决不了，有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范围之内，贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨贪污腐败，他发明了一个工具，那个工具非常残忍：剥皮。谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放，往后谁来再当官的时候，告诉他这个位置上出了一个贪官。就这样，朱元璋也没有把贪官杀完，为什么？
再比如“入党是为了解脱，参军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官的人都不富，他怎么带领人民群众去致富？当然这里指的不是贪污合理，要解决这个问题，第一个方法是高薪养廉，国外很多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或杜绝腐败。但是，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫富。在西方可以高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，因为中国的老祖宗、我们的骨子里边就是要等贵贱、均平富，所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违背了人性的。
那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它的哲学思考。不惩治腐败坚决不行，因为不惩治腐败，所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人控制住。我们要相信大部分官员是好人，这是一个前提，但再严厉的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人都没有用，因为大部分人都是好人，制度再严格对少部分人都不够用。杀了人不要说剥皮，就是“点天灯”都还有人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，就是这样的道理。
很多的企业发现有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这个企业就不发展了，事物是在矛盾之中发展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每次都输的人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不过。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。所以管理是一个动态的平衡。所以企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。
发展中的问题怎么来解决？在发展中去解决，发展中的问题在发展中去解决。所以，企业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿意了；所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。如果所有的企业、个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。
4．如何正确运用这个人力资源管理工具
优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具，我们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不会发臭，因为它在流动，所以管理就是让水去流动，让团队具有活力。
曾经一个老板做零售企业，就是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，
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一个良好的绩效系统可以达到这样的效果：把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准；将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；用量化的指标追踪 跨部门的、跨时段的绩效变化；帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；为企业经营决策和执行 结果的有效性提供有效支持信息；鼓励团队合作精神；为制定和执行员工激励机制提供工具。作为管理者，如果您的企业还未达到，本套课程可以帮助您实现这些目 标。结合企业的实际情况，建立高效的团队，您需要这样一套体系教材，它不但可以帮助您提升自身团队的理念，而且为您提供实用的方法和工具。讲师：徐沁博 士，盛高咨询执行董事、首席顾问，国内权威人力资源管理咨询专家、企业并购整合高级咨询顾问。10余年培训、咨询经历，深入研究企业并购风险控制及整合、 战略性人力资源及法人治理、集团化、长期激励、职业生涯、企业文化等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。跨国公司职业经理人的亲身经历使得徐先生 能站在一个更高的平台来摸索、探讨切合中国企业经营管理现状的现代化道路，更好地实现现代企业管理科学理论与实际的结合，在中国企业界享有很高声誉。多次 被客户评价为“从未听过如此实务和具有可操作性的课程”。系列产品：《公司治理结构与企业化运营-董事会的人力资源管理》；《目标考核与绩效提升》（上、下）；《总经理与人力资源发展战略》；《薪酬制度的建立与完善》；《企业长期激励体系的构建与完善 》；《怎样合理分权与授权》《目标考核与绩效提升》上 各讲主要内容：第一集：目标管理的基本思想与作用（上）第二集：目标管理的基本思想与作用（下）第三集：目标管理的分类与操作原则（上）第四集：目标管理的分类与操作原则（下）第五集：目标管理的流程第六集：工作目标与关键绩效指标的联系第七集：如何建立企业的绩效指标体系（上）第八集：如何建立企业的绩效指标体系（中）第九集：如何建立企业的绩效指标体系（下） 《目标考核与绩效提升》下 各讲主要内容：第一讲：目标管理与绩效考核的关系（上）第二讲：目标管理与绩效考核的关系（中）第三讲：目标管理与绩效考核的关系（下）第四讲：绩效考核的目的、意义与操作原则（上）第五讲：绩效考核的目的、意义与操作原则（中）第六讲：绩效考核的目的、意义与操作原则（下）第七讲：绩效考核的操作与组织保障（上）第八讲：绩效考核的操作与组织保障（下）第九讲：绩效管理需要的必备管理技能（上）第十讲：绩效管理需要的必备管理技能（下）第十一讲：绩效考核在人力资源管理中的推动与运用
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