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平安银行信贷员跳楼自杀 家属质疑工作压力过大
　　段彬祺死了。
　　5月20日，本将是他的头七忌日，然而至今，他仍躺在深圳的殡仪馆里。
　　这样一位年方28的年轻人，抛弃了令人艳羡的平安银行信贷员工作，从24楼的顶层纵身跳下，结束了生命。
　　“银行拉存款的巨大压力逼死了他。”舅舅罗石珠说，出事前10来天，外甥到海南休假散心，切不曾料想，心结还是没有打开。母亲罗罗妹于5月10日带段彬祺到深圳康宁医院检查，已确诊患有轻度抑郁症，“以前从来没有得过这个病”。
　　据深圳警方调查，跳楼处，死者“部分衣物和手机整齐摆放一地”。按相关媒体的报道，平安银行相关中小企业称，段彬祺在2011年初欲购买一套房，拿信用卡交付了10万元定金，但面对每月7000元的还贷压力，段放弃了购房，导致10万元损失，段的抑郁症和其购房等冒进的消费行为有关，而不是所谓的考核制度和工作压力所致。
　　多名与死者共事的平安银行员工说，小段一向开朗，今年过完年后回单位上班后，平安“基本法”出台，诸多考核指标严厉，他似乎变得难以承受，经常晚上睡不着觉，“不少员工辞职离开了，小段留下，没想到是如此结果。”
　　斯人已去，将段彬祺推上悬崖的是否为沉重的工作压力，已难言辩。不过，这位曾一度放贷列总行“前三”的优等生的突然自杀，仍在平安银行内部引起议论。
　　一个1500元的红包
　　“凡是负数的，请仔细查查原因在哪里？然后告诉我。”日上午，平安银行深圳分行零售财富管理3部的一位副经理在发给属下员工的邮件中说。
　　邮件的内容是前一天平安银行深圳分行零售产品市场策划部发给片区各零售财富管理业务部的一张表格，即截至4月7日的财富渠道账户提升率统计表，主要考核存款额在10万元以上账户数的月环比增降幅度。
　　前述副经理是段彬祺的直接领导，现拥有9名下属。
　　一份内部资料显示，截至3月31日，这个9人团队管理的账户AuM合计4.59亿元，相比最初分配基数4.88亿元，下滑0.3亿元。该部门9个业务经理中，只有两个是正增长，段彬祺负增长847万元，排名较后。
　　按平安“基本法”的解释，AuM为Assets under Management，简称管理资产，特指分配在零售业务财富经理名下的账户的存款资产和通过这些账户在本行购买的其他金融资产，主要包括各类理财产品(含本行理财产品、基金、银保、信托等)。
　　舅舅罗石珠平日与外甥亲近，今年过完年后，段彬祺多次打电话向舅舅抱怨，今年行里拉存款和卖保险的压力很大，考核很严，经济压力陡增，晚上总是睡不着觉。“不要那么大压力，要么辞工，要么出去旅游散心吧。”罗石珠劝道。
　　五一节前一周，段彬祺请假到三亚旅游。多位同事反映，小段回单位上班后，心情有所好转。
　　母亲还是不放心，从湖南郴州农村老家赶来深圳，陪儿子到深圳康宁医院检查。确诊患有轻度抑郁症后，段彬祺的心情又跌入谷底。
　　工作与生活又照常了几天，5月13日，段彬祺的脸上出现了久违的笑容。
　　这天8点半，段参加完单位例会，随后团队领导给部分员工发红包，段彬祺意外获得了1500元奖励。
　　段彬祺的同事说，4月，段所在的团队被分成了3个小组，每组3人，开展了一场存款竞赛活动。当月，段彬祺的月度时点存款约是500多万元，日均存款是200多万元。段所在的小组获得了竞赛第一名，共可获得3000元红包奖励，段可得1500元。
　　“这是小段运气好，他的存款量是自然增长，不用费力气营销。”一名同事说，4月份，由于小段陆陆续续处于生病状态，没有多少精力干活。
　　收到红包的当日，前述副经理将段彬祺叫到办公室谈话，约有10分钟。当晚11点，段的尸体在5楼的水泥板上被发现。
　　“狼性”考核
　　目前，段彬祺的家属们将其的死归结为“平安银行非人性化的工作考核制度和巨大的工作压力”，并以此向平安银行索赔丧葬费、物质补偿、精神赔偿费共计110万元。
　　5月19日，罗石珠告诉记者，经平安银行总行相关领导沟通处理，平安自称在此事上没有责任，承诺给予25万元的补偿金，此外通过公司员工捐款或其他渠道筹集，另加上段彬祺剩余未发的工资、社保等，共计30万元。但家属并不同意这一善后方式。
　　此事未了，负面影响已在平安银行员工中扩散。
　　多名同事认为，段彬祺的死有其个人原因，但严格考核制度带来的工作压力或是催化剂之一。
　　回顾段彬祺平安银行工作经历和平安考核制度变迁，可以发现，平安保险文化日益渗入银行，给银行员工带来莫名的挫折感。
　　段彬祺1983年生，就读于湖南科技大学，毕业后来到深发展深圳分行沙井支行做柜员。2008年5月，适逢平安银行大量招聘外派客户代表，段来到平安，通过自身卓绝努力，在5%左右留存率的大浪淘沙中获胜，留了下来。
　　2009年6月，段彬祺转正。“当时转正的指标是月均存款600万元，贷款指标以季度考评，一个季度1000万元。”一名同事说，小段真诚，善良，很努力，成功转正证明了他的能力。
　　转正之后，平安银行当年对正式员工就没有具体的考核指标要求了。每名员工，只需要突出做1-2项指标，比如吸收存款、销售保险和理财产品等。上个月的业绩提成决定了下个月的绩效工资，假如你本月放贷1000万元，底薪按0.1%提取，那么下个月底薪就是1万元，加上同等提成，月总收入为2万元。
　　“跟其他许多银行一样，那时我们没有任务要求，领导不会逼人，做多少拿多少，压力不大。”同事们说。
　　那段时间，段彬祺业绩不错，部门10个人中，他的贷款项排名可到第4，月收入约为1.4万元，以此估算，不算年终奖，其年薪在17万元左右。彼时的段彬祺，开朗，乐观，走路风风火火，“他一笑，全办公室都听得到。”段的一位同事说。
　　进入2010年，平安推出了新的考核制度，任务顿时加重了。“底薪按季度变更，所对照的就是业务经理名下有多少存款，约分成10来个级别。如此存款量下滑，底薪就会打折，最多可打7折。”段的一名同事说，同团队的一个业务经理，某月最低拿到2000多元，表现一般的员工底薪元间，名下存款量在3000万-5000万。
　　另外一大新变化是，2010年各业务团队需要承担保险交叉销售的任务。段所在的宝安支行(目前为平安银行深圳分行零售财富管理3部)全年需完成2000万元的销售量，以10人计，每人200万元，这让多位信贷员备感高压。
　　受国家信贷政策紧缩影响，平安银行去年未下达贷款任务，员工放贷量不计入绩效工资，不纳入考核。
　　段彬祺2010年的表现很好，其第三季度200万元的“信易贷”放贷量夺得平安银行总行排名第3名，一时间广受赞誉。他的全年业绩排名，在所在团队中数一或数二。
　　随着竞争文化日益渗入，基层银行员工感到前所未有的压力。
　　“比如特训营。”段的一名同事说，平安银行会在一个阶段强化卖某一种产品，其间员工一有业绩就必须立刻上报，下班之后要留下来做集中研讨，业绩差的要挨批，“去年支行搞了一次，分行搞了一次。”
　　还有高频度的“产售会”。具体来说，每个业务经理被要求邀约客户，以各种主题集中开讲座，业务员趁势兜售保险等各种产品。“有段时间，一个月就搞两次，周六都不让休息。”有平安银行员工抱怨说。
　　管理架构大调整
　　2011年，是更为残酷的一年。
　　“一样是以存款量定底薪，但去年最多是底薪打7折，今年可以全部扣完。”段的一名同事说。
　　底薪确定的依据是级别。今年初发布的《平安银行零售业务财富管理团队基本管理办法》，将零售业务财富管理员工由低到高分为“财富经理”1-12 级，而财富经理助理育成期组员，对应内部职级为财富经理 1 级。
　　“如果连续6个月维持在最低级别上，就必须卷铺盖走人。”段的多位同事称，其团队成员多是3-4级，底薪4000元左右，1级员工底薪只有2000元。
　　一名员工称，他的级别是5级，今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%。比如，他名下的存款量是7000万元，那么每季度至少需新增420万元。“这个任务很重，信贷紧缩，存贷比高企，各个银行都在抢存款。”这位同事介绍，小段的存款任务约为最低新增360万元，他多次跟同事聊起担忧之心，去年他的业绩好，是因为贷款做得好，如今要转型大做存款，就有些不知所措。
　　段的数名同事告诉记者，今年过完年后，平安银行高层到深圳分行开会，传达出了裁员信号。“今年平安收购深发展，两行整合后，我们都很担心要走不少人。”其中一位同事感慨。
　　此外，新版平安“基本法”加大了团队主管对客户资源的分配权，如果员工业绩不好，其原有客户就面临被划给其他员工的风险。“今年以来，已经出现大把客户被划走的现象，这对低业绩员工进一步造成打击。”前述段的同事说。
　　平安交叉销售在去年基础上进一步深入。一名5级员工说，“以往没卖过保险，每天担心完不成任务，如何应对领导的检查或批评。”与段同组的同事透露，领导要求每天上交工作日志，列出意向客户，每天汇报跟踪进展情况。
　　平安银行今年展开的管理架构大调整，也波及到了信贷员。段的多名同事称，年初开始，管理模式上，平安银行的支行不再存在，零售条线分化为零售财富管理和小微金融两个板块，对公条线分为中小企业部和公司部。深圳分行原16家支行零售部门，演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部，有些支行被分拆，有些被整编。此外，还新设有电销部门和综拓部门，后者职能在于促进保险业务员做存款业务。
　　段彬祺所在的原宝安支行零售部门，2人离职，3人去了小微金融部，主要负责小微贷款，其他5人(含段)和另外一些人被归编入零售财富管理3部。
　　段的数位同事认为，调整后出现了内部客户争夺，部分客户流失。
　　一深圳金融界分析人士认为，平安集团正着力推进交叉销售和综合金融，但如何确立合理可行的考核制度，拟定恰当的管理方法，将银行文化融合平安文化之中，尚需不断摸索和检验。
　　5月19日下午18：30，平安银行针对于跳楼员工段彬祺的“赔偿”方案最新出台，方案包括两方面：1.死者段彬祺个人住房公积金、养老保险和五月份11天薪金总计4万2千元；2.平安银行员工内部捐款25万。总金额为29万2千元。此外，平安银行表示，死者生前欠公司479块钱的信用卡钱，公司不再追要。
　　死者家属不满“赔偿”方案，他们义愤填鹰称所谓的“赔偿”方案中不超过30万的款项里，平安银行仅相当于出了479元，他们将为捍卫死者尊严和生者活下去勇气，继续维权。
　　之前，记者曾在题为《平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系》的新闻中报道，5月13日，平安银行员工段彬祺在其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。
　　接受记者采访的多位平安银行员工均认为，段彬祺的纵身一跃与平安银行现阶段急于裁员、畸形的考核体系、天天逼员工卖保险不无关系。
　　而银行方面认为，2011年年初，段彬祺看中了一套住房，其用以信用卡交付了10万元定金，而在面对每个月7000元的还贷压力下，段踌躇后放弃了购房，导致10万元全部损失，因此，公司认定段的抑郁症和其购房等冒进的消费行为有关，而不是所谓的“高工作压力所致”，更毋关于“考核制度的变更”和“存款业务的压力”。
　　对此，段彬祺的家属表示，死者今年4月初确实看中了一套品尚居的房子，74平米，三房一厅，总价款157万，也确实付了10万元定金，家人也为此筹齐了40万首付款。但后来考虑到还贷压力，还是退了房，10万块钱定金开发商最终给退掉了，如不属实，可去向品尚居咨询。
　　段彬祺的家属认为，死者患抑郁症的根本原因，为“平安银行非人性化的工作考核制度和高工作压力”所致。
　　5月19日下午消息，遭遇裁员风波的酷6网今日召开媒体沟通会，酷6人力资源总监俞鹏与媒体就重组销售团队原因等进行了沟通，他表示本次裁减员工是因为销售部门成本过高，并且表示今年内不会再裁员。
　　俞鹏首先介绍了本次酷6减员补偿原则和条件：第一是“遵守劳动法则”，将提供N+1的补偿方案，包含工资与销售提成，后续接受任何劳动法仲裁。第二是“尊重人”，离开后的销售回款3个月内依然能够获得提成。第三是“讲道理 ”，上述条件的前提是大家能协商离职，如果单方面辞退，将依照劳动法条件执行。
　　谈及重组销售部门的原因，俞鹏称酷6网作为一家独立上市公司，2010年巨额亏损，销售管理成本一直居高不下。“2010年我们销售抽如应该在1.6亿元左右，销售总成本达到1.27亿元，销售收入和成本不成比例”。
　　本次裁减人员会不会涉及其他部门？俞鹏明确表示对技术和内容部门不会做这样的计划，在销售部门方面，销售业绩前比较优秀的前50人可以留下来。
　　对于罢免郝志中的原因，俞鹏称并非是拒绝裁员。“昨天我们谈话的内容直接就是罢免职务，之前我们有和他们谈过 ，希望把销售除掉广告商返点的总提成，由16%的比例下降到7%左右，但是并未有任何回应。”
　　昨日晚间曾有视频称酷6网暴力裁员，并且有肢体接触纠纷。“暴力绝对是谣言，我们派去上海谈判的是三个女孩子 ，面对的是30多个员工，不足以形成暴力。”俞鹏说，另外对于郝志中透露的言语威胁，他表示“绝对没有”。
　　俞鹏希望能够和员工进行友好协商，原本希望在昨日就进行裁减的所有工作。“但是员工受到一些鼓动，对人事工作并不配合甚至抵触，我们希望明天晚上能够完成所有的协商工作，否则我们会采取直接解除劳动合同。”
　　继酷6创始人李善友离职后，酷6再一次出现人事地震。
　　日前，盛大旗下视频网站酷6传媒有限公司宣布重组计划，称公司计划重组销售部门，裁减约20%员工，全部为销售部门员工。其后，酷6网两位主管销售的副总裁郝志中和曾兴晔因拒绝执行裁员“被离职”，而劳资双方在谈判期间出现肢体冲突。昨天下午，事件进一步升级，酷6网代表律师表示郝志中言论对酷6造成负面影响，将着手在北京起诉事件相关的“造谣诽谤者”及在上海起诉“现场带头聚众闹事者”。
　　此外，酷6预计此次非经常性重组费用将在2011年第二季度发生，2011年第二和第三季度的收入可能将受到负面影响。消息公布当日，酷6股价大幅下探，截至收盘时大跌12.53%。
　　被裁主角要战斗到底
　　闪电式的裁员，莫论普通员工，即使是高管也措手不及。
　　裁员消息传出后，酷6网负责销售的副总裁郝志中在微博上发话，称管理层是在“摧毁酷6”，并指责盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”。
　　而据酷6内部人员透露，目前酷6员工规模约800人，本次裁员20%会涉及190名员工，全部来自销售团队。酷6表示，计划两个星期内完成重组，重组完成后酷6预计将保留一个较小规模但更高效的销售团队，并采取各种措施来提高销售业绩，这些措施包括将广告销售外包给第三方广告公司及探索更有效的销售渠道等。
　　消息传出后，酷6多名员工在微博上发布消息表示不满，副总裁郝志中和曾兴晔亦通过微博表示拒绝执行裁员。当日下午，郝志中和曾兴晔被免去酷6副总裁职务，同时盛大任命陈昊为酷6网副总裁，主管销售业务。
　　上述内部人员透露，酷6方面派出人员要求被裁员工签署协议，补偿方案为“N +1”，劳资双方在期权、提成等问题上发生分歧，其后谈判现场更出现肢体冲突的场面。酷6员工将冲突视频上传其他视频网站，事件引致警方介入。
　　酷6昨天早上发声明表示：在公司巨额亏损，销售成本居高不下的情况下，对销售团队进行重组，根据销售排名留下优秀销售人员，同时劝退、裁撤冗员，这是任何一家公司都会采取的正常的、理性的管理行为。
　　不过，昨天下午双方冲突进一步升级。酷6网代表律师透露，微博中“上海裁员肢体冲突事件，与事实严重不符”，而郝志中言论已对酷6造成负面影响，将着手在北京起诉事件相关的“造谣诽谤者”及在上海起诉“现场带头聚众闹事者”。
　　郝志中通过微博回应称：“别造谣我们是为了私欲才和你们战斗，你们真是太小看190名真正的酷6人了，争的是尊重和公正，我会用你们的赔偿金战斗到底。”他表示：“如果为了完成今天全部裁员的命令，而依旧采用恐吓、武力的手段，酷6的190名员工会集体召开新闻发布会。”
　　而两个月前离职的酷6创始人李善友至今未对事件作出回应，仅在微博中留下一串标点符号“？？？？？？。。。。。。！！！！！！”。业内人士透露，李善友或许受到离职条款的限制，未能对事件发表看法。
　　业绩为王的选择？
　　在酷6看来，在公司巨额亏损，销售成本居高不下的情况下，对销售团队进行重组是任何一家公司都会采取的“正常的、理性的管理行为”。
　　和大部分正在疯狂烧钱的视频网站一样，酷6发展之路并不平坦。
　　2010年财报显示，酷6全年营收2030万美元，但亏损5150万美元，是营收额的2.5倍，其中第四季度净亏损额扩大了21.6%至1270万美元。CFO沈潇曾表示公司正在积极寻求银行信贷等财务保证，不排除再融资的可能。
　　而酷6预计此次非经常性重组费用将在2011年第二季度发生，其中2011年第二和第三季度的收入可能将受到负面影响。“但同时公司成本或费用的减少可能会实现，因重组而使销售效率和效益的提高也可以提升长期的股东价值。”酷6在声明中表示。
　　市场咨询产业研究部副总监王芳表示，监测数据显示酷6在季度浏览时间上排名第八，在阅读覆盖率上排名第八，市场份额进入行业排名前十。“尽管起步的时间早，但受到自身规划定位、内容选择、融资水平等因素影响，酷6和优酷、土豆等同期的视频网站已出现较大差距。”
　　事实上，酷6的连续亏损并不止于自身影响，更波及盛大，这也许是盛大在酷6发展上频频出手的原因。早在去年罗仕证券就曾发表报告，称盛大网络公司占有酷6网约47%的份额，不预期酷6网将在可预测的将来实现扭亏为盈，该网站将在未来几个季度拖累盛大网络的业绩。
　　至于裁员是否能够从真正意义上拯救泥沼中的酷6，王芳认为这取决于该部分成本是否属于“不必要的经营投入”。“视频网站盈利模式尚未清晰，各家企业都在尝试多元化的盈利渠道，包括品牌广告、个人付费等。”她表示：“但长远来看，内容仍是核心竞争力，优质的版权内容才能稳定流量，将在视频网站成本中占据最大比例。”
　　联姻盛大是福是祸？
　　回顾酷6的发展，酷6创始人、前CEO李善友曾经如此评价：“酷6网一没有天时，做得最晚；二没有地利，融资是同行的零头”。而2009年在经济低迷时期联姻盛大，并最终实现曲线上市，曾经被同行看作一桩美好姻缘。
　　但随着时间的流逝，酷6网与盛大联姻并没有让其在视频领域脱颖而出，甚至被后起之秀搜弧视频、凤凰等赶超。今年3月李善友的离职，让酷6网的发展前景更不明朗。李善友离职后，盛大集团董事长陈天桥在北京酷6总部召开会议，为酷6下一步的走向定调为Web2.0。陈天桥认为，酷6要从“传播自己的独立观点(1.0)”向“每个用户有独立观点(2.0)”转变，酷6要创造人人有独立观点的平台，重视用户传播与评论的力量，满足视频2.0的发展需求，其后酷6更获得盛大1亿美元的增资。
　　不过，王芳认为，视频2.0战略目前在国内、国外都没有成功的案例，是一个尚未成型的发展之路，“目前看来，还只是盛大给酷6提出的一个概念。”
　　其实，并不仅仅是酷6，盛大与旗下控股公司盛世骄阳、华友世纪，还有其与湖南广电合资成立的华影盛视，都仍处于磨合之中。这些公司在与盛大合作后，都曾出现高层变动：4月盛大发内部邮件任命盛大无线的助理总裁高峰担任盛世骄阳CEO，原CEO徐蕾蕾降职为副总裁；去年6月，华友世纪原有高管CTO梁建武、资深副总裁张燕梅、副总裁高波离职；而华影盛视总裁龙丹妮今年1月离职，盛大系高管赵雨润接任。甚至在酷6裁员风波一天之后，酷6原副总裁吴亚洲即宣布正式加盟竞争对手乐视网。
　　有业内人士表示，盛大在过去几年中扩张太快，收购领域过于广泛，导致后期无法出现有效整合，经营问题渐渐浮现。看来，盛大欲借助“联姻”之力，成就网络娱乐迪士尼帝国仍需时间。
　　记者曾就“整合”之困向盛大采访，但截至发稿时为止盛大并未对此作出回应。
　　北京时间5月20日早间消息，苹果零售店的一些员工正在组织工会，以要求更优厚的工资，对抗苹果的“不公平待遇”。
　　这一名为“苹果零售员工联盟”的组织周四早间联系了包括MacWorld在内的多家媒体。外界目前并不清楚这一组织的人员规模，该组织网站上称：“在苹果，我们最重要的资源、我们的灵魂，是我们的员工。我们的时代已经来临。”
　　在致MacWorld的一份声明中，该组织称苹果对零售店员工的待遇“不公平”。声明称：“我们今天成立，是为了使同事、消费者和全世界知道，我们供职于最苛刻的零售环境中，同时获得不公平的待遇和薪酬。我们应当获得更好的，我们的时代已经来临。”
　　在随后的一则消息中，该组织称提升工资是最大的目标，而其余的要求则包括苹果改进工作时间表，以及提供培训机会等。此外，该组织还要求苹果为内部员工提供申请其他职位的选择和招聘流程。
　　该组织选择在这一时间成立并不是偶然。苹果今天将迎来零售店开业10周年纪念日。目前苹果已经在全球开设了超过320家零售店，这些零售店在推动苹果利润增长方面做出了重要贡献。
　　根据Glassdoor网站的数据，在苹果零售店中，“Mac专家”的小时工资为9至16美元，负责技术支持的“Geniuses”小时工资为13至23美元。苹果尚未对这一消息置评。
　　每年上市公司年报披露时，也是金融业高管高薪酬浮出水面并引起争议之际。国家统计局总经济师姚景源近日也称，金融企业高管“不该拿这么高的收入”。事实上，高不高还在其次，合理与否才是关键。然而，只要一些体制性问题还存在，争议就不会止息。
　　金融业高管薪酬高居首位
　　“高管薪酬之所以成为公众关注的焦点，是由其自身特点决定的。”韬睿惠悦有关负责人表示，“第一，高管薪酬是股东和管理层利益的联系点，是委托代理问题的焦点之一。第二，高管对企业业绩的提升承担直接责任，因此，高管薪酬与企业的绩效和宏观环境有紧密联系。第三，公司高管来自高端人才市场，高管薪酬的决定很大程度受市场实践的影响，同时，也取决于高管个人的能力。第四，高管薪酬是上市公司对外信息传递的窗口之一。”
　　Wind资讯针对沪深两市上市公司的统计数据显示，2010年，金融服务业高管的年度薪酬均值高达2582.25万元，位居所有行业之首。紧随其后的是房地产行业，其高管年度报酬均值为618.22万元；农林牧渔行业的高管薪酬最低，仅有240.04万元。
　　这并不偶然。韬睿惠悦对在中国A股、香港H股、美国纳斯达克和纽约交易所上市的中国公司的研究显示，2009年金融业公司
　　CEO的薪酬水平在各个资本市场均处于领先地位；A股和H股公司中，金融行业的独立董事袍金最高，而美股则由高科技行业独董领衔袍金。
　　不过，2010年金融业高管薪酬增速并非最快。根据Wind资讯统计数据，金融服务业高管的年度薪酬均值去年增长了32.70%，明显高于26.38%的行业平均值，但尚不及采掘业42.24%、房地产业41.70%、有色金属37.97%、黑色金属36.88%、轻工制造36.58%的增速。
　　在上市公司前三名董事报酬均值排行榜中，金融服务业去年为735.45万元，同样遥遥领先于其他行业，第二名的房地产业为213.44万元，最少的餐饮旅游业仅为81.26万元。从增速来看，金融服务业前三名董事报酬均值去年增长44.40%，仅次于采掘业64.53%和房地产业45.09%的增速。
　　就上市公司前三名高管报酬均值而言，金融服务业去年为794.19万元，居次的房地产业为220.43万元，最少的农林牧渔业为88.23万元。但金融服务业前三名高管报酬均值增速去年并不突出，为24.79%，低于其他10个行业的增速。
　　现金与中长期激励比例悬殊
　　据悉，上市公司高管薪酬主要由年度现金薪酬和长期激励组成。其中，年度现金薪酬包括固定的年度现金收入和与当年业绩目标相结合的年度激励部分；长期激励主要是将高管的收益与公司的长期价值增长和业绩达成相联系，可采用多种不同的激励工具，通常可以分为基于股票和基于现金的两大类激励形式。
　　“长期激励机制是企业为激励和保留企业内核心员工而设计的一套长效激励机制。”韬睿惠悦有关负责人表示，“高管人员往往是长期激励最关注的对象，因其能够直接影响公司的绩效。”
　　专家表示，股票期权、增值权及限制性股票是长期激励的最常见工具。相比较而言，股票期权是应用最广泛的长期激励工具，股票增值权在H股市场应用较为广泛，限制性股票在A股市场应用较为广泛；股票期权和股票增值权激励员工提升公司的业绩和股东回报，比较适用于快速成长的企业，而限制性股票侧重于对激励对象的保留，更适用于稳定发展的公司。
　　根据平安证券的一份研究报告，金融、保险业中实施股权激励的上市公司只有2家，远不及机械、设备、仪表行业（54家）、信息技术业（33家）、房地产业（25家）、电子行业（25家）等行业。
　　目前，上市银行对高管的长期激励计划基本还处于没有启动或者摸索阶段。在2010年年报中，建行表示，“由于国家相关政策尚未出台，本行未实施董事、监事及高级管理人员的中长期激励计划。”工行称，截至去年末，“尚未向任何董事、监事、高级管理人员和其他由董事会确定的核心业务骨干授予股票增值权”，“将在取得所有适用的批准后，实行长期激励计划。”
　　根据韬睿惠悦的研究，美股中国公司的长期激励普及度远高于H股和A股上市中国公司，主要原因可能是公司的高成长性和美国资本市场长期激励的普遍性。此外，A股的长期激励授予稀释率在三个资本市场中最高，这主要是由于A股公司的授予频率较低，但近年来A股公司整体授予稀释率有下降的趋势。
　　行政色彩难消除
　　上市金融公司高管高薪酬的争议在于：高薪是否与企业创造的价值相匹配？利润是否在高管与散户这样的小股东之间公平分配？
　　有关部门曾出台了规范企业高管薪酬制度的相关规定，如证监会2008年10月发布《关于修改上市公司现金分红若干规定的决定》，规定“最近3年以现金方式累计分配的利润不少于最近3年实现的年均可分配利润的30%”，又如保监会2007年下发的《国有保险公司负责人薪酬管理暂行办法》，再如银监会去年2月发布的《商业银行稳健薪酬监管指引》规定，商业银行薪酬由固定薪酬、可变薪酬、理赔性收入等构成。其中，固定薪酬即基本薪酬，一般不得高于薪酬总额的35%；可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励，绩效薪酬不得超过基本薪酬的3倍，中长期激励锁定期至少为3年；福利性收入包括保险费、住房公积金等。
　　此外，商业银行高管人员以及对风险有重要影响岗位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高管人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。在延期支付时段中必须遵循等分原则，不得前重后轻。
　　《商业银行稳健薪酬监管指引》还指出，商业银行薪酬机制一般应遵循四项原则：薪酬机制与银行公司治理要求相统一；薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾；薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应；短期激励与长期激励相协调。
　　不过，分析人士表示，“这些规定仍缺乏具体操作层面上的细则，很难落到实处。”
　　就分红而言，作为2010年最赚钱的行业，金融服务行业的分红额度也最高。金融服务行业股利支付率为30.97%，在23个行业中排名第9；最“慷慨”的行业是公用事业行业，去年共拿出净利润的46.97%回报投资者；最“小气”是房地产业，其股利支付率仅有14.07%，不到平均值的一半。
　　关于高薪与低效并存的质疑，矛头直指上市公司“所有者缺位”问题，具体到金融企业，其带有浓重行政色彩的“伪市场化”是遭诟病的根源。在“去行政化”之路上，浦发银行曾有试水，该行2008年通过董事会选聘了三位副行长，目前该行只有董事长、党委书记、行长、监事长4个职位的3名高管仍由中共上海市委组织部任命。在薪酬机制市场化方面，有银行业内专家建议新设金融国资委，由其制定市场化的绩效考核和激励约束机制，包括对银行董事会和高层管理者的职责履行情况和经营业绩进行评价和考核，对难以胜任职位要求者及时予以调整和更换，并完善银行的薪酬制度，建立市场化的薪酬激励机制。
　　从部分上市银行2010年年报披露的信息来看，银行实行由基本年薪、绩效年薪、中长期激励和津贴以及福利性收入组成的结构薪酬制度。民生银行董事薪酬包括年费、专门委员会津贴、会议费、调研费四部分。部分银行已对部分绩效薪酬“延期支付”，如工行对高管部分绩效年薪分三年延期支付，每年支付1/3；民生银行自2009年起建立了高管风险基金，每年从高管应发业绩薪酬中按一定比例提取。
　　银行年报中高管税前薪酬细分数字只包括三部分：已支付薪酬（税前）；社会保险、住房公积金、企业年金及补充医疗保险的单位缴存部分；兼职袍金。其中，兼职袍金只属于独立非执行董事、职工代表监事等少数群体。
　　酷6原CEO李善友今年3月份辞职后，换了当家人的酷6，昨天遭遇了裁员风波。
　　酷6网由李善友于2006年6月创建，2009年11月被盛大收购后，李善友于今年3月辞职离去，业内风传出走原因是与陈天桥不和。李善友离去不到两个月，昨天酷6宣布重组其销售部门，计划将广告销售外包给第三方广告公司。虽然裁员数量是公司总人数20%，但主要集中在销售部门，190多名销售人员中有150名被勒令离职。但酷6副总裁郝志中和曾兴晔选择了拒绝执行，随后被免去职务，并任命陈昊为销售副总裁。
　　作为持有酷6网55.88%股份的绝对控股方，盛大集团正逐渐把酷6网的创始团队全部清理出门。酷6网负责销售的高级运营副总裁郝志中昨日则在微博上称，管理层“是在摧毁酷6”，并指责酷6的管理方盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”，言辞激烈程度罕见。公司的管理方盛大又安插进一名高管，销售部门基本被清理一空，未来公司高管换血的趋势难以逆转。
　　企业裁员，该如何管理好？又该怎样善后？
　　随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。
　　裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。
　　裁员的动因
　　裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。
　　我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。
　　组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
　　企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
　　有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
　　裁员的利弊
　　企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。
　　裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
　　裁员的弊端主要有：要向被裁员工发放遣散费；支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：
　　人力成本不一定降低。企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。
　　人力资源流失。裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。
　　对留任员工的心理影响。主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。
　　企业公众形象受到影响。知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。
　　因此，企业不裁员，损失的也许是有形的金钱，裁员损失的可能是无形资产。
　　避免大规模裁员
　　采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。对于裁员策略方式的不断研究和改进，主要是为裁员提供一个缓冲的时间和空间，将裁员对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。企业裁员的深层次目的不同，实施裁员的方式也不应该只是减少人员这一条路。
　　企业把员工视为企业的资产时，并以员工为本的管理方式来实现利润，就可以采取以下较为简单的措施：减少每星期工作的标准工作小时；降低全部员工的工资，可以采取加权的方法，使工资最高的削减最大，以减少工资开支的总额；当需求减少时，建立存货架；安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备、选修培训课程以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作；冻结招聘，以避免使多余的人员境况更差；员工需求高峰期应采取限制性招聘，以缓解工作任务减少时的人员压力；把以前外包给其它企业的工作（如设备维修或业务转包）收回来自己做；把生产和管理人员推向销售第一线，为企业创造新的需求；鼓励员工开发新产品、创造新服务、开辟新市场，使企业创造新的需求；与政府中介机构和专业协会合作来安排下岗人员；还有临时解聘、提前退休、缩短合同期限、转岗分流等方式。
　　采取这些共同分担痛苦的做法，表明了企业如何对待裁员问题和如何看待员工。资料表明，那些多少执行了以上建议的公司，能够使人员的裁减降低到最低。
　　在一些大公司经常出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象。这既使员工感受到挫折，又从整个公司来讲增加了裁员的成本。在上世纪80年代初，明尼苏达矿冶制造公司裁员时，推出“裁员人员名单”政策就避免了大量解雇员工的问题。这项政策规定，将被裁减的人员可以在6个月内在公司内部寻找另一份工作，在此期间内员工可以像以前一样领工资和福利，甚至可以涨工资。该公司的这项计划在留住企业人才方面十分成功，也使被裁员工对公司心存感激。
　　应注意的问题
　　沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。
　　对于人力资源管理者来说，最难的就是对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这会给员工带来其他想法。辞退面谈地点还应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。裁员过程中组织内外的沟通是关键。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工包括留用和被裁员工的沟通工作。通过沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。
　　选择裁员最佳时候。在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失。比如，可以避免这名被裁员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
　　对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。这对于心理脆弱的员工尤为重要。在选择裁员时间时，关键是时间越短越好。如果裁员时间拖得过长，就有可能引起动荡。
　　按《劳动法》有关规定进行补偿。企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。在辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
　　关注“幸存者”。公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去，公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
　　方式的选择
　　如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（做出通告后要尽快通知个人）、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。
　　与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。
　　离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（如费用补偿，裁员开始的时间等）。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。以下是两家公司做得比较好的裁员案例。
　　先赠书后裁人。北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪？》的书。故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天，公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动了我的奶酪？》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。
　　用电子邮件告知。英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工，让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了。公司发言人称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法，他说：“我们想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人。我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”
　　善后工作
　　为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：一、让员工明白公司的困境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。二、为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。三、为实现再次就业进行技能培训。除此以外，主要还有：积极向其他企业介绍、推荐，或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就业等；为被裁员工提供劳动力市场信息、养老保险和资金支持。
　　设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面，要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，以助于公司留住好的员工。
　　帮助员工进行沟通生涯规划。企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未来发展，也关系到企业的永续经营。所以，企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向，激发员工的学习能力和技能提升。
　　建立待遇员工管理。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率。尤其在百人以内的关爱，基本无离职管理可言。目前大多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。除此之外，成熟企业也通过各种友好方式，将离职过程做得更具人性。
　　人性化裁员：
　　多角度沟通
　　在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。“如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。”在江为加看来，市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。
　　不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。“首先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。”江为加说，根据以上分析，公司才能制定不同的沟通计划，来保证整个裁员计划的实施。
　　“很重要的是，要告诉员工公司未来的愿景和目标，对于被裁的员工和留下的员工都是必须要做的。”江为加解释说，如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。
　　“对于留下的员工来说，他们会特别关心公司将来的举动。”江为加说，公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。“留下的人能看到未来的希望。”不同层次的信息发布和沟通也相当重要。“公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。”
　　裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。江为加用变革曲线来表现这一变化，她建议说，那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。
　　HR是重要战略伙伴
　　“HR必须在裁员中都要扮演战略伙伴的角色。”江为加说。
　　“一般来说，HR能够将整个裁员流程规划得更加有计划性，更加容易操作。”在江为加看来，最为重要的是，通过HR所做的一系列工作，最终保证了公司的雇主形象没有受到破坏。“实际上，雇主品牌是最为重要的公司财产之一，一旦损伤，恢复起来代价巨大。”
　　赔偿金的多少在很大程度上决定了员工对公司品牌的印象。“HR不要因为百分之几的成本考虑而因小失大。”江为加提醒说，HR在计算赔偿金时，除了从公司成本上考虑以外，更要从员工的心理上考虑。“HR的一系列工作，最终都会反映到雇主品牌上去。”
　　“理论上，HR部门是对裁员决策影响最大的一个部门。”江为加的理由是，HR在公司应该扮演的角色是战略伙伴而非仅仅作为事务性部门存在，“HR部门对公司的人员结构、人员状况是否有清晰的认识，是否能够建立合适的内部绩效管理和发展体系，能否对公司的战略决策提供有效的人力资源的支持……”这些都是考验HR的工作是否到位的条件。
　　奇妙的人性化裁员
　　人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员方式的奇妙之处。很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。
　　这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。
　　这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工。
　　4个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。
　　“如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔偿，二是这个赔偿一定是市场上相对较高的。”江为加分析。此外，公司要有意识并且认同用一定的时间、金钱和精力来帮助被裁员工找工作这件事情，“在一个固定的时间段里，公司要为此付出很高的成本”。
　　有趣的是，这些参与到裁员计划中的员工，最终他们成立了一家猎头公司，为整个公司的裁员计划画上了一个圆满的句号。
　　在各地方的“十二五”规划中，有29个省份提出实现居民收入增速与经济增速同步。如何保证居民实现收入增长，将成为收入分配改革的关键。如果我们把整个经济看作是一个蛋糕的话，做大蛋糕是一方面，但更重要的是如何公平的切蛋糕。我们来看看最近几年蛋糕是怎么切的。
　　2010年全国财政收入达到了8.3万亿，比上年增加了1.4万亿元，增幅是21.3%，这个增幅接近GDP增幅的一倍，中国2010年的GDP增幅只有10.3%。如果论全国地方政府的卖地收入，那更是惊人，国土资源部的数据显示，2010年全国土地出让成交总价款2.7万亿元人民币，同比增加70.4%。
接着我们来看看居民的情况，中国2010年城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均分别只增长9.7%和8.9%，这两个数字都低于GDP增幅，同政府财政收入和卖地收入相比更是不能相提并论。2010年，全国五项社会保险基金总支出14810.9亿元，这个数字刚好等于2010年财政收入的增幅，换言之政府收入的增长就足以全部覆盖中国的社保总支出。中国2010年全年社会消费品零售总额15万亿元，只占GDP的37.5%，换言之中国人大部分的劳动成果，实际上都没有被老百姓享受到。
　　全国总工会的一项调查显示，23.4%的职工5年未增加工资。当年日本在高速发展期的时候也遇到了相同的问题，因此日本政府在上世纪60年代初曾实施过“国民收入倍增计划”，1967年日本提前完成翻一番的目标，实际国民收入增加了一倍。有鉴于此，人保部拟定了一个中国版的国民收入倍增计划，打算年均增长15%，五年翻番。收入倍增本是好事，可是却遇到了不少反对声，这方意见认为，政府其实无法控制私营企业的薪酬，政府能够控制的只有公务员工资，为了达到年均增长15%的目标只能给公务员大幅加薪，以此来完成任务，多数人的工资只是“被增长”而已，这只会扩大贫富差距。
　　政府希望企业给员工加薪，但是企业考虑的是用工成本，如果能既不增加企业用工成本，又能增加职工收入，那么相信没有哪个企业会抵制。事实上，企业用工成本与职工可支配收入是两码事，其中蕴含着令人吃惊的“剪刀差”，这也正是中国人赋税水平高企的体现。我们就以一位在上海工作的白领H君为例，他的税前收入是5000元，但实际打到工资卡上的钱每月只有3910元，可是企业的支出却是7200元，因为企业还要承担四金的大头。之间有着3290元的差异，假如这部分蛋糕全部给员工，那么他的可支配收入瞬间就能增长84%，与此同时企业用工成本保持不变。
　　可是现在这块蛋糕给谁了呢？3290元之中，有2200元交了养老保险和医疗保险。有经济学家戏称，所谓的社会保险其实就是一个“庞氏骗局”，即下家交了钱给上家用，必须要找到更多的下家，整套系统才能维持下去，否则就会崩溃。
　　这回我们搞清楚事情的真相了：政府的财政收入是政府的别人动不得，国企的利润是国企的别人也动不得，老百姓的养老金就需要老百姓自己来负责了。那些退休的老人已经干了一辈子革命，目前养他们的钱都是从他们的儿孙辈每个月的工资里扣除。那些忧伤的年轻人，福利还没享受到，却承担了最高的隐形税赋，而随着社会老龄化的到来，等你老了之后，未来还有多少年轻人能缴纳足够的养老金呢？
　　其实国民收入倍增的方法非常简单，政府的财政收入兜底社保支出，同时国企上缴20%的利润给社保基金并提高社保覆盖面，在职员工则大幅降低社保负担，节余出来的蛋糕直接发放给职工，由于企业并不增加负担因此必然会支持。但是，这有可能会实现吗？
　　5月19日晚间23点，平安银行针对于跳楼员工段彬祺的“赔偿”方案给网易财经发来声明。声明称平安银行对该员工的不幸离世表示深切哀悼和惋惜，对其家属痛失亲人深表同。19日下午，平安银行负责人与员工家属沟通，平安银行将给予死者家属25万元的特别抚恤金。此外，平安银行为员工办理了人身保险，银行将帮助其办理相关申请手续。
　　今日下午《平安银行出台对跳楼员工赔偿方案 家属不满》报道中称，平安银行针对于跳楼员工段彬祺的“赔偿”方案包括两方面：1. 死者段彬祺个人住房公积金、和五月份11天薪金总计4万2千元；2. 平安银行员工内部捐款25万。总金额为29万2千元。此外，平安银行表示，死者生前欠公司479块钱的信用卡钱，公司不再追要。死者家属不满“赔偿”方案，他们义愤填鹰称所谓的“赔偿”方案中不超过30万的款项里，平安银行仅相当于出了479元，他们将为捍卫死者尊严和生者活下去勇气，继续维权。
　　对此，平安银行方面称，给予死者家属25万元的特别抚恤金属公司支付而非下午媒体所报道的平安银行员工内部捐款。
　　之前，媒体在《平安银行员工跳楼背后：畸形考核体系》的新闻中报道，5月13日，平安银行员工段彬祺在其住处的24楼楼顶纵身一跃，当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。
　　接受记者采访的多位平安银行员工均认为，段彬祺的纵身一跃与平安银行现阶段急于裁员、畸形的考核体系、天天逼员工卖保险不无关系。
　　而银行方面认为，2011年年初，段彬祺看中了一套住房，其用以信用卡交付了10万元定金，而在面对每个月7000元的还贷压力下，段踌躇后放弃了购房，导致10万元全部损失，因此，公司认定段的抑郁症和其购房等冒进的消费行为有关，而不是所谓的“高工作压力所致”，更毋关于“考核制度的变更”和“存款业务的压力”。
　　对此，段彬祺的家属表示，死者今年4月初确实看中了一套品尚居的房子，74平米，三房一厅，总价款157万，也确实付了10万元定金，家人也为此筹齐了40万首付款。但后来考虑到还贷压力，还是退了房，10万块钱定金开发商最终给退掉了，如不属实，可去向品尚居咨询。
　　段彬祺的家属认为，死者患抑郁症的根本原因，为“平安银行非人性化的工作考核制度和高工作压力”所致。
　　平安银行最新官方说明：
　　现将平安银行段姓员工高坠身亡的有关情况再次说明如下：
　　平安银行深圳宝安支行段姓员工于日夜间在其住所高坠身亡。
　　平安银行对该员工的不幸离世表示深切哀悼和惋惜，对其家属痛失亲人深表同情，得知这一不幸消息的第一时间，立即安排专人前往慰问家属，此后一直与家属密切，积极做好安抚工作。
　　19日下午，平安银行有关负责人与该员工家属进一步沟通，告知：平安银行将依据相关法规和平安银行的有关制度，切实落实该员工直系亲属的应有，并将协助办理相关手续。此外，考虑到该员工父母痛失亲人，生活困难，平安银行将给予人民币25万元的特别抚恤金。
　　在此特别说明：
　　1、 平安银行为员工办理了人身保险，我们将根据《中华人民共和国保险法》和相关人身保险条款的规定，帮助办理相关理赔申请手续；
　　2、 平安银行将以事实为依据，以法律为准绳，以员工为出发点，继续与该员工家属保持沟通，进一步协助做好善后工作。
　　平安银行
　　二〇一一年五月十九日
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