余承东：小米从来都不是华为竞争对手_网易财经
余承东：小米从来都不是华为竞争对手
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如果说小米代表的用户派是顺势而为，华为手机所代表的产品派就是逆流而上。智能手机城头变幻大王旗，谁能在巅峰站得更久。
一砖头拍在别人脑袋上。那还是三十多年前，他上小学时，一个高高大大的小痞子经常到学校欺负同学，全校都没有人敢招惹他，余承东有一次被惹毛了，拿了块砖头把对方的头给砸破了。“我伸手都够不到他头，但是我不会怕他”，对方抱着流血的头就跑了，再也没出现。“我从小学就是孩子王，没人敢跟我带领的小孩儿打架。”中年余承东得意地说，“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。”“也是这样，玩儿命战斗，敢于挑战。”他回归华为消费者业务BG的角色，依然有时刻上战场的劲头。22年后，即使站在母校清华大学大礼堂给清华校友做演讲，余还是热血依旧，言辞间不时爆出一些“猛料”，只是他的竞争对手不是当年的小痞子。“余大嘴”每次公开亮相都会让他的同事捏一把汗。其实也不必紧张，现在他的成绩完全担得起他说出的大话，从67亿美元销售收入到今年200亿目标，华为用了四年时间，从一个几乎没有知名度的手机品牌到今天国产手机溢价能力最高的品牌，也是四年。2015年，中国智能手机出货量预计比去年增长仅1.2%，而2014年这一数字为19.7%，这意味着从今年开始，国产手机厂商出货量主攻的不再是增量市场，而是换机市场，想要卖掉自己家的手机就要夺走友商手里的用户，显然，分蛋糕要比把蛋糕做大更残酷。华为手机就是在此局面下取得了不错成绩，今年中国市场华为手机的占有率为16.03%，超过三星13.7%和约11%的市场份额。每年年底华为发都是一个“招同行恨”的故事，今年这个故事要上演两次。在7月份发布的华为消费者业务2015年上半年度经营业绩中，余承东表示消费者业务BG在5月底已提前完成公司制定的全年经营目标，在第三季度提前发放第一次奖金。今年上半年，国产手机出货量总数达到2.37亿部，其中华为手机出货5000万部，销售收入90.9亿美元，荣耀出货量占到2000万，销售收入26亿美金，相比于小米上半年3470万部的成绩单，华为坐实国产手机的头把交椅。2011年，华为手机开始从运营商向公开市场转型，四年之后，已经初现成果。彼时“中华酷联”中的另外三席，中兴和联想还在经历转型阵痛期，而如果没有乐视与360，酷派的名字或许不会再有人提起。国产手机行业也在这四年发生了最快的变化，以小米为代表的互联网手机将传统手机行业搅得心神不宁。余承东不否认华为转型受到了小米的启发，但却坚持认为“小米从来都不是华为竞争对手”。相比于小米的轻模式，余承东自认为华为当时的选择没错，“做线下渠道，走高端品牌”。直到去年，Mate 7几乎成了国产中高端手机有史以来最抢手的一款，荣耀也成为可与小米抗衡的互联网手机品牌之一。如果用顺势而为概括小米，华为手机这几年就是逆流而上。无论、黄章、还是余承东，他们都是手机极客，但是余比同行们还多了一层顾虑，在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都“说了算”的人，其他手机大佬在公司几乎都一言九鼎，但余承东远远做不到。终端享受了华为的品牌与技术支持，也必须要付出代价。成绩没有起色时，他要争取高层的支持，忍受公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的曲解，只有把这些事情都搞定之后，他才能沿着自己心中的路向前奔跑。余承东这样描述自己的心情：“我的痛苦来自反对声，很多不同的异议，很多噪音，压力非常大。”他喜欢这样表述：华为手机这几年其实不是战胜任何一个友商，而是一个战胜自己的过程。2013年左右，每隔一段时间就会传出他“下课”的声音，自从2011年秋天正式接受任命以来，一直到2014年，他都过得很难受，“今年算是过得最好的，对我的争议基本平息了。”他避讳“巅峰”这个词，而是想用“崛起”。“我们还没有度过危险期。”他说，盛极而衰的风险在手机行业始终如影随形，即使红极一时的小米模式在今年也忽然遇到瓶颈。华为手机一直坚持稳扎稳打，曾经是这个火热市场的少数派，但这并不能建起一道足以屏蔽所有风险的高墙。9月9日上午，在杭州西溪湿地的一个咖啡厅，《中国企业家》专访了余承东，他兴致很高，但有些疲惫，几次伏在桌面上用手揉眼睛，“昨天凌晨三四点才睡着，今天早上六点就醒了。”刚刚从德国主持完Mate S的全球首场发布会之后，他又匆匆赶到杭州主持8日晚国内的发布会。发布会前一天，余承东发现PPT里很多国际化的内容给删掉了，他有些生气，“但我从来都是对事不对人，也不会人格侮辱。”他重复了两遍。他应该是联想到了一些评价，在外界的传言中，华为的高层都爱发火，甚至还会骂人。站在2015年9月，余承东说自己已经度过最难熬的阶段，但是华为手机还在上坡。“2016年将是华为”，他在多个场合都说过这句话，而且不认为自己在吹牛，“你可以看我之前说过的那些话，其实都实现了”。手机圈里多位大佬都有说相声的潜质，余倒不是脱口秀人才，但他说过的豪言也快能集结成册出个“余承东语录”了。提到华为，很多人就会想到“狼性”。一个老段子是，1996年，华为派驻员工希望拿下俄罗斯的运营商市场，当时俄罗斯运营商已有固定的合作伙伴，华为高层一遍遍登门拜访，有了新技术就上门游说。四年的时间华为没有拿下一单，后来俄罗斯经济危机，大量外企撤退，华为继续守在当地，终于在2000年拿下乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，就这样磕下了俄罗斯市场。老余身上也有这股劲头，很难说是余承东的性格正好适应华为文化，还是后者塑造了他的性格。他是安徽农村人，一开始就读的中学最高只有初二这个年级，因为从来没有人读到过初三。费尽周折，余到了县城读了初三，又因为是农村户口不能就读重点高中，只能在一所“从来没出现过大学生，甚至连大专生都没有”的高中读书。三年之后，余以全县理工科第一名的成绩考取了西北工业大学。很多华为人将自己比喻为“吉普赛人”，一个海外任命甚至会有可能只在很短的时间通知。荣耀现任总裁赵明是2014年腊月二十八得知自己的新任命，第二天下午，华为对外公布了这一人事变动，“内部也没有提前太久沟通，后续又用了两三个月的时间交接工作。”谈到这件事时，赵明告诉记者。荣耀是2013年年底华为成立的独立互联网手机品牌。在今年年初，二者在销售平台进行整合，成立一个新平台。在来荣耀之前，赵明是华为西欧地区部副总裁，宣布新任命的时候，并没有明确谁接替他在西欧的工作，“很多事情还是得由我去处理”，一直到今年4月份，赵明都是在同时推进西欧运营商和国内荣耀的工作。“折腾”是华为用人特点之一，在华为内部，很多高层都要经历三年一换岗，“华为会让你一直处于一个不怎么舒服的环境，刺激你必须很努力的工作，不会让你感觉到安逸。”一位前华为员工告诉记者。余承东在接过华为手机这个烫手山芋的时候，华为的欧洲无线事务刚刚走上良性循环，进入“舒适期”。余承东称自己是极少数派。顽固、执拗这种性格几乎在所有国产手机大佬身上都有体现，谁都能讲出几个力排众议又力挽狂澜的案例，但在外界看来余承东的固执和妥协也体现在如何在内部推动手机的工作。华为手机转型第一步是从运营商市场转向消费者，原来手机是围着几大运营商转，转型后要以用户为核心。这是其上任以来遇到的第一个难题。在此之前，华为几乎所有手机都是运营商定制机，每年几千万台出货量，价位大多是几百块钱，虽然没有太高利润和知名度，但所有厂商都这么做，没有人觉着有什么不妥。运营商无法理解华为手机转型的动机，当时华为手机尚没有公开销售渠道，取消定制机或许就会丢失运营商这个销售渠道，不仅如此，手机定位中高端同样让一些骨干无法理解，这些压力最后都落到了余承东头上。海外面对同样的难题。运营商最先布局，之后手机业务跟上，海外手机也是以运营商定制为主，在总部决定将这部分业务切掉之后，之前的运营商服务也受到影响。余承东没有否认这种压力，“跟它们（欧洲运营商）说了是战略调整，但没有用，不配合（做运营商定制机）就要把华为手机撵出来”，最终的结果是，、法国电信等运营商还是中止了与华为手机的合作。不仅运营商向手机施压，华为海外的管理者也不理解终端决定，“当时不少海外员工向国内反映，其中一部分就是表达对余承东的不满。”一位离职华为两年的员工告诉《中国企业家》记者。余承东没有办法，只能死扛，有任何与高层沟通的机会，他都会一遍遍讲手机战略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去，就是这样一步步走过来的。”这种日子并不好过。没有特别好成绩，余承东所在的终端经常受到质疑。“那两年太糟糕了，手机利润率还不如银行贷款利率，把这些钱存到银行里，利息都会比手机盈利要高。”余承东回忆。老余坚称等高层给了自己很多支持，这些支持可以一定程度上为手机争取发展的空间和时间，余承东虽然“大嘴”，但他显然不愿意细讲内部是如何斡旋。任正非一直器重余承东，但不意味着留给他比别人更多的试错空间，过去四年，老余每年都要完成任务，完不成的后果就是“下课”，这就像是一辆保持高速行驶的汽车，期间还要想着打方向盘，甚至是换轮胎。余承东很强势，他也必须要强势。从成为华为消费者业务CEO那天起，他就明白最有力的支撑就是结果，他只能逼迫自己一个不差地完成所有目标。从这几年的销售数据也可以看出终端的紧迫感。从2012年到2014年，华为手机的销售收入分别是75亿、93亿和121亿（单位：美元），今年上半年华为手机销售达到90.9亿，余承东随之将全年销售目标从160亿提至200亿，在他看来，这些数字增长的背后是自己话语权的增强，他要推动华为手机超越三星和苹果。2012年年底，任正非给余承东一个“从零起飞”奖，还有一架起飞的飞机模型，鞭策他继续努力。高速成长背后，危机感始终存在，相继推出Mate 7、P8等产品之后，他警戒内部“华为还没有完全走出风险期”。他几乎把每一年都视为华为手机最危险的一年，经常说一句话“如果今年不死掉，华为手机就会走向崛起”。互联网思维给华为手机带来了冲击，也成就了它的互联网转型。华为向互联网转型依然是一个在争执中妥协前进的故事，冲突集中爆发是在2013年前后。对于华为这样一个2B基因很重的公司，很多高层还没来得及看明白小米的模式，后者就以挑衅者的身份猛然出现在面前，且势头迅猛。2013年，小米成立仅三年，在2011年8月推出首款产品之后，当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万和今年近1亿左右的目标。不仅仅是数字，由小米引爆的互联网思维、极致的用户体验、雷军7字诀这些概念都被视为转型独木桥，一时间，不学习小米，仿佛成了不入流的标志。华为如何能快速切入并成为规则制定者？谁都没想明白。互联网品牌要做，那华为怎么办？是不是可以只做荣耀不做华为？或者，两个品牌都做，但是线下渠道一刀砍，全部转到线上？小米掀起来的互联网风把华为等很多传统公司都吹得眩晕，一部分领导提议不再做华为品牌，只做互联网品牌荣耀，要和小米正面抗争，共同切分互联网手机红利；另外一个观点是全部线上销售，线下效果差又繁重，不如不做。当时的背景是：虽然小米盘活了手机线上销售模式，但线上销售仍然只占国产手机出货量的十分之一，即便是今天，国内手机线上线下销售比例也只是维持在2：8左右。高层提出了建议，仗还是要自己去打。余承东提醒自己要保持冷静，冷静地看待“吹起猪的台风”，他还要保持清醒，每天从无数条建议甚至是命令中找到正确的。余和雷军也认识，时不时还会交流业务，但是在小米发展最快的阶段，交流反而没那么多，“他最热闹的时候我在观察”。他最终认为不仅不能放弃线下，而且在资源有限情况下，应该把全部精力都放在线下，等稍有起色后再启动线上销售。荣耀和华为在分家之前，双方意见最不一致的地方就是双品牌双渠道问题，“同样的产品线上卖1999，线下就得卖到2499”，渠道因为涉及的利益比较多，外部唱衰实体店的声音很大，这些力量都反作用到公司内部时，结果就是无数的争吵。华为消费者业务CMO张晓云见证了这个过程，“那一年都是吵过来的”，没有人可以指出明确的道路，团队间充斥着无休止的争论。她那段时间特别害怕晚上被叫到公司开会，她给夜间会议起了个名字叫“夜总会”，吵到最后一定会有人拍桌子，也会有人摔门而去。最终的结果在她的意料之中，“华为是销售导向型公司，瞄准的都是大众市场，不可能只做小众市场，这是公司的企业文化”，在面对90%和10%的市场份额时，华为手机不可能放弃庞大的线下市场。余做出这样判断的另外一个原因在于对华为手机的定位，既然是走中高端路线，就不能计较和小米一时的胜负。“华为要成为世界第一，它要超越的是苹果和三星”，他的言外之意是任何一家国产手机厂商都不在挑战名单里，即便是谈到从谁身上吸取教训，他也只会提 、摩托罗拉这些品牌。在谈到国内其它手机厂商的时候，能清晰地感受到他的语气会发生变化，身体也会轻松地靠向椅背，好像是个高考数学满分的学生，在解答一道初中数学题。“当时小米的势头会让你有压迫感吗？”我问。“无所谓，我们也会有（那一天），只是早一点晚一点的事情，一定会有。”但这不妨碍华为学习小米，学习友商恰恰是华为最大的能力之一。2013年华为曾经对小米展开“像素级”学习，推出电商平台VMall，组织荣耀的粉丝“花粉”，包括小米和红米的定价体系、产品节奏，甚至如何宣传，华为都是下了大功夫研究。张晓云承认华为对小米的研究和学习，但不认为完全是模仿和抄袭，“小米当时所有的销售都是通过小米电商，但是荣耀从一开始就是多平台，包括VMall、和天猫等等。”荣耀的开放平台也取得了一些效果，今年的京东“6.18”中，荣耀超过小米成为期间销售冠军，值得注意的是，在京东“6.18”大促之前，小米高调宣布与京东合作，这是除了小米电商和天猫直营店之外，小米首次与第三方电商平台合作。在荣耀独立出来之后，余承东仍旧会参与其中的一些工作，2014年，华为荣耀的销量为2000万，销售额24亿美元。赵明上任之后，国际化成为今年荣耀的重点，在今年7月份公布的成绩中，荣耀上半年出货量为2000万，销售额达到26亿美元。赵明甚至觉着这个步伐对于荣耀来说有些太快，毕竟这个品牌到现在还不到两年，“在高速发展中解决问题”对他来说并不容易，为了加快熟悉国内手机厂商的玩法儿，刚上任那段时间，赵明整天都抱着手机研究。除了跟手机圈的大佬级交朋友，赵明还有不少互联网圈的朋友，滴滴的柳青、爱奇艺的，他学着把互联网和荣耀结合起来，“一定要跟业界最好的去比，然后把他们集成到荣耀平台来”。今年荣耀的旗舰产品荣耀7有一个创新功能“diang”就是集合不少互联网服务，这是一个类似siri的实体按键，比如说“回家”，就会自动打开滴滴按预先设定的位置叫车，说一句“订餐”，手机就会自动打开大众点评搜索附近餐厅。赵明认为荣耀创新标准就是要用年轻人可以接受的方式，这也是荣耀目标用户的定位。荣耀7是赵明上任之后发布的第一款旗舰机，上市之后，赵明心情忐忑，守在京东的购买页面下方不停地刷新，“好评率基本上可以达到98%。”赵明笑说自己对这个数字还算满意。赵明现在已经完全适应手机的节奏，还要帮助华为梳理一套打法，“互联网做手机的方式在整个华为都并不成熟，现在需要风险管理、组织和流程上的建设，把流程定义和决策不清晰的地方，用一种科学化或者是流程化的东西规定下来”，赵明认为接下来荣耀重点是把已有的点做深，而不是单纯追求面的扩大。品牌也需要华为重头开始学习。从今年开始，张晓云每个月都要花一段时间在欧洲，坐在深圳的办公室，她开玩笑，“我人在这里，心早已经在欧洲了”，她现在的工作重点就是塑造华为手机的海外品牌。三年前，华为手机在国内的知名度为3%，也就是100个人里面只有3个人知道华为有手机产品，在国外就更低了，多年的贴牌生产让华为手机在海外知名度几乎为零。截止到今年，华为手机在国内知名度已经达到90%，国际上也达到了70%。相比于产品和渠道，品牌是产品的软实力，不是说它不重要，而是说品牌从来就不是一蹴而就的事情，而且一开始就必须精准，一旦用户形成下意识之后，好的品牌可以提高产品溢价能力，反之则只能靠价格战争夺份额。张晓云一直没用Mate 7，“太硬朗也太方正”，她认为包括Mate S在内，都太强调产品，华为品牌属性还是没有释放出来，“品牌更多的是关注人和文化，超越产品的东西才会永恒”。以在德国IFA展中发布的Huawei Watch为例，这款智能手表的定位是时尚与科技的融合，华为请来维多利亚的秘密超模Karlie Kloss和男超模Sean Opry，要知道，这几乎是一个最炙手可热的维密超模+最值钱男模的组合。在不同国家落地宣传时，各个区域可以二次激活，结合当地的时尚元素或者意见领袖补充包装。张晓云在华为待了14年，深知如何跟工科男说通一些非常感性的事情是个“不轻松”的过程，但她有自己的方法，“工科男最信任数字，讲别的都没用，把结果放在他们面前，他们自然就会认可你的工作”。今年之前，张晓云负责荣耀的品牌建设，“没有人说该怎么走，只能自己去探路”。刚到荣耀的时候，她开通了微博，简介里写着“首席聆听官”，这是她能想到接触到用户真实想法最快的途径，每当有争执的时候，她就会把从微博上搜集到的信息和数据摆到同事面前，“告诉他们用户不是他们想象的样子”。作为互联网品牌，荣耀的起步比华为更快，“决定之前团队有很多争执，但在决定要做的那一刻起，荣耀的定位就非常明确，从第一款手机开始，‘新青年文化’这个品牌属性就有了。”张晓云说。去年年中荣耀推出旗舰机荣耀6，随之在国内多个城市开展“荣耀6公里，勇敢做自己”的马拉松长跑，张晓云都没有想到只是广州站就有五万人参与，“之前都是按几千人的规模预估，当时负责维持秩序的派出所都觉着太壮观了”，她认为这是品牌的效果，用户会增强自己和品牌之间的匹配感。相比于荣耀天生就带着品牌基因，华为是后天补课。2012年1月，华为推出主打高端时尚的P系列首款产品P1，为了配合P1，华为请了伦敦一家非常老牌的广告公司做策划。广告播放之后，吐槽声一片：在白茫茫的雪地里，一匹白马和一位老者深情对望，互相向对方跑去，相撞，然后蹦出了P1。华为员工都忍不住吐槽“老人和马跟P1到底有啥关系”。张晓云解释，在刚开始做品牌推广的时候，没有人知道该怎么做，“研发人员会说这个功能很棒你要给我加进去，做广告的又会说我这个创意很赞，双方都很坚持，最后发现什么都没讲清楚，这其实是成长的代价。”在做品牌之前，张曾经负责华为手机的东亚市场，当时也是做贴牌手机，即使每年都能有不错的出货量，她也很难从中找到参与感和骄傲感，现在就不同了，“说是情怀也好，现在很想把华为的品牌做好”。在国产手机圈里，嘴上喊着超越苹果是一件特别正常的事情，无论是千元机还是三四千的手机，都会和苹果PK一下，得出完胜苹果的结论。华为也不例外，它甚至想取代苹果成为下一个奇迹，事实上，它也正在拉开和其它国产品牌的差距，在8月份奇酷和锤子的新品发布会上，周鸿祎和都毫不吝啬对Mate 7的赞美，认为华为是一家有产品的公司。Mate 7算是华为手机的转折点，这几乎是国产中高端手机历史上第一个爆款。但所有华为高层都认为，他们从来没有想到爆款就这样来了。李小龙是Mate 7的产品总监，典型的产品人，不善言辞，采访他的前一天是锤子的产品发布会，看着坚果最低配的只要899元，他甚至表现出一丝惋惜，“锤子和魅族都是有追求、有理想、有抱负的公司，冲击出货量是为了什么？”“精品和出货量这两件事情矛盾吗？”我追问。他顿了一下，理解了我的疑惑，“华为是从这个阶段走过来的，从2011年开始打基础，到今天才算是看到一些成绩。”他的意思是华为已经突破了精品和出货量不能两全其美的瓶颈。在Mate 7之前，Mate系列已经推出两款产品：Mate 1和Mate 2，前者从2011年年底就开始研发，遇到很多在做运营商定制机时不可能遇到的问题。“之前产品设计师就可以按照运营商列出来的要求去做手机，但是转向用户之后，用户在哪都不知道，怎么做手机？”李小龙回忆。了解用户需求是一方面，技术产品化是另外一个困难。华为手机有专门的技术团队，负责寻找最新的技术，研发成熟之后再应用到产品上，指纹识别也是经过几年的研发之后才应用到Mate 7上，除了苹果之外，华为是最早使用这项技术的手机厂商。“当时有个几十个人的团队专门研究指纹识别”，技术出身的李小龙认为华为对技术一向舍得投入，目前华为手机有一万两千人，负责研发的就近一万人。一个官方说法是，华为每年会将10%以上的收入用于技术研发。Mate 7的出生也经历了很多坎坷，“手机都做出来了，他们都不同意叫Mate 7，说叫Mate会卖不掉，因为前两款都失败了”。余回忆，Mate 1和Mate 2出货量都在几十万台，而Mate 7上市一年的全球出货量已经近600万，而且基本没有出现降价销售的现象。Mate S也是这样的过程，研发初始，会有人问他，“这么薄的手机怎么可能实现这么多功能？”“背部的天线怎么可能做那么窄？”余也习惯了这种语气，他的态度都是“做”。他的下属大都跟随他多年，深知他的脾性，但凡是提出来了的要求，轻易也不会妥协。产品做好只是第一步，华为还需要足够的渠道把产品卖出去。田文浩就是在去年Mate 7发布后加盟华为，任职销售与服务部副总裁，在此之前，他曾经就职于、三星等手机公司，负责手机销售。Mate 7最初预估的出货量是200万台左右，发布时备了130万部现货，“就算产品卖得不好，公司评估这个损失是可以接受的。”田文浩说。当时的背景是，苹果推出苹果6，三星推出的Galaxy note4，两款手机定位均是在5000元以上。刚看到这三款手机的时候，田文浩心里盘算着，“华为应该能卖得不错，但是排序的话肯定还是苹果第一，三星第二，华为第三”。他给三星估摸着日均出货量应该会是一万五千台，Mate 7能有它的三分之一就不错了，卖了没多久，田文浩看着每日从全国各地统计上来的数据，Mate 7的日均出货量已经到了一万五，高峰的时候都能逼近两万台，把三星远远甩在后面。“三星很大的问题在于市场溢价，苹果新品永远不会短期降价销售，但是三星在一个季度之后就会降价，”蓝标畅联科技有限公司CEO龚斌告诉记者，这会让用户觉着买三星手机“并不值”。Mate 7主打价位是2999的标准版和3699的高配版，这是一个聪明的决定，这让Mate 7在当时的手机市场没有强有力的竞争对手。Mate 7后续溢价一度逼近千元，在解决产能爬坡之前，不少用户要加价才能买到手机，尤其是售价3699元的高配版，加价之后最高接近4500元，这也让余承东看到做Mate S的可能性，“华为手机今天已经有这个溢价能力”。应该说几家国产手机厂商都看到了要通过高端手机做品牌的趋势，小米在今年年初推出3299的小米note顶配版，魅族也在今年9月23日推出最低配置2799元的pro5高端手机。“从2000元到1000元是从高到低打，品牌势能释放会推动销售，所以国产手机都会通过千元机推动市场规模，但是从低往高打就会难很多。”龚斌分析。老余自己也没有想到Mate 7能卖这么好，去年他回农村老家，村民都知道华为出了一款很火爆的手机，“他们找到我父亲问，能不能买一个”。之前曾经取消合作的一些运营商渠道找回来了，第三方渠道也更好谈了。去年Mate 7发布的时候，渠道部门请了500家渠道商参加发布会，增加一下对华为产品的了解，好多渠道商要么不来，要么派个普通员工，今年Mate S反过来了，很多渠道商提出能不能多争取一个名额。苏宁、国美、迪信通这些代理商也都把华为手机视为能赚钱的“大腿”，“华为手机是苏宁现在最大的利润来源，已经不是苹果和三星了。”余承东很兴奋地说。海外市场是今年华为手机的重点，渠道又是重中之重。年初的时候，公司成立了一个“战略预备队”，从公司内外挑选一些有经验的员工，在最短的时间里向他们传授一套成熟的课程，包括品牌、营销、销售等等。每个班五十个人，今年已经开了三次班，整个培训过程要六个月，其中有两周是授课时间。田文浩、张晓云都会亲自授课，“学员的考核很严格，结束两周的课程之后，他们会回到具体的岗位，完成实践考核，比如在西班牙开展一次营销或者提升门店的购物体验”，田文浩笑称华为的考核非常严格，学员考不到80分就不算过关。巴基斯坦是他经常跟学员分享的一个案例，磕下这个市场，华为用了一年的时间。巴基斯坦的手机市场并不成熟，相当于中国二三十年前的水平，没有像苏宁、国美这样全国性质的店，大多是一些几十平米的夫妻店。到了巴基斯坦之后，华为员工两眼一抹黑，现有的渠道商也不了解华为，上来就先要三四成的返点，这种肯定无法开展合作。华为的员工在巴基斯坦到处交朋友，找到了一个做香水的代理商，正好也想做一些IT产品的代理，双方一拍即合。2013年花了整一年的时间，把巴基斯坦整个国家的大小门店全跑了一遍，华为手机的市场份额也从2%提高到10%左右，“在国内谈一个代理商可能就是几万台手机的单子，但是在巴基斯坦，谈下一个小门店说不定就几台，市场份额就是这样磕下来的”。这是田文浩最认可华为的地方，“华为不信邪，老余不信邪，苹果三星能做到的事情，华为怎么就做不到？”余承东这几年把很大的精力放在寻找人才上面。在产品研发、供应链管理、产品设计、销售等方面，华为过去几年都引进不少人才。余不肯再透露更多。“你们报道出来，再被其它手机公司挖走了。”余承东笑说。在华为员工来看，余很有号召力，“他是那种手一挥，一群兄弟就会跟着上战场的人。”上述人士评价。余承东对下属要求越来越高，他担心一些高管的能力瓶颈可能会制约华为下一步的发展。“就像有的人只能是市冠军、省冠军，不可能拿到国家冠军的，这是很大的问题”，面对这种问题，余承东会给他们机会突破自己，实在无望的也只能考虑换掉，他头疼的是这种情况在产品研发、渠道、营销各个领域都正在出现。余承东还有一些焦虑。手机不是一件一劳永逸的事情，不像运营商业务，已经踏入世界前列，只要不犯大的错误，可以稳定住。但手机不一样，一款手机做不好，很有可能将之前所有的成绩一笔抹掉，诺基亚是这样，摩托罗拉也是，三星似乎也开始走下坡路，众多手机品牌消失在今年国产手机的名单中，如此残酷的局面，华为怎么保证自己能走的久远一些？显然这个话题余承东有备而来，他比任何人都不想看到华为走上巅峰之后迅速被取代，他透露华为“憋了很多大招”，言语间还隐藏着一丝小骄傲，余试图用“华为是一家非常有危机感的公司”来让外界相信它能走得比别人更长远。他承认华为正在崛起，但不是“真正的崛起”，或许他本人也希望“真正的崛起”能稍微来的慢一些。在友商看来，华为的软肋或许还不止这些。华为之所以有今天，跟其在行业的纵向积累有密切关系，仅以芯片为例，除了三星、华为之外，几乎所有的手机厂商都将身家性命寄托在，高通如果做出了一款糟糕的芯片，大多数的手机厂商都要遭殃。因为有海思，华为避免了在芯片上失手。“华为和荣耀的旗舰机都会使用海思芯片，其它的有可能采用高通或者MTK。”余承东在采访中告诉记者。“但总体来说，海思芯片跟高通相比仍然有一定的差距。”一位国产手机厂商高层告诉记者。海思无非是要帮着华为手机打好差异化这一仗，有胜算的可能，但也有可能会出现押宝失误，如何去判断一年甚至两年后的技术趋势？海思仍然在路上。除了硬件上的风险，华为“软实力”看上去更需要补课。“硬件+软件+服务才会是未来手机的趋势，硬件只是第一层壁垒，华为已经做的足够好了，但它的互联网服务差很多”，一位“友商”的高层告诉《中国企业家》，他认为虽然小米当下遇到了一些困难，但这并不代表小米模式的失败。余承东曾经回应过这个问题，“术业有专攻，华为不是做视频网站的，也不是专门做智能硬件的，所以还是要专注做手机，专注到手机芯片甚至是云存储的领域。”在上述国产手机高层看来，术业有专攻意味着整个行业是分散的整合，但未来软硬件+服务的整合不会是流于表面，而是深层次，“目前小米接入了500多家互联网服务，魅族在接受投资之后，到目前也接入了400多家互联网服务，但是华为手机这个数字只有两位数”。他的言外之意是未来手机不会只停留在拍照、手感这些硬件体验，加上软件和服务的综合体验才会是趋势。华为一直想要超越的苹果更是这种模式的鼻祖，“它也有可能像苹果一样做一整套，但这会是一个非常漫长的过程，连苹果都用了七八年的时间，国内阿里巴巴和的互联网服务也比较成熟，一个华为是无法抗衡它们的，”在这位国产手机高层看来，“华为在传统的战略决策上不会出现失误，它最大的风险将会是在互联网。”其实，类似的意思还可以用任正非的一句话表示：过去的成功不是未来可靠的向导。华为手机依靠硬件已经站稳脚跟，接下来要补什么课，或许不只是局限于硬件领域。图集：商业传奇No.38 华为：为何世界都怕它？
人们将1984年称为中国现代公司的元年，这是跟这年诞生的诸多公司有关系的。你把万科、联想、海尔、上海大众、健力宝风云驰骋的企业联系起来，不会发现它们都诞生在1984年前后。而在这一年和以后的数年，还诞生了很多当时微不足道，日后却各领风骚的公司，比如有像华为（1987）、TCL（1981）、海信（1969）等等这样的企业。
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　　邓小平南巡包括深圳等地的示范效应，在1984年发酵。无数胸怀野心的青年人如孔雀东南飞，纷纷奔赴此地。中共中央也作出重要决定，宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。我们环顾整个80年代以及90年代，在中国，诞生的创业公司可用不计其数来形容，但现在仍能让我们看到的却少之又少。然而也有一些“生命力”极强的创业公司，至今仍在影响着我们的生活，他们也随着国际化的大潮，行走在中国以及全球。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，2013全年实现销售收入人民币239,025百万元，同比增长8.5%。从最初的几十人团队到15万大军，如今，作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为已经有实力超过爱立信成为全球通信产业龙头。华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成要高，全球超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利……
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本期《商业传奇》开始，我们将以1987年创立的华为公司作为开篇，走近中国这片土地上那些具有独创精神的公司，创业、独创、探索将是他们的标签。我们将关注其在商业路上的探索，力图更为全面立体的呈现其在商业模式、管理哲学、经营策略等各方面的探索，以飨读者。　　华为，是一家百分之百的民营企业，是《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司，也是一家低调的大公司。它的《华为基本法》曾让外界震惊，其史无前例的奖酬分红制度、CEO轮值等管理模式可谓是创国内企业之先河，为什么我们需要了解华为？因为任正非在二十多年的时间里，创造了全球企业都未曾有的历史。　　任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……已经成为外界认识华为的标签。在此之外，华为究竟有多厉害？为何曾有人说“世界都怕他”？这样的一段评论或许能够让你明白：如果没有它，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
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　　华为公司1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商。零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人任正非看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。
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　　由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。针对这样的特点，任正非想出了外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。在1995年，公司销售额达15亿人民币。随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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年，通讯设备行业经历高速增长，但之后进入长达两年的衰退转型期。1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目。也真是通过此次IT战略规划，华为坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化，真正地走上了可持续的管理型成功之路。
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　　期间先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，继续开动国际化高速发展列车。思科CEO钱伯斯在中国曾直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。在这一阶段，2004年与思科的官司庭外和解，发展成全球第二大电信设备商，华为成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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　　在国内，业界素有“华为是狼，中兴为牛”一说。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相冲突，但1996年首次交锋以来，双方狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战了整整15年。如今，华为在国际上占据了一席之地，但几乎与华为同时代发展的国内公司中兴却在华为激进之时，走向了下坡路。华为，到底有多厉害？
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　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，其青少年时代在极度贫寒中度过。如今，作为华为的创始人和精神领袖，任正非领导的华为已经成为中国高科技企业的标杆。2012年，任正非因年终奖发放125亿让外界轰动，却屡因工作强度问题受质疑。他曾在媒体面前十分神秘，异常低调，最初基本接受记者采访，也不在电视台露面。他每天驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱，抱着书在世界各地机场出没；他在一段自评中表示，我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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　　任正非曾说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”评论分析，在任正非的文章与讲话中，很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。
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华为从一家默默无闻的小创业公司一跃成为热门的大企业，让外界对其充满好奇。一方面是因为其创始人任正非的低调作风，一方面是外界流传的其内部企业文化。低调、任正非、不上市、国际化、股权激励、轮值CEO……这些关键词已然成为外界对华为的认知标签。
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　　90年代初期，视察过华为的上级领导都称赞华为企业文化好，干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，梳理华为的文化，总结成功经验。1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。以“华为基本法”为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变。简言之，“华为基本法”实际是根据任正非管理思维的一种集中梳理。至今，其背后思想一直为外人所称道和学习。更为重要的是，《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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华为的成功，有人归诸于中国政府支持。实际上，最支持任正非的是华为的15万员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的员工持股制度：98.6%的股票归员工所有，任正非本人所持有股票只占1.4%，这无疑造就了华为式管理的向心力，能够激励员工的工作热情。 华为这个“部队”敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
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　　或许是受早年贫苦生活经历影响，任正非在企业管理中一直坚持利益共享：一块饼大家分，“要活大家一起活”。他说，“我们家每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。　　在华为，“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上”，“能者多劳，多劳者多得”，这是华为的重要企业精神。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
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　　在管理变革中，任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事，所以如今他依然坚持不让华为上市，而是选择把利润分享给员工。任正非认为，西方市场资本的“贪婪”本质会伤害到华为的长期发展前景。他表示，“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但事实上，股东是贪婪的。他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
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　　在华为，实行独特的轮值CEO制度。每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，如今他们已有了很大的独立承担能力。相较于传统接班，该制度不把公司交给一个人，而是交给一个团队。此外，考虑到人对干部认识的偏好，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润也一直在增长，而且比预期还要好。
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　　针对中国品牌在国际主要发达市场，如美国、英国等等，政治因素一直成为其发展的桎梏，而这也是华为难以完全彻底国际化的因素之一。美方禁止网络服务使用华为制造的设备，并提出两个所谓的理由：一是任正非早期的军方背景，二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。
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　　华为在美国市场频频受挫，其在美国发展的计划遭到其千方百计的阻挠。斯诺登爆出美国国家安全局(NSA)监控华为公司之后，华为与美国市场之关系再次被关注。华为方面表示，自从上世纪90年代，华为就检测出美国方面有人在监视华为，但华为并不知道这是来自美国政府的监控。任正非认为，美国将来会对华为打开大门，但仍需很长时间。“想要让美国承认华为是一家‘诚实’、且拥有正面形象的公司，还得等10-20年时间，我们可能才有机会。”然而，对于欧洲市场，任正非信心满满，他希望未来几年人们能把华为视为一家欧洲公司。个人认为，他们更多出于贸易保护的考量，并非官方宣称的由于国家安全的原因。
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曾经，华为与任正非荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死、自杀以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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　　当一个具有狼性的新兴品牌进入发达国家市场时，常常会在当地市场面临不理解、猜疑甚至攻击等多种心理，这是华为品牌国际化的一大障碍。由于长时间强调“狼性文化”，这种“狼性”被深深地印在华为品牌的所有利益相关方的心智中，包括员工、客户、竞争对手和政府等，而这也影响了华为在品牌方面的构建。分析认为，不管华为如何进行品牌再定位，如何进行更广泛的营销传播，华为给利益相关方的品牌形象总是“土狼”、“消灭对手”、“员工自杀”、“心理极端”等负面词汇。此外，有分析认为，华为的问题还在于把媒体看成宣传的工具，而非沟通和管理品牌利益相关方的系统。
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　　尽管华为在发展中存在的问题为外界所诟病，但是任正非依然强悍地推崇狼性文化和军事化管理，把市场竞争看成你死我活的较量。不过，在此严苛下，任正非更强调开放、包容和适度。任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的。比如，《亮剑》这部电视剧，则让任正非悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏……
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　　在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到得最少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
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　　任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”什么是任正非定义中的“大杂烩”？历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。
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　　华为成功的关键有两项：员工关系、客户关系。华为不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。华为强调“以客户为中心”，其高管认为，“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”“当客户只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”。
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　　在华为，明文严禁讨好上司，机场接机也不行。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”
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　　有分析认为，如今通讯行业会从以硬件为主，走向以软件为主，甚至还有人说，软件会占据整个世界。华为怎么定位和怎么做的？华为高层发声称，华为今天还是一个硬件公司，未来也还会是硬件为主。他们认为，“转型太快，华为未必能承担得了。华为坚信自己在纵向发展过程中，能提高对大数据流量的服务能力。我认为大数据流量是需要管道的，管道也是世界上很需要的东西，其实也越来越难做，华为也就越来越能多挣一些钱。目前华为的软件工程师占了整个工程师的80%，但这些软件工程师真正还是为硬件服务的。今天我们看到美国软件的进步，也会思考我们自己软件方面的改进。但如果我们公司转型太快，最后硬件和软件都形不成优势。”对此，表示，有人说任正非落伍了，真的是这样吗？
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　　对于华为的接班问题，任正非又一次明确表示，“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。”任正非说，这些能力他的家人都不具备，因此他们永远不会进入接班人序列。他还认为，华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。那要怎么办？如今分析华为的轮值CEO制度，任正非说，华为今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。只是，未来没有任正非，这些真的可以吗？
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本文来源：中国企业家
作者：李亚婷
责任编辑：王晓易_NE0011
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