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国家信息产业部备案 鲁ICP备有些厂家由于片面追求销售量，采取了短期行为，对于；借势发力；其实任何事情都有利有弊，倒货现象也不例外；区域市场冲突的起因及其恶果Top；窜货”，即“越区销售”，之所以非常普遍且屡禁不止；良好的经销管理就是过程的有效管控；一、价格体系混乱；目前，许多企业在产品定价上仍然套用老一套的“三级；可见，价格体系上的不完善，是造成经销商“越区销售；二、厂家唯利是图，“一
有些厂家由于片面追求销售量，采取了短期行为，对于倒货重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现倒货现象，待知道时已无法收拾；或是处理不严，警告一下，批评一下，象征性罚些款了事，更有甚者助纣为虐。
其实任何事情都有利有弊，倒货现象也不例外。倒货有一个重要特点就是争争闹闹的热烈销售局面,如何使此种销售局面为我所用很值得研究。
区域市场冲突的起因及其恶果
窜货”，即“越区销售”，之所以非常普遍且屡禁不止，很大程度上在于利益驱使。许多海外著名的公司，已经在窜货控制方面为我们提供了可供借鉴的经验。这些经验集中到一点，便是经销管理到位、管理方法严谨、经销策略严密周到，特别是在对经销商、对市场的管理方面比较到位，致使许多问题，包括“越区销售”问题，都被扼杀在摇篮里，无法造成事实上的区域冲突。
良好的经销管理就是过程的有效管控。“越区销售”的屡屡发生，就是因为对管理过程中的各个环节的“链”缺乏有机的控制，才导致某些经销商有空可钻。因此可以认为，“越区销售”是由管理失控及以下几方面原因造成的。
一、价格体系混乱
目前，许多企业在产品定价上仍然套用老一套的“三级批发制”来定价。即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销自己直接做终端的话，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。如果经销商比较看重利，不太注重量的话，那么，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。1999年4月，我在和某啤酒公司的项目合作中，就发现该公司的价格体系很不完善，阶梯太多。而该公司以做市场、做品牌为己任，市场细分非常到位，每一个地级市都有一个经销商。尽管经销商所拿到的一手价格是统一的，但在执行厂家所制定的批发价、餐饮价、零售价上，却显出了相当的“灵活性”，导致越区销售的现象屡屡发生，经销商经常埋怨。当这种埋怨无法得到有效的解决时，也被迫加入到冲货行列之中。开始是Ａ市的经销商以一级批发价冲到了Ｂ市及周边的餐饮业，当Ｂ市的经销商被迫放弃一些利润，以同样价格再度打回去时，Ａ市经销商又以第一手价格加运费的优惠价再度反扑，最后造成Ａ、Ｂ两地的经销商都平进平出，无利可图。这样一来，因为城市挨得很紧，Ｃ市餐饮业的老板主动向价格特低的Ｂ市经销商进货，导致Ｃ市经销商销售量一落千丈。C市经销商认为，如果Ａ、Ｂ两地经销商的进货价与他一样的话，是不可能以如此低的价格销售的，因而要求厂家再让利。在不能如愿的情况下，C市经销商以跳楼价向Ａ、Ｂ两市抛售，此后洗手不干了。而厂家在这个区域的价格彻底崩盘，销售直线下降，原因是许多经销客户都不愿销售此品牌啤酒，怕今天进的优惠价，到明天会变成高价位。
可见，价格体系上的不完善，是造成经销商“越区销售”的原因之一。终端客户往往会遵循一个原则：在同一品牌的产品销售上，谁的价格低就进谁的货。我们没有理由去责怪客户唯利是图，经商不赚钱反而是不正常的。
二、厂家唯利是图，“一女嫁二夫”
一般来说，厂家如果市场运作规范，经销管理规范，将客户利益、市场健康有序操作当作重要工作来抓，往往会采取独家经销商制，即在某一个区域市场内（一般是县级以上）只寻找一家合作的经销商或代理商，从市场起点上就保证市场规范有序，同时也容易掌控。然而，总是有一些厂家因利益驱使而不顾市场的规范，只要愿拿钱来买他的货，就可以成为在当地的经销商。“一女嫁二夫”现象的本质就说明了企业的短期行为，因而由这种原因所产生的越区销售，本身就不值得同情。虽然大凡大众消费品在大型城市里，如上海、北京等，由于区域太大是不可能只有一家经销商的，许多知名的消费品品牌在上海的每个区、每个县都有一家经销商，而有些品牌则采用每一类通路设立一家经销商，如啤酒、饮料，可分为餐饮、夜店（娱乐业）、大卖场、超市连锁、零售业，但只要管控严格，一个城市里也不会产生越区现象。如百威啤酒在这方面就做得比较好，它在确保经销商利益的同时，对经销商越区销售的处罚相当严厉，使经销商明白贪小利可能会失去厚利，不愿去做本末倒置的傻事。如此，市场的维护就比较容易一些。同样是啤酒，另一家知名品牌的啤酒，在上海市场上运作就常常出现乱套现象。虽然它也按区域划分，可由于价格上的差异没有掌握好，照样踩“地雷”，在经销商中口碑较差，市场越做越小。究其主要原因，还是“有法不依”，“乱发户口”，“随意结婚”和“乱生私生子”所造成的。所以，除去大城市外，中、小型城市最好不要去破坏“一夫一妻制”的游戏规则。否则，一旦出现“阿庆嫂和沙奶奶打起来了”的现象，也就由不得企业了。
三、企业盲目地向经销商加压加量
一个产品在一个地方到底每年有多少消费量，谁心中都没数，新产品更是个未知数。所以，理性的企业在初次与经销商洽谈时，一般都有一个产品的试销期（大多为三个月或三批进货量），通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中你的产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可）后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等方面的费用。而有些厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估,形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励,就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。有些企业为了确保完成年初提出的经营目标，在年中时，就开始鞭打快牛，对一些销售稳定、业绩增长较好的企业，不顾其消化系统如何，盲目地加量，导致经销商在完不成的情况下，只能向周边其他区域开闸放水，有的甚至是泄洪，造成其他经销商苦不堪言，只好推波助澜。如此一来，整个市场就出现无序化销售。如在华东地区销售量很大的某饮料品牌，就经常发现送往江苏的产品在安徽销售，而发往浙江的产品却在上海出现。因为是采用编码制，一查一个准，但查出来了又不处罚，如此又怎能扼制区域之间的冲突呢？
四、“年终奖励”的公开导致价格新空间
如今，几乎所有的企业在与经销商的合作上，都有“年终奖励”这一款。这是鼓励经销商完成年度经销目标量、遵循厂家各类销售政策、规范有序地运作市场的一种比较有实际意义的奖励措施，并且许多经销商就是看在“年终奖励”的丰厚红包上，才去拼打市场，为企业冲锋陷阵。坦率说，年终奖励运用得当，的确可以起到激励经销商的作用，可一旦用不好，其效果却恰恰相反，成为越区销售的诱发剂。产生这种恶果的原因，就是厂家把家底亮给经销商所致。
通常，厂家与经销商在签署年度目标时，往往会以完成多少销量，奖励多少的百分比来提取，超额越多，年终奖励（或称返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致那些以做量为根本，只赚取年终奖励就够的经销商为了搏取这个百分比的级数差额，开始不择手段地向外“侵略”。有些销量大的经销商，往往会以平价进出，去打击其他希望有些利润的小经销商。这种现象在酒水类产品中尤其普遍。一些不道德的经销商甚至抓住年终奖励的高折扣，不管三七二十一地“倒”，甚
至可以倒贴差价，赔本销售，搞得原本循序渐进的市场一地鸡毛，而他却因拿到了年终奖励而与厂家“拜拜”。这种以打一枪换一个地方（产品）为策略的经销商大有人在。对这类越区销售者厂家最无奈，因为他本身就不准备跟你在来年进行第二次握手。这类经销商有一个十分显著的特点，那就是在和厂家签署年度销售合同时，对“年终奖励”这一条款特别细、特别严，而对年终的目标量却一再往后退。然而，不得不指出的是，有相当数量的厂家是在把“年终奖励”这一款当作牌来打，根本不顾市场实情、市场吞吐量，加大剂量让经销商天天活得很生猛，而最终往往因差多少的量而使经销商一年辛苦付之东流。这样一来，经销商第二年不给你的市场运作增加点“麻辣汤”才怪呢。
五、经销商防止厂家“离婚”而违约操作
厂家与经销商之间的合作可能产生种种矛盾，或者说是合作不愉快，厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满，继而使经销商在无奈中想到“离婚”，不顾什么合同约束，大肆向周边地区倾销，以求尽快变现。产生这种现象的原因，多半是厂家急于打开市场，寻找经销商时不顾公司自身的实力与实情，盲目许诺投入多少广告费、多少推广费、多少促销支持等。许多经销商听信了厂家的许诺，花钱进货。当各种许诺一再成为一张白纸时，忍耐性再好的经销商也会产生抱怨，而这种抱怨的结果，惟有“离婚”一条路。既然选择了“离婚”，也就顾不上什么了，于是，只要能够承受，什么价格都愿出手，造成越区销售的事实。因此，厂家千万不要向经销商盲目许诺，一旦承诺了，就一定要履行，否则也就难怪经销商搅乱市场秩序。另外有些厂家的领导并没有做出这方面的承诺，而是一些业务员、市场代表为了完成销量，多拿一些奖金，不顾实情，盲目向经销商空口许诺，才产生十分被动的局面，而这一笔账也只能由厂家来承担了。
六、推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成新的价格空间
推广费是企业在运作市场时的一种基本投入。无论什么产品，都有一个让消费者（包括终端客户）了解、认知的过程。广告是一种手段，推广也是一种手段。以中国目前市场消费低迷现状来说，许多厂家无力拿出大笔的广告费，而且中国媒体费用是很昂贵的，零敲碎打地投入，无异于打水漂，而推广是一种非常有效，易被国人接受的方法。如果推广与营销相结合，无疑是安上了翅膀，因此我个人非常赞同企业应当把有限的市场预算投入到营销推广之中（这些年凡是我做的营销策划案，广告预算总是很少，重心都移向了营销推广）。推广费的使用一般都是与市场的销量挂勾的，由于各地方的消费时态、人文背景等都不一样，故好的推广活动，尤其是与销量挂勾考核的营销推广活动，必须按当地的实情去企划。这样一来，许多经销商就会向厂家提出推广费的主导问题。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，又懒得跟经销商去争论什么，往往会同意经销商的要求，按一定销量比例作为推广费拨给经销商使用，厂家只是派人看看经销商有没有做，而做得怎样往往要等结果出来后才能评判，故不大好说。至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，从根本上来说无法掌控。如此，经销商所得到的绝非百分之几的推广费，而是整个价格体系上的巨大的差额空间。虽然有些厂家对价格管控很严，却忽略了推广费这一缺口，致使Ａ地经销商与Ｂ地经销商在原始价上就产生了差异。如果Ａ地经销商的销量大于Ｂ地，按比例Ａ地经销商在厂家处得到的推广费就要比Ｂ地经销商所得到的推广费高。如果Ａ地经销商遵守约定，恪守游戏规则的话，一切相安无事；而如果Ａ地经销商喜欢来点花样的话，越区销售的价格空间他是全部具备并且还是相当优越的。相反，Ｂ地经销商要向Ａ地市场侵略的话，无异于鸡蛋撞石头，除非他是自杀性行为，准备洗手不干了。
所以，将推广费交由经销商运作是营销当中一大败笔，是在给“越区销售”提供炮弹。聪明的做法是厂家与经销商联合运作，厂家看市场效果如何随时作出修正，而主动权则始终在厂家手里，不至于使完善的价格体系因一两笔市场推广费而搞出严重的后遗症来。
七、营销员受利益驱使鼓动经销商违规
营销员的收入始终是与销售业绩挂勾的。然而，一些企业的营销员或是企业派驻在经销商那里的市场代表，有时为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他地区发货。有的业务员因妒嫉企业中其他人奖金比自己高，擅自活动，让经销商向这些地区冲货，以达到破坏该地区正常销售秩序、引起经销商抱怨及销售积极性减退、销量下降的目的。有的业务员操守不正，已经决定跳槽了，临走跟经销商达成默契，以种种理由求得厂里支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突等。类似这些职业道德低下、行为不正的做法所引发的越区销售现象是比较典型的，危害也是很大的。对此类特殊现象，惟有厂方加大经销管理力度，行销管理方式方法到位才能发现个中隐秘。
以上所列的“越区销售”的7种主要原因，是比较普遍的，也是具有一定代表性的，其产生的恶果不言而喻。任何企业，当它的产品上市运作后，其工作的重心就转移到了行销管理上。管与不管、管理到不到位、方式方法是否有效，其结果大不相同。
健康销售并非一句话那么简单，它要求企业在对市场、对经销商、对营销员等综合方面的管理上，每一个环节都要做到有机结合、环环相扣。惟有做好真正有效的防范，才能确保企业在健康销售的轨道上正常运行。这些年市场运作的实践，使我总结出了一套与众不同、行之有效、严谨到位的“经销特别管理”体系，其重心是两个字：防范。发生问题，对谁都是一种伤害。因此，到位的经销管理就是防患于未然，包括“越区销售”。
一则冲货个案
处理的启示
为亟早解决Ｈ省向Ｙ市Ｒ牌轮胎低价冲货问题，笔者于日赶赴Ｙ市，会同代理商Ｃ公司、冲货方Ｌ公司举行三方会谈。Ｌ公司除拒绝提供具体供货单位外，并不否认物流来自Ｈ省方向，同时确认所接受的低价格Ｒ品牌轮胎有9.00-20-16PR30套，6.50-16-12PR、10PR各100套。
我方事前设计的谈判方案有两套：
第一方案：允许Ｌ公司该批次轮胎在Ｙ市销售，但必须停止低价倾销行为，与Ｃ公司共同将底线销售价格管制在不低于厂方向代理商提供的代理结算价格的水平上，直至存货完全消化。如不能达成协议，则实行第二套方案，并向Ｌ公司声明，针对冲货行为，厂方将与Ｃ公司联手做出报复性反应。
第二方案：以不高于代理价格，施行保护性收购买断，但向Ｃ公司明确，收购行动由Ｃ公司操作，收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。其理由为：1.若收购价格不高于代理供货价格，则Ｃ公司进货成本并未增加；2.鉴于当前货源吃紧，此举可视同为产品资源在市场间的调剂划拨行为；3.收购行动即使有费用发生，作为责任和利益共同体，市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。
会谈基本在宽松、克制的气氛中进行，最终达成的协议，出乎我们意料：Ｌ公司同意停止Ｒ牌轮胎销售，库存商品分批次向Ｃ公司转移；Ｃ公司实现销售后，以原代理供货价格向Ｌ公司滚动结算。至此，Ｙ市低价冲货问题基本得以解决。作为厂方，既顺利地达到市场保护的目的，又未增加管理成本和其他负面影响；作为Ｃ公司，其目标市场的运营秩序和特定的市场地位得以维护，没有和冲货方发生正面冲突；
至于Ｌ公司，货物向Ｃ公司转移结算，虽不如低价倾销来得快捷，然而坐收渔利，亦不失为快事，有人打圆场，自然乐得握手言和。
作为以买方市场为基本特征的轮胎销售市场，低价倾销和越界冲货已成为制造企业和流通企业的公害。Ｙ市低价冲货个案可以引发我们以下的思考：
一、发生类似冲货情况，作为受害方的商家应有独立的处置能力和应变能力，主动出击，正面交涉，为厂方在适当的时机切入创造一定的前提条件。本次事件的处理，正是由于Ｃ公司态度强硬，声言不惜以报复性冲货为代价展开对抗，从而使冲货方感受到某种压力，一旦厂方从中调解斡旋，正好借梯下台。
二、即使是对于冲货方，也应坦诚真实，公允平和，以赢得其在理念上的融通和情绪上的好感，控制矛盾进一步激化。起初我们也曾想压低收购价格，权衡利弊，最终坦言以代理价格结算。事实证明，此举成为解决冲货矛盾的关键。Ｌ公司完全可以从供货的上游商家或其他渠道了解到厂方的代理供货价格，从而设定其在目标市场的分销价格和预期可能的收益值，这种心理定势一经形成，在谈判中会表现为一种顽强的价值期望，我方的瞒价和压价有可能导致Ｌ公司的心理逆反。由于厂方的务实公允，冲货方也就投桃报李。
三、坚持和完善物流管理。产品的流向追踪管理需要一定的管理成本和费用，在没有冲货情况发生时，很难认同这种物流管理的投入有多少必要。本次在货源的排查过程中，厂方根据产品投放区域管制编号，迅速判明物流源自Ｈ省方向，并在谈判中摊牌，使Ｌ公司感到事态已经透明，无多少防御纵深可言，与其做一些猫捉老鼠式的周旋，莫如顺水推舟，见好就收。
四、作为厂方，非迫不得已，不宜动辄轻言“委托收购”。厂方的委托收购一般是指：委托代理商在当地市场按指定价格收购冲货商品，所收购商品由代理商行使经销权。财务处理上视为厂方划拨专项经费（由代理商垫付），代理商动用的收购资金额度计为向工厂回笼货款，并按规定享受有关销售奖励。但从我厂几起保护性收购案例看，委托收购的意义仅仅在于向代理商及其通路成员彰示厂家维护市场秩序、规范市场运行的决心，此外，恐难有更大的实际效力。而由此引发的负面作用大致有三：
1.收购资金额度视同向厂方回笼货款，并计入返利基数和工资基数，这一逻辑推及开来，我们可以看出其中的弊病：厂家以高于生产成本的价格购回自己的产品，并向代理商返利，向销售代表计提工资。在这场资本循环的游戏中，厂方吞咽的是这样一颗苦果：资产经过循环后贬值，并承担因为这一贬值所发生的营业费用。如果这是为保护市场所必须付出的代价，我们期望这种代价越小越好。
2.厂方过分倚重收购手段，将导致代理商惰性增长，部分乃至完全放弃应尽的市场管制责任和义务，把市场管制的内容简单地理解为厂家的保护收购。一旦厂家的收购措施不到位，就会无所适从，或怨天尤人，或一任利害。
3.冲货方有恃无恐。商家是唯利是图的，面对现实的经销利润，任何市场理论、市场规则都有可能变得脆弱，所谓“秀才碰到兵，有理说不清”。如果厂家过分自信于保护收购，有可能向冲货方传递一种错误信息：既然厂家对于冲货的反应是收购，那么冲货这一行动本身就是在厂家某项既定游戏规则之内的。由于某种原因形成的冲货价格与目标市场价格间的丰厚利润，会使冲货方变得有恃无恐，变本加厉。
五、调整市场结构，控制存货占用，优化结算手段，以堵住冲货源头。低价冲货的形成大致有三种情况：
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药品渠道经销串货的管控办法
引言：现在医药企业出现了一个普遍的串货问题，这个问题也是医药企业所为重视的
一、引起经销渠道窜货的原因
区域市场窜货是一种将产品超越所限制的区域进行销售，是比较常见的区域市场营销玩症，也有人称它为“倒货”，由于窜货会给原由的销售网络带来十分严重的破坏，所以，很多厂家都“谈窜色变”，并且制定了很多严厉的政策措施来加以管理和控制。那么造成窜货的根本原因是什么呢？主要是在于一些素质很差的省区经理或代理商的见利忘义。具体地说，有以下几个方面：
1、来自于企业的。如果制药企业的营销管理混乱，对省区经理或代理商失于监控，或者采取了不适当不公正的市场政策，都有可能导致省区经理或代理商采取不负责任的窜货行为；
2、来自于竞争对手的。追逐利益是代理商的本性，他们是通吃的，不可能尽忠于某一企业，当然不能以偏概全，也有图长远利益的。为了争取代理商，竞争对手有可能给予更为优惠的待遇，从而使代理商放弃现有企业的联合，而对该珍宝岛进行跨区域倾销。
3、来自于省区经理或代理商本身。他们为了实现全同任务，或者谋取区域外的较高差价，而对外抛售所经销的产品。
二、经销渠道窜货的种类
（1）代理商之间的窜货。经销制制药企业通常采用的销售方式。制
药企业在开拓市场阶段，由于实力所限，往往把产品委托给代理商销售。销售区域格局中，由于不同市场发育不均衡，甲地的需求比乙地大，甲地货供不应求，而乙地销售不旺，为了应付制药企业制定的奖罚政策，乙想方设法完成销售份额，通常将货以平价甚至更低价转给甲地区。为此，制药企业将咽下苦果：销售假象使乙地区域市场面临着在虚假繁荣中的萎缩或者退化，给竞争品牌以乘虚而入的机会，而重新培育区域市场要付出巨大代价，乙地区域市场可能由此而牺牲掉。
（2） 区域市场与区域市场之间的窜货。分制药制通常是有强大实力的制药企业在各销售区域分派省区经理，组建分制药企业，相对独立而又隶属于制药企业的营销制度。省区经理的最大利益点在于销售额。为了完成销售指标，取得业绩，往往把货卖给销售需求大的兄弟省份。省区之间的窜货将使价格混乱，最后导致区域市场崩溃。
（3） 制药企业销售事业部向分制药企业放水。这种放水有时是无意的，制药企业的管理层没有主见，只要代理商提出要求，不管合理否，只顾发货赊销。作为代理商，当然是多多益善。还有，制药企业由于管理不严，总部工作人员受利益驱动，违反地域配额政策，使区域供货平衡失控，造成区域市场格局不合理。
（4） 倾销过期、过时商品。经销网络中的销售单位低价倾销过期或者即将过期的产品或者库存积压的过时的商品。他们为了争取尽快地回笼资金，还常常把反季节的商品以及滞销的商品低价倾销出去以避开市场风险，而置制药企业信誉和各方利益于不顾，扰乱了区域市场体系，侵占了新产品的区域市场份额。
（5） 鱼目混珠，以次充好。制药企业还必须警惕另一种更为恶劣的窜货现象：代理商销售假冒伪劣产品。假冒伪劣产品以其超低价位诱惑着代理商铤而走险。他们往往把假冒伪劣产品与正宗的正规渠道的产品掺和在一起销售，掠夺合法的产品的区域市场份额或者直接以低于区域市场价的价格进行倾销，打击其它代理商对品牌的信心。
三、经销渠道窜货的控制和预防
1、严格划分区域，将区域市场按行政、地理经济水以及消费习惯等进行科学划分，严格指定区域代理商业务和责任范围，同时派省区经理协助管理。
2、严密价格管理，严格制定各个产品的批发价和统一零售价，即便实行终端浮动价，也要限制一定的幅度。
3、随时检查市场产品的代码，便于对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦在甲地发现乙地产品，就应该作出快速反应。
4、实行奖罚制。发生窜货的两地，必有其它代理商由于利益受损而向制药企业举报，对于举报的代理商，应该给予奖励。对于窜货商，应该立即停止向其发货，并给予一定的处罚，然后重新选择代理商。只要产品对市场有利益，经销商能够拿到自己的点位，经销商是N多的。
5、加强监督，定期对区域市场进行明查暗访，发现问题及时解决。
6 、严格实行总代理制和总经销制。
制药企业将倾注更多力量于防范渠道窜货的问题上，同时我们也制定
了一系列相应的防范和控制窜货的政策措施，同时也出台了一套处罚制度，终端产品特殊的消费品，由区域市场窜货而可能导致的后果将更为严重，所以我们更要严格控制窜货的行为，一旦发现立即严惩不贷。
四、对窜货行为的处罚程序
1、冲货认定
1、放货品种发生跨区销售，按冲货处罚。
2、放货品种流通到各区域市场不属冲货。
3、需在其他区域的商业公司走票，经销售部与该商业制药所在地办事处协商许可后，不属冲货，否则按冲货处罚。
2、处理程序
4、省区经理办事处或内勤将品名、规格、批号、小包装盒上的喷码及已发现的具体货物数量准确地报到销售部客户服务人员处，设立全国不同城市的防伪标志。
5、户服务人员根据区域办事处所报内容于当日内查找、核实，确认该货物所属代理商区域。
6、为本区域所发货物，客户服务人员通知区域经理；如为其他区域所发货物，客户服务人员将初步调查结果报事业部部长。
7、事业部经理接到初步调查结果后，应立即进行调查，并确认最终结果。
8、事业部经理提出解决方案，最终调查结果一并汇报制药企业的领导。经批示后执行措施。
9、业部经理将签署意见交财务部销售费用，按规定进行相关费用扣除及补偿，并通知办事处。
10、场部客户服务人员做好冲货调查记录，存档备案。
3、处罚方法
经制药企业省区办事处以及销售部查处，证实某去代理商有窜货行为，情况轻微的除将窜货所得予以没收外，将代理商信誉级别下降一级；当年内发生两次或两次以上窜货行为的代理商，且情节恶劣的，一经查实，除没收将窜货所得以外，将撤消其在当地的代理商资格，同时扣除其交付的信誉保证金；如造成整个市场，后果严重的，制药企业将诉诸法律予以严惩。要以合理的合法的手段去解决市场串货问题，因为串货不单单是企业的利益，最终市场能够走向何方，难道不是企业所顾及的问题吗？当然，没个企业都有自己的想法和办法，我的建议只是一个点，个人的思维是有限的，还是需要集体的智慧去解决串货的问题。经销商也应该清楚的认识这一点，把企业的产品串死了，你将来的长远利益在哪里，难道你的成长不是靠企业支撑的吗？
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　被窜货,经甲方市场部人员调查核实后,乙方方可与对 方协商解决,解决办法由双方...药品渠道经销串货的管控... 5页 免费
串货的管理与控制 1页 免费
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