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企业股份制改革与商业银行对策
优质期刊推荐实行股份制改革见实效──内江盛丰粮油机械(集团)有限公司改制后的情况--《粮食问题研究》1997年12期
实行股份制改革见实效──内江盛丰粮油机械(集团)有限公司改制后的情况
【摘要】：
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426【正文快照】：
内江盛丰粮油机械（集团）有限公司系内江市区属重点股份制企业，该公司自1997年4月创立以来，以股份制为契机，以转换经营机制为目的，建立了新型的企业经营管理体系，注入了新的活力，使企业走出了困境，推动了企业的全面发展。内江盛丰粮油机械（集团）有限公司是内江长征
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以股份制改革为契机努力打造主业突出、多元化经营的现代金融服务企业
日,经国务院和财政部、人民银行、银监会等上级部门批准,中国华融资产管理股份有限公司(以下简称“中国华融”)正式创立,这是中国华融改革发展史上的重要里程碑事件,也是我国金融体制改革不断深化,金融资产管理公司不断探索转型发展之路的重要成果,标志着中国华融商业化转型发展取得阶段性成果与重大突破,标志着中国华融将正式开启市场化转型发展第二次创业新征程。回顾中国华融成立13年来,经过全体华融人多年的不懈努力,公司在不断发展变化。传承历史,与时俱进,站在新的历史起点上,我们需要励精图治,继往开来,以股份制改革、新公司创立为契机,把中国华融努力打造成为主业突出、多元化经营的现代金融服务企业。一、中国华融的昨天不辱使命:圆满完成了各项政策性任务,为支持国有银行改革和化解金融风险发挥了“安全网”和“稳定器”的重要作用
日,经国务院批准,中国华融资产管理公司正式挂牌成立。经过大家努力,中国华融不辱使命,先后接收、收购和处置不良资产6800多亿元,有力支持了国有银行改革发展、国有企业减债脱困,为维护金融体系稳定运行,防范化解金融风险发挥了“安全网”和“稳定器”的重要作用。一是圆满完成了国家确定的政策性不良资产处置考核的目标,减少了国有资产的损失。中国华融积极拓展国内国外两个市场,努力提高不良资产的回收价值。经过多年努力,截至2006年末,中国华融累计处置政策性债权资产3203.97亿元,回收现金575.69亿元,完成财政部核定收现任务的100.12%,资产收现率达到了17.97%。二是通过充分运用国家赋予的政策手段和自身的创新实践,探索了专业化处置不良资产的路子。中国华融充分运用国家赋予的政策,积极创新业务手段,综合运用打包出售、国际招标、资产证券化、债转股等市场化、法制化、专业化手段,有效处置金融不良资产,推动了拍卖市场、产权交易市场的发展,丰富了市场品种,促进了不良资产市场体系的健全和完善。借鉴国际经验,中国华融先后四次采用信托分层这种“准资产证券化”方式处置不良资产,为我国金融市场提供了一种全新的投资工具,对资产证券化处置手段在国内的应用起到了“催化剂”的作用。三是承接、管理、处置从工商银行剥离的不良资产,有力支持了工商银行的改制上市和发展。中国华融成立以来,累计承接、管理和专业化处置工商银行6763亿元不良资产,运用商业化运作模式,通过收购、接受委托协助工商银行卸掉了大量不良资产包袱,有效地改善了工商银行资产质量和资产负债结构及财务状况,提高了工商银行的赢利能力,有力支持了工商银行的改制上市和发展。中国工商银行现已成为全球市值最大、盈利能力最强的商业银行,中国华融功不可没。四是实施了债转股,为减轻国有企业包袱、完善治理结构发挥了重要作用。中国华融充分发挥国家赋予的特殊功能,通过债转股、政策性破产、债务重组与置换等多种手段,有效帮助一大批国有大中型企业减轻债务负担、转换经营机制、扭亏脱困,促进企业技术进步和产业升级,优化经济结构,加快建立现代企业制度。中国华融对381户大中型国有企业实施债转股,通过债务重组减轻国有企业债务达上千亿元,帮助一大批国有企业卸下了沉重的历史包袱,走上了良性循环的发展道路。五是成功托管中创、德隆等危机企业,有效地化解了系统性金融风险,维护了国家金融系统安全。从2004年起历时三年多,中国华融受国家有关部门委托,整体托管德隆系企业,先后对德隆系三大企业集团实施破产清算,对湘火炬等6家上市公司实施重组,对13家金融机构分别进行了托管经营、停业整顿、关闭清算或重组处置。不仅有效地化解了德隆危机引发的系统性风险,也探索了一条在国家政策指引、监管部门业务指导下处置集高风险企业集团、高风险金融机构、高风险民营企业于一身的突发公共事件的有效途径。六是积累了不良资产处置的经验技术,培养锻炼了一支专业化的人才队伍。十余年不良资产的经营实践与积淀使中国华融积累了宝贵的不良资产处置的经验技术,包括内部处置程序、处置方法的制度性总结运用方面的专业化优势,构成了公司资产管理的业务专长和核心优势。同时通过长期以来的不良资产经营实践,培养锻炼了一支资产处置专业化的人才队伍,为中国华融政策性处置奠定了坚实的人才基础。实践证明,党中央、国务院当初设立金融资产管理公司的决策是英明正确的,不仅成功应对了亚洲金融危机,化解了金融风险,支持了国有商业银行的改革发展,支持了国有大中型企业减债脱困,而且为今天应对全球金融危机、服务实体经济提供了有益的经验和支持。二、中国华融的今天变化巨大:以创新为引领,加大市场化转型发展力度,成功探索出一条符合华融实际、具有华融特色的转型发展之路,取得了良好的经营业绩从2006年开始,为顺应新的经济金融形势,在全面完成政策性不良资产处置任务后,中国华融开始了商业化转型的初步探索与尝试,搭建了华融租赁、融德资产、华融证券、华融信托等业务平台,取得了明显成效。这些业务平台的搭建,成为公司转型过渡期重要的利润来源和业务支柱。同时,也标志着中国华融拉开了商业化转型的序幕。在转型过渡初期,受政策性因素影响,公司商业化基础较弱,家底较薄,利润太少,拨备不足,抗风险能力不强,历史遗留案件较多,平台公司小而不强,办事处大面积亏损,商业化业务举步维艰,主业不突出,可持续性不强,大家在夹缝中求生存,在迷茫中谋转型,在困难中促发展。2009年以来,公司加大了市场化转型改革发展力度,以创新为引领,坚持“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”,依照“依法合规科学发展,风险管控责任到人,争创利润绩效优先”的经营方针和“12345”的具体工作思路,大力实施“五年三步走”发展战略,倡导“以利润论英雄,以风险论成败,以质量论高低”的理念和实践,做强主业、做大利润、做响品牌,不断增强可持续发展能力。面对近几年全球金融危机的影响和国内经济下行压力的挑战,中国华融人沉着应对,积极开拓市场,抓利润、防风险、带队伍、促发展,经营业绩实现了超常规、跨越式发展的历史性突破,三年半时间中国华融共计实现利润112.7亿元,连续三年实现利润翻番。2009年实现利润比2008年增长103%,2010年实现利润比2009年增长146%,2011年实现利润比2010年增长148%,特别是2012年上半年,在中国经济增速“破八”、国有央企盈利大面积滑坡的不利形势下,中国华融逆大市而上,再次实现超过60%的利润增长,近三年新增国有净资本108亿元,实现了国有资产保值、增值。目前,中国华融的净资产达253亿元,较1999年成立之初的100亿元增加153亿元,较2008年底的145亿元增加108亿元。2009年以来,国有资本金实现了增值最大化。一是持续创新发展理念,引领中国华融员工实现思想观念大转变。2009年以来,中国华融公司党委制定了“五年三步走”的发展战略和“12345”工作思路,践行“做强主业、做大利润、做响品牌,不断增强中国华融科学可持续发展能力”的发展理念,2009年当年利润翻番,初步扭转了整体盈利能力弱、拨备少、办事处大面积亏损的不利局面,员工发展信心增强。公司党委创造性地提出了“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”的经营理念,提出了创建中国华融“有尊严、有内涵、有价值、有实力、有责任”的“五有”现代金融企业的发展愿景,提出了“稳健型经营、集约式增长、可持续发展”的中国华融科学发展“三大内涵”,提出了中国华融服务实体经济大有可为的“九大思路”等,清晰地描绘出了公司未来发展的宏伟蓝图。这一系列商业化发展新理念、新思路,使中国华融广大员工面对激烈的市场竞争树立起必胜的信心,为公司2009年以来的快速健康发展奠定了重要的思想基础。二是做强公司主业,重塑中国华融资产管理行业主体地位。中国华融商业化转型初期,部分办事处业务萎缩,逐渐淡出了资产管理主业。为改变这一困境,公司紧紧围绕回归资产管理做强主业,“狠抓存量”和“拓展增量”两条主线,分别采取“盘活、管理、处置、经营”和“拓宽、收购、储备、经营”的思路,明确提出并强力推动中国华融强势回归资产管理主业。公司各办事处积极创新产品,老业务新做法,推动2010年当年实现主业收入6.4亿元,32家办事处全部实现盈利;2011年实现主业收入30.45亿元;2012年上半年实现主业收入13.72亿元,同比增长高达91%。资产管理主业如今已占据中国华融集团利润半壁江山,为公司顺利转型成为主业突出、多元化经营的现代金融服务企业打下了坚实基础。三是做大经营利润,实现公司利润连年大幅翻番的历史性突破。通过在全系统广泛深入开展“创先争优”、“比学赶帮超”劳动竞赛等活动,公司上下抓利润、防风险、带队伍、促发展。公司各经营单位努力开拓市场、做新业务、顽强拼搏、扎实工作,全国32家办事处(营业部)面貌发生了深刻的变化。经营业绩不佳的办事处主动变压力为动力、变后进为先进、变不可能为可能,不断创出工作新业绩,以广州、杭州、北京等先进办事处为榜样,带动了公司全系统办事处扭亏为盈大发展,并助推公司经营业绩大幅增长。公司2010年实现利润比2009年增长146%,2011年实现利润比2010年增长148%,2012年上半年实现利润34.6亿元,同比增加超过60%。这些成效,是全体华融人“创先争优”的最好体现。四是做响华融品牌,用先进企业文化提升公司软实力。中国华融在跨越式发展中形成了“聚是一团火,散是满天星,星火燎原,照亮华融”独特的精气神,逐步形成了以制度文化、创新文化、风险管理文化、队伍建设文化、廉政文化和感恩文化等为支撑,符合华融实际、具有华融特色的企业文化。公司深化“比较看差距、落后求奋进”“树正气、比贡献、讲激励、促发展”的理念,营造了“你追我赶、人人争先”的工作氛围,形成了“在干中创先进、在干中争优秀”的良好局面,培育了“奋发向上、永争一流”的企业精神,为中国华融转型发展提供了强大的精神动力。同时,公司坚持“干出来、说出来、传出来”,注重“中国华融”品牌的打造,通过多种形式和各种载体加大品牌宣传力度,赢得了媒体的广泛关注,达到了“对内增强凝聚力、对外扩大影响力,提升公司转型发展软实力”的良好效果,《求是》杂志、《经济日报》、《光明日报》、《金融时报》等多家媒体都对中国华融近几年的快速发展进行了重点报道,2011年中国华融荣获“中国品牌100强”称号。五是大客户战略成效显著,中国华融“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”的直面市场的独特经营特色不断凸显。公司总部、各经营单位大力推进大客户战略,按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互利双赢、合作发展”的原则,与各级政府、大银行、大企业建立新型战略合作伙伴关系。截至2012年7月,已经与237家大客户签署了战略合作协议,与39家省市级政府签署战略合作协议40个,包括省级政府17家,地市级政府22家,实现了中国华融与各级政府、大企业、大金融机构合作共赢的良好局面,凸显了“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”的经营特色。六是发挥“一体两翼”战略优势,打好业务组合拳,公司综合金融服务能力大提高。公司党委积极推动业务平台搭建,成功组建华融湘江银行,使中国华融成为我国金融资产管理公司中首家拥有银行牌照的机构;新组建华融渝富PE、华融置业(房地产)、华融期货、华融致远投资、汇通资产5家子公司。目前,中国华融金融牌照齐全,综合金融服务功能不断完善,金融集团架构日渐清晰。10家子公司与32家办事处(营业部)发挥“一体两翼”战略协同优势,打好“组合拳”,已经成为中国华融综合经营最大的优势。七是坚守风险底线,在商业化转型中实现稳健发展。公司党委坚持“以业绩论英雄,以质量论高低,以风险论成败”,强调“中国华融赔不起”,要求“越是经营业绩好,越要重视风险管控”。以这些理念为引领,公司党委全面落实风险管理责任,大力加强风险管理工作。强化对商业化项目的风险管控和后续管理,建立风险分类管理制度,加强风险管理制度建设,实行首席风险官制度,并在四家国有金融资产管理公司中率先试行风险总监制度,强化风险条块管理,不断完善全系统风险管控体系,实现依法合规、稳健发展。八是提升员工素质,队伍建设取得新进展。公司党委注重提高员工素质、增长员工本领,促进队伍建设不断取得新成效,切实培养和锻炼出一支“政治上靠得住,工作上拿得起,廉政上过得硬,品行上行得正”的高素质员工队伍。按照公司“三年人才规划”要求,公司加大“普惠制培训”力度,落实“培训也是福利”的理念,增强境外培训和脱产培训的力度,提高培训工作的覆盖面和受益面,员工培训覆盖率高达700%,全面提升员工的综合素质和业务能力。在全系统开展了“学习型组织标兵单位”和“知识型职工标兵”评选表彰活动,促进公司上下加强学风建设,提升员工素质。大力实施人才兴司工程,“抓两头、稳中间”,着力构建合理的人才梯次结构,科学配置和整合人力资源,两年多来,公司新招聘各类年轻专业人员600多人,有效充实了员工队伍,队伍年龄、知识结构明显改观。九是加强党建工作,激发公司各级党组织和广大党员的生机活力与先进性。公司党委把党的先进性要求同激发基层党支部和党员的生机活力结合起来,充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。公司全系统基层党组织紧密结合本单位、本部门的中心工作,积极争创“五好”先进基层党组织。各基层党组织充分发挥基层党支部书记的“领头雁”作用和基层党员的主体作用,动员广大基层党员认真践行科学发展观,立足岗位做贡献,群策群力谋发展,争做“五优”共产党员。2010年以来,公司各级党委按照银监会党委提出的要求,全面开展了基层党组织和党员公开承诺,对照公开承诺的原则、内容、步骤和要求,以党支部为单位组织开展了公开承诺活动。为加大对基层组织的指导,公司建立了领导定点联系办事处制度,帮助基层单位和员工解决实际困难与突出问题。为加强基层组织领导,各级党组织建立了“一岗双责”工作机制,党委主要领导为党建工作第一责任人,对本单位党建工作负总责,有力推动了基层党组织建设。十是加快科学发展,推进中国华融股份制改革进程。随着公司依法经营能力和市场运作能力不断增强,公司经济基础、队伍基础不断夯实,抗风险能力不断提高,公司改制的各项条件逐渐成熟。在党中央国务院领导的关怀下,在大股东财政部的支持下,在银监会党委和尚福林主席的正确领导下,从2011年开始,中国华融集中力量“抓改制”。经过大量前期筹备工作,2012年初,国务院和财政部已正式批准中国华融进行股份制改革,中国华融正式开启了新的发展篇章。日,中国华融召开了创立大会,日召开成立大会。这充分说明党中央、国务院在中国信达改制后,选择中国华融进行股份制改革,是完全正确的决策。同时,也说明财政部、人民银行、银监会领导、指导、引导中国华融股份制改革的措施是正确的。三、中国华融的明天任重道远:以股份制改革为契机,努力构建现代金融企业,实现“三个转变、三个强化”,着力打造中国华融主业突出、多元化经营的现代金融服务企业日,国务院正式批准了中国华融股份制改革方案。10月12日,中国华融资产管理股份有限公司正式成立,标志着中国华融改革发展步入新的历史时期。借鉴国际金融业成功经验和中国国有企业、国有银行改革最佳实践,中国华融将以股份制改革为契机,努力构建现代金融企业,建立和完善股份公司治理结构,着力打造以“主业突出、多元化经营”为特色的现代金融服务企业。目前面临的首要任务就是夯实基础,强化内部管理,努力实现“三个转变”、“三个强化”:一是转变思想观念。思想是行动的先导,是决定性因素。股份公司成立后,中国华融迫切需要完成思想观念大转变,树立五大意识:第一,“价值”意识。公司要进一步做强主业、做大利润、做响品牌,为员工创造价值,为股东创造价值,为客户创造价值,为企业创造价值,为国家和社会创造价值。第二,“市场”意识。改制后,在完全市场化经营条件下,必须彻底摒弃政策性惯性思维,主动研究市场、投身市场、打拼市场,在市场竞争中求生存、谋发展,做大做强。第三,“服务”意识。要以客户为中心,以市场为导向,以盈利为目的,增强服务意识,完善服务内涵,提升客户价值和忠诚度,促进双方合作共赢。第四,“质量”意识。中国华融追求的利润最大化,是质量过滤、风险调整后的利润最大化,要靠质量赢得市场,靠质量赢得发展,靠质量赢得未来。第五,“责任”意识。改制后,要牢牢树立“对党的事业负责,对华融负责,对股东负责,对法人负责,对自己负责”的“五个责任”意识,办好企业,回报社会。二是转变管理体制。改制后,中国华融要完成“三大管理体制的转变”,即由“单一处置不良资产的国有独资公司”向“综合化经营的金融控股公司”转变,由“总裁负责制”向“股东大会领导下的董事长负责制”转变,由“单一经营层”向“‘三会一层’的现代企业治理结构”转变。具体来说,就是要建立五大体系:第一,“五位一体”的管理体系。即“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营班子”。第二,兼顾效率的制衡体系。清晰界定“三会一层”的职责边界,确保各司其责,制衡有度、监督有效。第三,科学的决策体系。确保股东大会决议、董事会决策得到快速、坚决、不折不扣地执行。第四,完善的授权体系。确保董事会对经营层、经营层对分支机构授权清楚,激励约束明确。第五,明确的管控体系。“部门负责人→分管总裁→总裁→董事长”报告路线清楚,报告对象明确,确保决策有力、执行高效、反馈及时、落实到位。三是转变经营机制。体制是“形”,机制是“神”。机制的转变,是股改的精髓。改制后,中国华融要建立五大经营机制:第一,高效的公司运营机制。通过制度建设严格规范公司各项经营管理活动,使公司高层战略决策及市场分析、产品研发、市场营销、尽职调查、项目审批、风险管控、后台保障各项活动流畅运转,确保公司资源配置、资金流动、信息传递高速、高效、安全。第二,快速的市场响应机制。建设矩阵式架构,推行扁平化管理,缩短管理链条,提高审批效率,加快市场响应速度,增强公司内在活力和对外应变能力。第三,联动的协同机制。做好顶层设计,着力提高总部协同能力,从集团层面加大市场营销整合、管理要素整合和业务资源整合,打好业务“组合拳”。第四,有效的正向激励机制。包括以提高员工素质为目标的人才成长机制,以提高员工积极性为目标的收入分配机制,以提高员工创造性为目标的竞争机制等。第五,严格的监督约束机制。包括以风险控制为核心的资产负债管理制度,以质量和效益为核心的目标经营责任制度,以财务会计和管理会计并重的核算监控制度,以事前防范与事后查处相结合的稽核监察制度等。四是强化集团管控。改制后,公司上下要牢固树立“全局一盘棋”意识,突出强化五大管控:第一,强化集团资源管控。以集团整体收益最大化和成本最小化为基本原则,最大限度提高集团统一配置资源的科学性和有效性。第二,强化集团资本管控。坚持“资本约束规模”的准则,建立经济资本约束机制,强化资本有限性和有偿使用的观念,最大限度地提高资本的使用效率。第三,强化集团风险管控。以并表监管为抓手,积极构建集团稳健的风险偏好框架,建立集团与子公司之间的“防火墙”制度,强化集团公司关联交易管理。第四,强化集团财务管控。对事关公司战略实施、影响公司综合竞争力及集团财务稳定的重大决策实行集中管理,保证公司整体资产的安全性、流动性和收益性。第五,强化集团组织管控。坚持党管干部的原则,加强分支机构、子公司党组织和班子建设,确保各级党委在集团公司党委领导下,选好干部、用好干部、管好干部。五是强化流程管理。改制后,中国华融要坚持“制度管人、流程管事”,着力打造现代流程企业,关键把握五大原则。第一,“流程科学”。前中后台管控流程清楚,下中上级报告路线明确,实现业务流程的信息化、标准化。第二,“职责明确”。集团各单位作为流程路线的节点,必须明确职能和控制作用,避免职责交叉重叠,保证信息传递周期短、反应快。第三,“责任清楚”。集团各单位在业务开展、项目审批中应清楚职责:前台对尽职调查、项目质量负责,中台专职进行项目审查,后台承担业务协同、资金支持、风险管理、法律保障、审计监督等职能等。第四,“风险可控”。贯彻“大风险管理”理念,每个过程每个环节对风险管控的责任都要落实到位,同时大力提高风险识别与管控的能力。第五,“赏罚分明”。坚持“以业绩论英雄,以质量论高低,以风险论成败”,建立业绩奖励与风险问责相结合的奖惩机制。六是强化创新引领。创新是中国华融2009年以来实现超常规、跨越式发展的最大法宝。要正确处理好创新与发展、风险控制的关系。改制后,公司仍然要以创新引领发展,把创新转化为实实在在的生产力,重点推进八大创新:第一,创新思想观念,打破固有思维模式。重点强调唯有创新才能发展,在发展中解决矛盾和问题,明确“大发展小困难,小发展大困难,不发展最困难”的指导思想。第二,创新发展战略,贯彻科学发展观。在“五年三步走”的科学发展战略指引下,面对股份制改革的新起点,系统总结公司商业化转型已经取得的发展成果和基本经验,确定今后的发展思路和目标,坚持科学发展,增强核心竞争能力,提升公司市场价值。第三,创新体制机制,强化“一体两翼”。以股份制改革为契机,加大对分公司和子公司的考核和支持力度,进一步提升办事处自主经营、自我发展的能力,进一步强化公司总部、分公司和子公司“一体两翼”共谋发展的格局。第四,创新经营理念,打造大客户战略。向具有战略资源的大客户实施品牌营销的大客户战略。按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互利双赢、合作发展”的原则,向大客户提供一揽子金融服务,打好业务“组合拳”。第五,创新业务手段,提升金融服务水平。在坚持做强不良资产管理主业基础上,积极拓展金融租赁、证券、信托、银行、期货、基金管理等市场潜力大的金融业务,不断完善公司金融服务功能,提升综合化金融服务水平。第六,创新业务品种,强势回归主业。明确资产管理业务为公司主业,重点发展三大业务:资产管理业务、投资银行业务以及其他金融服务业务。保持这三个主线业务齐头并进、协同发展,为中国华融的可持续发展奠定坚实基础。第七,创新企业文化,提升公司软实力。打造“稳健、创新、和谐、发展”的企业文化,以创建“有尊严、有价值、有内涵、有实力、有责任”的“五有”现代金融企业为公司愿景,发挥企业文化凝聚人心、提高队伍战斗力的作用,助推中国华融改革发展。第八,创新队伍建设,充分显现人才效益。大力实施人才建司、人才强司工程,努力培养一支“政治上靠得住,工作上拿得起,廉政上过得硬,品行上行得正”的高素质员工队伍。“抓两头、稳中间”,着力构建合理的人才梯次结构。总结过去,成效显著;展望未来,任重道远。股份制改革对于中国华融不是终点,而是一个崭新的起点。我们坚信在党中央和国务院的正确领导下,在财政部、人民银行、银监会等有关部门的大力支持下,中国华融将进一步坚定信心、砥砺勇气、创新进取、科学发展,积极实现国家关于金融资产管理公司改革发展的各项目标,以更加优异的成绩,为促进社会经济金融健康稳定发展作出更大、更新的贡献,中国华融的明天会越来越美好。
据新华社报道，中国经济年会今日于北京国际饭店会议中心举行，本次……
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