&&&战略管理：商业模式创新
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复星投资策略全揭秘！千亿商业帝国是这样形成的：行业+团队+商业模式
今天分享的主题是跨境并购。其实投资不管是国内的还是国外的，是股票市场或是股权投资、VC投资，其本质是不变的——就是看三点，一是这个行业值不值得投资，二是有没有储备优秀的团队，三是有没有找到解决需求的商业模式。不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。
1.PE投资非常难，主要靠三块
我先讲一下复星做的PE投资（Private Equity，私募股权投资），不分国内和国外。
大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。PE投资和二级市场投资的区别在哪里？二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。
其实做这样的判断是非常难的，即使是企业的高管也很难看得清楚企业五年后的情况。PE投资就是想做这个事情，就是想知道这个企业五年以后会怎么样。
PE投资靠三块：
1. 发现价值。这个企业在人家不看好的情况下你已经看好、看准了，像滴滴打车，A轮的时候能看准，其实是发现了这个平台的价值；
2. 投完之后的帮助。在投完以后，帮它提升或者说补足原来的短板，提升价值，或是通过并购来补充产品线等放大规模。
3. 放大价值。除了上市以外，放大价值还有很多途径，比如对接资本市场、财务杠杆、资产结构杠杆、研究广告投入杠杆等，用不同的杠杆把这个企业的价值放大。
2.从五个方面判断是否值得投资
复星集团通常是从五个方面来判断这个行业或者企业值得不值得去投资。
1. 这个管理团队值不值得你投资。大家都说投资就是投人，要不断总结成功的企业家和团队有哪些共同的特质。
2. 这个行业值得不值得你投资。行业每天都在变，要判断一个行业好不好，首先要分析这个行业的结构。
3. 这个行业未来成长性 怎么样。因为投资总是要投会成长的企业，不成长的都是失败的。京东到今年1500亿的销售收入，虽然还是亏损的，但是它一直在成长，成长能解决企业价值的很大方面。
4. 这个企业的商业模式跟竞争对手有什么区别，是同质化的商业模式，还是个性化的商业模式。
5. 这个企业如果跟资本市场对接，会不会有什么明显的障碍。有很多企业做得非常大，却始终进不了资本市场，实现不了放大的效应，所以这样的企业就不是最佳的投资对象。
3.什么样的团队值得投资？
一个团队好不好，如何判断？
看一个企业的董事长每天做什么，就能看到这个企业能做得多大。若董事长管得很细，这个企业绝对做不大。马云从1999年开始创业的时候，别的什么都没做，就每天都在想商业模式的更新，想每一块经营领域的改良和改善。
我认为，如果一个企业有过颠覆性的创新，而且这个颠覆性的创新是帮助过这个企业取得跳跃式发展的，我们可以安静等待这个企业未来会有再次颠覆性创新的机会。
其次，要看管理平台是不是开放，封闭的管理平台也照样催生不了大企业。以前一个好的商业模式能保持五六年，现在若是不改良只能保持一两年。
再就是看董事长是否有开放的心态。我曾经投过一个企业，这个企业老板很年轻，他已经把产品做到了该领域的中国的老大。有一家德国同行对他们有并购的意向，他花了很多时间接待。我问他你的企业要上市了不可能卖的，为什么还费这么大工夫接待？他说，没接待怎么能下结论卖还是不卖？我接待同行，起码对我有帮助。若是谈完以后觉得可以，再谈合作。他始终保持着一个非常开放的心态来对待。
后来这个德国的同行做了一个多礼拜的尽职调查，给他写了一个长达六、七页纸的管理建议书，把这家企业的每一个缺点都挖到了深处。最后虽然并购没有成功，这两家企业之间的合作已经开始了。这个企业上市那天，这位董事长对我说，那次接待德国企业对他竞争力的提升有非常大的好处。
还有，培养人非常重要，董事长一定是花很多的时间去管理培养副总等。董事长对副总们越了解，一定对他们的潜能发挥得越深。放权是培养人的关键。我投过一个企业，马上要上市了，他的董事长曾经是一个世界500强企业的中国区总裁，带了一帮刚毕业的大学生出来创业。这些学生原来一点经验都没有，而他还是敢放权给他们，做对了表扬，做错了纠正。15年过去了，现在这家企业有六七十亿的销售收入了，这些副总们也个个都具备了一流企业家的特质。
4.什么样的行业值得投资？
我再讲一下什么样的行业是属于好行业。
大家都思考过这个问题，最浅层次的行业分析就是行业供需分析，比如说产能过剩。中层次的行业分析是行业要素分析，深层次的行业分析是行业结构分析。
我认为有些行业是永远做不出大企业来的，我把这种行业叫做零散型的行业。比如休闲食品是做不大的，因为不同地域对休闲食品的喜好不一样。要判断这个行业的差异化程度，最高价值和最低价值相差多少倍，相差越大的，竞争要素就是性能，是要靠品牌竞争的。比如快递，顺丰的价格是其他快递的3-5倍，这个也能催生大企业，这个时候是靠服务和速度制胜。但是焦炭，价格几乎没有差异，这种产品只能靠成本和规模制胜。
分析一个行业，一定要把这个行业里最重要的竞争要素概括整理出来。若在一个行业里，老五在各个竞争要素上都比老大好，但是规模只有老大的四分之一，我肯定投老五，因为它具有赶超的潜力。
究竟什么样的行业是好行业？主要还是看两方面，一是行业结构，第二是行业竞争要素。行业的竞争格局是由什么来决定的？有一种说法是由行业前五名企业之间互相的关系决定的。前五名企业互相之间的关系，决定了这个行业会不会打价格战。
5.什么样的企业值得投资？
投资肯定是投成长，这个企业未来不成长你投是没有用的。但是怎样判断这个企业是否会成长？要分析这个企业过去成长快的原因是什么，驱动力是什么，是行业带来的，还是企业带来的。如果是行业带来的，早晚有一天会饱和，如果是企业带来的，相对来说安全一点。
市场份额提高所带来的成长是最有质量的成长。在充分竞争的行业里，“市场份额”这个词是非常有用的。市场份额是从竞争对手那里抢过来的蛋糕，真的是要靠实力的。我投过一个汽车零部件的项目，六、七年的时间市场份额翻了两倍，比行业增长速度快很多。这说明这个企业是有前景的，产品是好的。产品性能的提高、生产成本的下降、新产品开发速度的保证等是企业发展的内因。所以我喜欢看自我改善能力强的企业，自我改善能力决定企业成长速度和成长边界。
另外找一些风口，这个行业上下游会发展得很快，比如说物流行业。这就是高弹性行业，即行业本身增长速度快于下游行业增长速度。
有一种行业，是靠平台积累的行业。要判断这样的企业能不能做大，要判断这个平台流量累积的速度够不够快。人力资源也是一个平台，比如你要看第五个副总招进来能不能对前面几个副总有帮助，其实也是一个平台累积效应。以平台而增长，就看这个平台是不是有裂变的可能。
企业做大了有瓶颈怎么办？做投资的人也要去找这些企业具备哪些特征，要不断思考这个企业的天花板在什么地方。比如现金流的陷阱，组织退化的陷阱，核心管理能力的陷阱，要能看到哪些东西在倒退，哪些东西在前进。
总结一下，如何判断一个企业的成长性？正的方面，要看它的成长动因是什么。负的方面，要总结发现企业的天花板，也就是它成长的陷阱和瓶颈在哪里。
6.独特商业模式与IPO可行性很重要
未来的竞争一定是在商业模式上的竞争。所谓商业模式就是运行模式，说白了就是盈利模式。同一个行业不同的企业都有它的独特商业模式，全世界找不出完全一样的两个企业出来。
什么样的商业模式是好的商业模式？你寻找了一个独特的商业模式出来，你就能够创造一个行业。如果你这个行业模式是独特的，你能避免激烈的竞争，就能给你的发展带来一个相对宽松的环境。
另外，要做IPO可行性分析。这个企业如果做得很大，上不了市，缺少了最后对接资本市场的一套工具，这样也是可惜的。假如你在投资分析体系去思考这个企业IPO的可行性，上市的可行性，在未来就更完美。
所以不管做国内的项目，还是做国外的项目，都要思考这五个方面：团队怎么样，行业怎么样，企业成长怎么样，商业模式怎么样，对接资本市场的可行性怎么样。
7.复星集团的海外并购战略
1992年复星集团前身创立的时候，因为四个创始人三个是学生物科学的，就选择了生物制药作为主，98年2月就把复星医药上市了。之后董事会开始制定第二步战略，要强化研究，复星医药03年就并入了最大的医药工业研究企业。第二条腿就是流通，在上海、北京都有药房，参与了国药控股的国企改制。
现在除了医药外，还有几个板块，地产、钢铁、商业旅游文化、金融等。我08年到复星，那时集团已经开始着力转型，现在的企业战略是形成以保险为核心的国际一流投资集团。现有的保险四家在海外，包括德国的一个私人银行BHF-Bank。07年集团在香港整体上市。
重点讲一下这五年的国际化发展。复星集团明确提国际化是2009年底。2010年初，当时董事会针对到底国际化怎么做的问题思考了很长时间，把战略规划和投资策略思考得很成熟。当时集团董事会思考要如何走一条能发挥复星特长的国际化。
我们发现很多在国外很好的企业，来开拓中国的市场都失败了。因为中国太大，各方面情况太多变太复杂。而复星是土生土长的中国企业，在各个地方和多个行业都有一定涉足，所以09年的时候我们就提到这样一个策略，叫“中国动力嫁接全球资源”——全球好的企业来分享中国的成长动力，我们来帮他开拓中国市场。
另外，要对国际优势产业进行区别分工，法国是奢侈品、时尚，德国是工业部件、装备制造，美国是金融，台湾和韩国是电子。这样你就不会依赖一个企业，而是依赖一个区域。
再就是一把手工程。我们集团董事几乎每个国际化项目都参与，随着项目积累越多，我们有一个全球人才的储备，都集中在这些人。
此外，虽然已经考虑了很久，我们刚开始做的时候还是是小步走，第一个项目只投了11%多的股权，三个多亿。第二个项目也不大，用了一年多的时间，但积累了很多的经验。这两个项目投完以后，因为这两个企业在欧洲还是很有名的企业，所以很多记者报道和媒体采访，很多相关的企业只要来开中国的市场，都会找上门来，所以积累了很多的项目资源。
最终，我们把这两个项目得和失的经验都积累在了一个平台上。最近大家有没有关注巴菲特？他花了372亿美元收购了一个飞机零部件以及能源生产设备制造商——精密机件公司（Precision Castparts Corp）。他从来不做装备制造业，为什么收购了一家这样的企业呢？他就是看重这个企业强大的积累平台的能力。这个企业从1990年到现在并购了18次，每并购一次毛利率都会提高，产品都会升级。从90年12%的毛利率，现在变成了38%，这在美国是非常罕见的。这个企业每收购一个，都把自己的平台能力提高了，所以有很大的平台辐射能力。我们也是这样做的，从09年到现在我们并购了30多个项目，现在平台力量已经积累得很强。
在此之前我们也储备了很多人才，比如斯诺（小布什总统任职期间的美国财政部长）是我们集团董事会顾问，国际业务部的负责人都是长期在海外工作的华人。复星所投资的每一个国际化项目，都是在内外社会资源共同论证下做的，所以我叫全方位资源系统论证。我们跟国际巨头都交朋友，如凯雷、保德信等。以此消除我们集团前面几个项目的系统风险。
所以复星国际化是四个准备：第一，做之前思考得很成熟了，战略规划很成熟了；第二，储备了很多人才；第三，从小项目做起，后面再做大；第四，交了很多的国际巨头朋友。
我们投了30多个项目，休闲投了地中海俱乐部，是国际做旅游的，加拿大太阳马戏团是娱乐的，好莱坞投了一个电影制片企业，这三个都是做娱乐的。我们高端消费品投了意大利做男装的，还有美国做女装的，还有在以色列投了一个医疗器械。房地产在纽约，在伦敦，在日本东京投了一些商业地产，金融我们投了一些保险公司，投了两个银行。高端消费品、金融保险、快乐文化休闲、医疗健康等，这几个方面形成了以保险为核心的国际化集团。
8.复兴创富现在国内和国外做的事情
总结一下复星创富现在在国内和国外做的事情。在国内做的四件事，第一个是传统股权投资。这个现在还是大头，但不是盲目去做，思路是研究成熟的企业背后的成长路径，然后按它的模式寻找我们潜在的投资对象。
第二大类叫第三方化趋势。原来中国很多企业东西原来都是自己做的，未来随着分工越来越细，都包给第三方。我们沿着很严格的模型在做一些投资。再就是混合所有制的改制，这是复星做得比较多的，前后参与了30多家国有企业改制。
第三，二级市场+一级市场。我用一级市场的眼光去投二级市场，我帮它去并购，促进它的产业升级，分享它的成长。
第四，产业整合、平台投资。中国未来空白创造一个企业的机会越来越少，未来一定是厉害的企业把不厉害的企业兼并。你可以去整合一些平台，不断收购同行，把企业做到最大。
现在国内的投资差不多就是这四种类型。至于国外，坚持的是“中国动力嫁接全球资源”这个走出去的战略，进行一些海外并购，中国的企业去并购国外的企业，国外的企业被中国企业控股，帮助中国企业产业升级；也有国内外投资反向并购国外母公司，去并购跨国公司在中国的子公司。还有中概股的私有化等。
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与原文不一致如何分析一家企业的商业模式
之前我们已经讨论了两个话题：
通过这两篇文章所介绍的方法，我们可以非常方便地整理出分析企业商业模式的素材。
但怎么组织这些内容又是一件麻烦事。
一般来说，不同教育背景的人会用不同的框架来分析。其中有两个主导逻辑：
第一是营销逻辑。
关心的是供求关系。市场痛点是什么？针对哪些客户群体？这个市场有多大？可以用怎样的产品来满足？
第二是财务逻辑。
关心成本和收益。企业的发展情况怎样？盈利能力如何？运营是不是有效率？
有一个框架很好地将两者进行了结合，个人尝试过用它来分析很多公司，效果还不错，在这里推荐给大家：
商业模式画布。
原因有两个：第一是简单直观，第二是条理清晰。
我们来看一下它长什么样？
那么什么是商业模式画布？
商业模式画布是一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。
它包括9个方格：客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。
也就是说，我们可以将搜集到的素材分模块填充，在完成这张图的时候，企业的商业模式也水到渠成。
接下来我们分别来看每个方格究竟代表什么含义。
（一）客户细分
其实这是营销里重要的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。
有些企业向所有人提供服务，最后获得了成功，比如腾讯的QQ产品。
而更多的企业则针对细分市场，提供定向服务，也能获得不错的发展，比如川渝地区的唯怡饮料。
客户细分的角度有很多，比较通用的包括：
地理变量：地区、城市规模、人口密度、气候等。
人口变量：年龄、家庭规模、家庭生命周期（单身、已婚、丧偶等）、性别、年收入、职业、受教育程度、宗教、种族、国籍、社会等级等。
心理变量：生活方式、个性等。
行为变量：忠诚度、使用场合等。
当把这些弄清楚后，我们可以非常方便地画出目标客户画像。
比如一家高端养老机构的典型客户画像就是：80岁的老人，大学教授，高级知识分子，收入高，有良好的医保，对新事物具备高的接受度。
（二）价值主张
为什么目标客户要选择你，而不是别人？
这就需要回答，针对客户的痛点和客户的特点，能够①提供什么特别的价值？②帮助客户解决怎样的问题？
一般来说，这个问题可以分为：享乐属性问题和实用属性问题。
享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如定制化的服装、传递社会身份地位的奢侈品、具备领先工业设计的数码产品。
实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如更快地上网、更便捷地出行。
当然，享乐属性和实用属性不应分割来看，而应结合来说：比如提供更具性价比的服务（实用属性）的同时，又能在品牌上让你觉得还有面子（享乐属性），就如同现在的很多手机品牌。
（三）渠道
渠道讨论的是：可以通过怎样的方式让客户接触到价值主张？
它又分为销售渠道和传播渠道。
1. 销售渠道
传统渠道即一级、二级、三级代理商，通过它们不断下沉，最终将产品和服务带到消费者处，如快消品的渠道。
但随着互联网的兴起，这种方式不断受到冲击，越来越多的人选择直接通过网络找到品牌商购买。
但凡是也有例外。
OPPO和Vivo就用事实证明，传统销售渠道下沉也能够实现销售的逆袭：根据市场研究公司Strategy
Analytics的数据，按2016年第二季度对销售商的出货量计算，Oppo和Vivo在中国智能手机市场分别排第二和第三位，仅次于华为技术有限公司。
2. 传播渠道
目前传播渠道也在去中心化。
例如曾经火爆的电视台，已经开始让位于微信、微博、直播等各种新媒体。
所有越来越多的企业开始搭建微信平台，制作多种类型的广告，在不同的媒介传播。
例如Newballance在诞生110周年的时候，联合李宗盛拍了一部不像广告片的广告片《每一步都算术》。
时长10多分钟，专门用于社交媒体传播。
说实话，我看了三遍。
（四）客户关系
通过怎样的方式才能让客户开心地花钱呢？
这是个大问题。
这涉及到各种接触点，以及接触点带来的情绪变化，到认同，再到消费，最终是购后行为（口碑传播）。
我们总觉得自己的购买就是一瞬间的行为。在营销领域，这可是一连串行为的叠加。
我们举个例子：去实体店买一部手机。
首先，我们路过店铺，看到某个宣传物料，被它的某个特性（比如1999的价格）吸引。为什么会吸引呢？因为它的配色、或它的效用突破了你传统的“阈值”（即让你感受最低的点）。
接下来，你进了店铺，情绪已经开始有点变化。导购马上迎面过来，向你展示手机的功用。此时在灯光、配乐甚至香味的各种接触点的结合下，你的情绪继续发酵。
发酵到一定程度，你开始相信它真的好想还不错，OK！只要认同感产生，接下来就是临门一脚！
导购抛出了一些优惠：比如最近购买还能送贴膜，手机壳，甚至还有话费！这些完全在意料之外啊！当实际大于期望时，满足感就来了，购买便水到渠成。
在购买之后，导购还会告诉你，随时过来都可以对手机进行清洁，“终生”服务。
于是当你觉得还不错之后，也会推荐家里人过来买（口碑）。
你看，整个过程可能只有半小时，但在销售设计上，却是一整套功夫。
分析企业的客户关系，主要就看客户对它是否敏感，是否已经形成了品牌认同，甚至品牌忠诚。
一旦有了这层关系，很多问题都水到渠成。
（五）收入来源
确定了为谁服务以及服务类型，接下来就是明确赚钱的方式。
第一是收费模式。
比如对一个APP来说，它可以：
一次性付费下载使用（Cargo）
通过免费试用基本功能，高级功能一次性付费使用（Annotable）
免费试用基本功能，高级功能付费订阅使用，按月/年收费（印象笔记）
所有功能免费使用，广告提成（很多免费游戏）
所有功能免费使用，嫁接公司其他产品，实现整合收入（印象笔记家其他产品，如圈点）
第二是定价方式。
定价的理论有很多。
有的按成本加成方式定价，在成本的上面加一定的毛利。
有按需求导向的定价方法，先拟定一个消费者可以接受的价格，然后根据所了解的中间商成本加成，逆推来计算价格。
这些都太麻烦了，还可能吃力不讨好。
最简单的就是随行就市，看看对标企业怎么定价，然后拿几个核心指标与它做对比，看自己优于它还是弱于它，最后给个报价。
简单直接。
（六）核心资源。
也就是有哪些资源，可以帮助自己在竞争中实现突围。
比如在互联网创业中，分析清楚这个主题，就可以回答：如果BAT抄袭了你的模式，你还能保全自己吗？
一般来说，关键资源包括：
资本。我就是有钱，能够打价格战。
知识产权。我有专利，这个受法律保护。
人力资源。我的人厉害得我都害怕！
人脉。我上面有人。
（七）关键业务
即企业得以成功运营所必须实施的最重要的活动。
比如一般企业的产品或服务推出的时候，都会经历：市场调研、创意形成、技术研发、模块制造、组装加工、市场营销、售后服务等环节。
但各个环节所带来的附加值并不一样。
一个比较简单的分析思路是：微笑曲线理论。
它认为在价值链中，附加值更多体现在两端：设计和销售。
这在互联网经济下感触更深。比如一个网红积累了大量粉丝后，销售渠道便打通了，然后联合设计团队做出满足粉丝需求的产品（他们对粉丝需求把握是相当精准），然后找代工厂生产。
销量自然就上去了。
（八）合作伙伴
有哪些重要的上下游或者亦敌亦友的伙伴关系。
这包括三种类型的合作：
1.完全没有竞争的合作。
例如现在流行的“互联网 ”，金融企业和BAT合作就是一例。
2.有竞争关系的合作。
这种合作一般是错位，例如我们看到苹果发布会上微软来站台，虽然很多人很惊讶，但仔细看内在逻辑：微软推自身的软件，苹果推自身的硬件，在这一领域没有竞争。至于Surface和Macbook的撕逼，该继续的还是继续。
3.上下游合作。
这个就没话说了，上下游直接关乎成本和收益。
（九）成本结构
成本无外乎固定成本、可变成本。
具体行业具体分析，比如房地产行业就有土地费用、前期费用、土地建设投资、红线内市政配套工程、政府收费、管理费用、财务费用、销售费用等。
（十）财务分析框架
说了这么多，这里再补充一点。
因为商业模式画布主要是建立在公司分析自身的角度，而我们今天讨论的话题是如何分析一家企业的商业模式。
所以我们还要根据它的财务报表，分析其资产质量、成长能力、偿债能力、盈利能力等情况。
下面是曹将整理的一个表，基本囊括了财务分析的各种指标，以及计算公式和意义。
好了，说了这么多，我们来选一个案例，填入到图中。
这个案例（iPod）很老，但很多朋友应该比较熟悉，看到具体内容大概也就理解了。
下一篇商业分析文章选个案例深入分析。
今天就写到这里。
最后再总结一下：
1.当拿到行业信息和企业信息后，下一步就是对它们进行整理分析，方法可参考商业模式画布。
2.商业模式画布包括9个部分，分别是：客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。
3.因为我们是分析其他公司的商业模式，所以还应对财务报表进行综合分析。
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