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不谈其他影响执行力的因素，仅就人而言，考虑两层问题四种情况，首先，会不会做，其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励
不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
不谈其他影响执行力的因素，仅就人而言，考虑两层问题四种情况，首先，会不会做，其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励
不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人
体系，体系审查，体系审查作假，到底有多少公司体系审查是作假的？
最后一个问题我没办法回答你，因为这个确切数字估计没有人能知道。
但是前面三点，我说下我的看法。
关于体系，每个公司都有一套自己的体系，不管是多差多烂的体系，它总会有一套体系，有的体系不成文，有的体...
体系，体系审查，体系审查作假，到底有多少公司体系审查是作假的？
最后一个问题我没办法回答你，因为这个确切数字估计没有人能知道。
但是前面三点，我说下我的看法。
关于体系，每个公司都有一套自己的体系，不管是多差多烂的体系，它总会有一套体系，有的体系不成文，有的体系不合理，但总归是有自己的体系的，而一个企业家能把企业拉扯起来，那么这个体系就暂时是有效的，至于效率有多高暂且不提。
大多数小公司招聘个体系专员的目的是什么？为了外审通过。为什么要外审通过？因为通过9000认证基本上已经是一个企业必备的面纱了。为什么要这层面纱？为了凭借好看的面纱找到更广的市场，因为现在酒香也怕巷子深，特别是想做“快餐业”的老板。为什么要找更广的市场？因为老板想赚钱。说道目的上了，因为老板想赚钱，想赚更多的钱，所以想要块金招牌，想要块御赐牌匾来充门面，而外审通过救市这些招牌中的一个。
既然为了金招牌，为什么又要作假呢？小公司的人可以这么说，我本身人就很少，那个体系又要这个又要那个的，正常作业的时候没人能做得完。好吧，这个是借口，但是屡试不爽的借口。于是就拖到很久之后块外审了再补了。大公司呢？其实也有很多作假的，大公司的作假有时候是为了面子。因为大公司的金字招牌已经很多了，这个专利，那个国家奖项，但是如果连外审都能给你开俩不符合项，你丢不丢人啊，于是恶性循环，最后反而不一定比得上某些小企业体系的有效性。
刚刚说到钱，钱怎么来？只有两点：开源、截流。开源：拓展市场，跟咱这话题没关。截流：降低开支，成本。那么体系的管理成本就被摆在台面了。
首先是人力资源成本，一部分老板的想法是：我减少了大量的做做作业的时间和人力，我效率就上升了，那么成本就降低了。于是这一部分被砍了就，在一个公司至少占10%-15%。有人问，没有了这一部分支出，出了问题怎么办。老板会说，靠技术，靠设备，这块我不砍，养着你们就是为了这个。好吧，如果能把老板这点想法改进了，那么体系就不怕了，因为体系的目的还是要来保证质量。不信你们去看条款，目的都是一致的。那么，体系人员就有问题了，老板要你们来，不是给我花钱的，是给我找钱的。可是不管怎么算，都觉得体系是在花钱。。其实我们可以粗略的来计算下，为了维持体系，一年最多需要投入多少？那么我们体系能间接降低不良，依靠创新增加价值又能有多少？而且很多书面的工作都是随手记录的，这一点可以作为忽略成本，估算为员工工资3-5%，但是这种习惯又能带来多少文化价值。可以估算为营业额的1-2%。
下一个，管理成本。很多管理是交叉甚至冲突的。诸如我们公司供应商管理，每个事业部大约五个部门负直接管理责任，不下数十个领导来过问。如果老板有心追究的话，就会查到体系上，你们体系专员为什么不管管这些管理成本？回到上一句，老板要你们来赚钱的。那么这么混乱的管理，你的体系资料又该怎么做？推诿的事情多了，过手的人越多，假的就越多，最后为了统一调调，统一作假，:)为了公司面子。这个就是作假必要性了。呵呵。
今天问题开的有点大，我说的有点混乱了。
如果您是体系专员，建议抽空和你们老大聊聊天。
如果您是体系经理，关于为什么作假，你必须跟你老板谈谈了。
记住一点，PDCA必须适用体系。作假不是最终目的，最终目的是赚钱。打工的想法大都是打工而已，领导会多一点为公司谋利的想法。单单有才能的空降兵不一定适合企业，但是只要你做一天和尚撞一天钟，甚至做一天和尚就为自己寺庙增加影响力，不管哪个寺庙都会留你。
随口说说。。。看官莫笑我。。
楼主，QE万事通，万事能，当然阿弥陀佛。。。。老板都乐的疯。。。。但是可能吗？。。。。另外为什么要把QE顶在“业务孤岛”上？。。。。。。。我们这里按公司要求。。。。产品量产后出现的产品“问题”，包括在客户端，用户端都汇集到我们品保QE处，处置处理。。。。但公司...
楼主，QE万事通，万事能，当然阿弥陀佛。。。。老板都乐的疯。。。。但是可能吗？。。。。另外为什么要把QE顶在“业务孤岛”上？。。。。。。。我们这里按公司要求。。。。产品量产后出现的产品“问题”，包括在客户端，用户端都汇集到我们品保QE处，处置处理。。。。但公司规定，QE仅仅是召集人。。。。当QE初步判断后，会发出团队会议的通知，然后作为一个召集人，一个专项改进的负责人。。。。跟进各个相关部门的进度。。。。。。。所以在任何时候，面对任何产品“问题”，我们这里的QE一定不是一个人，而他的背后站着一个团队。。。！！！！！
即使是同一集团的公司，既然是你们的产品，那制造基地就是你的供应商，哪有工艺跟你没关系的道理。所以你的问题叫你们缺乏质量管理，供应商该怎么管，你们就怎么管。当然，如果自己的爷爷是供应商的话，那是真的不能管。
不过既然是铁道系统的产品，质量其实是不需要管的。高铁...
即使是同一集团的公司，既然是你们的产品，那制造基地就是你的供应商，哪有工艺跟你没关系的道理。所以你的问题叫你们缺乏质量管理，供应商该怎么管，你们就怎么管。当然，如果自己的爷爷是供应商的话，那是真的不能管。
不过既然是铁道系统的产品，质量其实是不需要管的。高铁经不起雷击，地铁经不起无线骚扰，出了多少事，10几亿人民还是欢欢喜喜，一点怨言也没有。
不需要对所有采购产品进行验收。ISO标准7.4.1的条款：对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。可见如果文具等产品对你的产品造成影响则需要进行验收，若不造成影响，则不需要验收。验收不验...
不需要对所有采购产品进行验收。ISO标准7.4.1的条款：对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。可见如果文具等产品对你的产品造成影响则需要进行验收，若不造成影响，则不需要验收。验收不验收取决于对产品的影响
1、你只是讲了流出的原因，但是没有找到根本原因，要查找发生的原因，铁壳脱落,铁壳是怎么固定的，固定的卡扣失效了，配合的尺寸是否有问题，装配的方法、工具有没有问题，有没有装配不到位的防呆措施。这是主要的调查方向。
2、调查出来的原因进行验证，验证铁壳具体失效的...
1、你只是讲了流出的原因，但是没有找到根本原因，要查找发生的原因，铁壳脱落,铁壳是怎么固定的，固定的卡扣失效了，配合的尺寸是否有问题，装配的方法、工具有没有问题，有没有装配不到位的防呆措施。这是主要的调查方向。
2、调查出来的原因进行验证，验证铁壳具体失效的原因，并进行再现试验，验证为什么会有2%的不良发生，而不是大批的发生，（就是偶发或是频发,还是其他原因）
3、如果发生的根本原因有了对策，基本后续就不会流出了，但是也要针对此类缺陷建立验证检查方法，也就是流出对策，同样要从防呆的角度考虑，具体的不良图片、详细信息、影响的问题要添加到作业标准中，同时更改CP\FMEA等控制文件。
4、针对员工检查时间长，视力疲劳问题，应针对性的考虑员工休息，更主要的是将过往的缺陷制作成缺陷收集卡，将所有的不良缺陷、图片、原因、不良的影响进行讲解和公示，针对主要的不良项目制作限度样本、不良样本进行相应工位的悬挂，定期的进行确认，以便于员工的检查一致性。
改善问题主要从问题发生的根源着手，加上防呆性的措施，才能永久的避免问题的再发，记住，“没有解决不了的问题，只有你想不到的方法。”
另，8D的方法是需要下时间和功夫来理解和揣摩的，往往字面上的理解是不能完全搞明白的，多找一些案例看一看，对于客户提出的刁难性的问题不要排斥，那才是历练你的机会，要好好珍惜。
结合5WHY方法，把你认为的问题连续的问 WHY WHY WHY WHY WHY ,找到根本原因，然后再从后往前推，如果能退回去就证明你找到原因了，退不回去那就重新来。
做质量的，证据和数据才是你要讲的，其他的都是虚的，加油吧。
告诉他们钓鱼岛是中国的。蹲点也没用。。。。
告诉他们钓鱼岛是中国的。蹲点也没用。。。。
思路是正确的。
每个月有100多份CAR，基本上改善没有什么指望了，大家可能都麻木了，不知道开出的100多份单子月底能收回几份，有几份填写了内容？有几份是有效的。如果这些东西你早就分析过的话，你也早就按照老板的意思去做了。
1、对于制程过程中出现的不良应设定不...
思路是正确的。
每个月有100多份CAR，基本上改善没有什么指望了，大家可能都麻木了，不知道开出的100多份单子月底能收回几份，有几份填写了内容？有几份是有效的。如果这些东西你早就分析过的话，你也早就按照老板的意思去做了。
1、对于制程过程中出现的不良应设定不良指标，超出指标就可以开单子。另外针对一些重大不良和绝不允许出现的不良可以开单子（要定义好重大不良和不允许出现的项目）、批量不良等，故要先分析并制定你的指标和要求，然后按照指标开单。
2、将以前的内容进行QC七大手法分层分析，将重点内容和频发内容找出来，利用柏拉图分析，找出80/20的重要问题，（80%的问题是由20%的原因造成的），这样逐一改善，必要时成立QCC小组进行攻关改善。
聚人心，建标准，搭班子、带队伍
你提到的问题提到了人与人的矛盾，下属没有管理能力，客诉多，这些事情质量管理中都会存在，目前最主要你要带给他们正能量，以身作则，带着他们打几仗，教会他们一些方法，带给他们一些理念，慢慢就好了，我看你们检验员就8人，估计公司也不是很...
聚人心，建标准，搭班子、带队伍
你提到的问题提到了人与人的矛盾，下属没有管理能力，客诉多，这些事情质量管理中都会存在，目前最主要你要带给他们正能量，以身作则，带着他们打几仗，教会他们一些方法，带给他们一些理念，慢慢就好了，我看你们检验员就8人，估计公司也不是很大，应该在200人以下吧，公司小好调头。
客诉这块你可以尽量把前期客诉报告整理一下，看主要是发生了哪些客诉，发生在哪些哪些工序，什么原因，前期的问题点的整改措施是否已执行，或执行效果怎么样，也可以结合客诉做一个内部审核。
这个项目前、中、后都要以公司级的形式进行，结束后把相关的报告提交一下公司管理层，好的一面，说一下前期做得好的带给公司的变化，没有执行做得不好的，结合目前对公司的影响，如是否再次或多次出现同样的客诉来对比提醒一下公司管理层。其它的就要看公司的重视程度了。
带人这块，就是你要以教练式的方法，带一次，指导下操作一次，纠正指正一次，持续几次，他们就差不多可以独立操作了，你如果有时间也可以将一些常见处理问题的方法进行标准化，写成文件，如果时间上来不及可以先画个流程图，给他们培训一下，就按你这个套路来做。在这个过程中你慢慢就会了解公司，其它部门，也算你们的磨合期吧，后面就好了。
人比较少，偶尔可以出去聚聚餐，费用你如果觉得多可以只请你下面的干部，然后让干部再请下面的，也可以看给你们老板申请一下费用请部门聚餐，不过一般这钱也不多，一般饭店一桌你还是可以请得起的，主要是中国人关系近了，信任多了，后面什么事都好谈了。
以上你参考一下吧。
一句话，当领导多带队伍几次，他们成长了，你自然就轻松了，晋升也是早晚的事。
祝你好运！
1.首先，恭喜你遇到一个懂品质管理的老板，只有看重过程控制的管理人员才是真正懂品质管理的人；2.其实检验工作只要做了，判定对了，记录并不重要，对结果没有影响；
3.既然你自己在管品质部，要求自己的下属完善记录应该不是什么难事，做些范本给他们培训，天天检查就行了...
1.首先，恭喜你遇到一个懂品质管理的老板，只有看重过程控制的管理人员才是真正懂品质管理的人；2.其实检验工作只要做了，判定对了，记录并不重要，对结果没有影响；
3.既然你自己在管品质部，要求自己的下属完善记录应该不是什么难事，做些范本给他们培训，天天检查就行了；如果这个也做不到，你就趁早走吧。
和生产部配合好，将员工挑出的不合格品进行分类，找问题的集中点，这个得你自己去做；
如果有能力运用品质工具，对不良问题进行分析，必要时要求其他部门参与，但一定要懂的引导。寻找原因，别让别人牵着你的思维走，我想鱼骨图和5Why法对你应该没有难度吧。因为你刚到，这种事老板会支持，就当是做样子也会支持你，现在是个机会。
利用分析的结果设几个监控指标，千万不要多，自己去跟进。等有效或顺畅下来再交给下属去做；
在所有的过程中，多当着老板的面感谢其他部门的配合；
8.永远别丧失信心；祝你好运！
生产记录可用于统计每日，每周，每月的产品生产数量、报废数量情况。可以简便的识别出目前的产能状态（是否充足）和产线生产能力（产品报废率或材料利用率）。
生产记录用于部分计件制生产企业，员工工作量统计。
生产记录在填写过程中，可以让操作人员再次确认使...
生产记录可用于统计每日，每周，每月的产品生产数量、报废数量情况。可以简便的识别出目前的产能状态（是否充足）和产线生产能力（产品报废率或材料利用率）。
生产记录用于部分计件制生产企业，员工工作量统计。
生产记录在填写过程中，可以让操作人员再次确认使用的物料，产出的产品与生产计划任务是否一致，有一定防错作用。
样品的生产记录是新产品开发的输入，用于内部产品定型或产品改进，部分客户会要求提供。
特殊过程或关键工序应予以保持生产记录，以便对生产实施监控或测量。审核时，会用到。
生产记录是产品追溯的重要依据，这点对质量控制非常重要。
另外，生产记录在发生工艺变更时，也很重要。
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请问大家自然切换、垂直断点、关联断点都是怎么操作的?
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