1%盈利，3%渗透率，新零售时代下生鲜电商将如何突围
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1%盈利，3%渗透率，新零售时代下生鲜电商将如何突围
日 12:09&&中国智慧农业网 &&作者：&&<span id="hitcount
在新零售的风口背景下,生鲜作为一个消费高频、增长快速的细分行业,最近再次成为业界关注的焦点。尤其是盒马鲜生、易果生鲜等企业在线下业务的快速扩展,和伴随产生的新业态,让我们看到了不一样的破局尝试。但不可回避的是,现实中生鲜电商面临着大范围的亏损,盈利只有1%,在整个行业的渗透率还不到3%。那么,新零售对于生鲜电商意味着什么?生鲜电商在线上线下的瓶颈和突破点在哪里?回到本质,一家生鲜电商企业在风口变换中,该如何确立自己的位置?且听听每日优鲜COO孙原对于新零售和生鲜电商的底层思考。1.新零售的本质是什么?马云说,未来的十年、二十年,没有电子商务,只有新零售。其实,电子商务和新零售都属于某种定义,在它背后有相应的内涵。而且二者是不可割裂的,不能简单论断说,某个事物一定属于电子商务或者属于新零售,它们之间并没有明确的边界性。回到本质,在我看来,新零售就是通过后端的大数据、物联网等手段,把原本因为物理或者空间为而割裂、边缘化的零售场景,不断去除,线上线下相融合,提供更加以用户为中心的产品和服务。它体现在表象端,可能是人们看到的一些线上线下融合的现象,但这种现象之前并非没有过,零售的本身就是一个入口多元化的事情,人的消费习惯是多元化的,你的消费场景可能是在线上或线上,只是对于不同人来说,他有一定的消费偏好性。同样,对于线上线下企业的融合,也早已有之,当亚马逊还很小的时候,沃尔马就想过买它。那时因为线下强势,线上新兴崛起,所以线下想推线上,好多线下大零售巨头想买线上电商。现在,线上的发展可能更加有狼性一些,包括它有后端数据等优势,产生了一种线上想要吞并线下的趋势。加上线上的增长对于大品牌来说,没有之前那么快,所以他们也要找新的突破口,找新的增长点。在线下店这块,很多人会把它认为是新的流量入口,我觉得不能用入口这个词,所谓入口是指高频的品类能够为低频的品类带来更多流量。线下只是一个流量渠道,它跟线上一定会有交叉,但到底是线下带动了线上,还是线上带动了线下,这是相互的。具体来说,可以把它当成一本账,你去算线下获客更便宜,还是线上获客更便宜?对于不同品类,线上和线下的获客成本是不一样的,有些品类线下更便宜,因为你线上已经饱和了。如果它有线下转线上的趋势,那么你去抓线上流量会更经济。在零售这个领域,仍然不会像社交、通讯这样,基本上我是优胜者,那几乎所有人都在用,成为一个胜利者占据绝大多数用户的的产业。零售还是会处于一个多元发展的大趋势中,而且新零售也并不是取代之前,所谓的“新”,它代表的是一种新的先进生产力,在效率上、用户体验上比之前的那种模式更为有效而已。2.线上的增量市场很多人开始很强调线下流量了,但每日优鲜之前也说过,“前置仓加两个小时”是有可能接近线下体验的,也符合生鲜消费的高频场景。当然,对于一些人来讲,这是优于线下体验的。而对于另外一些人来讲,可能不是。因为我们不是要做所有人的生意,主要切的更多是偏中产层次的人群。对于他们来讲,时间很宝贵,更愿意花到精神消费场景上,比如看电影、听歌、做瑜伽等,而不愿意去线下逛门店,它反而可能成为一种生活负担。如果我们在不降低他的购买效率,帮他省去繁琐挑选的情境下,依旧能够一个多小时送达,满足他日常的消费需求。那对于这群人来讲,会是一个体验更好的场景。虽然现在很多人还是在线下购买生鲜,电商的渗透率比较低,但我相信整个事情是往前发展的,我们选择和跟时间做朋友。因为生鲜电商不像很多纯互联网产品,线上还存在着巨大的增量市场。人到什么时候开始买线上呢?出了学校、工作、结婚、生孩子是很重要的时间节点,对于八零后、九零后的新生代来讲,他们从开始买生鲜就没有习惯过线下。比如说我属于八零末了,是在结婚开始后才产生较多的生鲜购买需求,面对这种需求,我没怎么逛过超市,发现有更好的办法,直接在线上购买就解决了。从一开始买生鲜就在线上的人,如果需求被很好的满足,这就不存在改变购物习惯心理的问题,它会成为一个增量,而且这群人的数量会越来越大,因为永远存在着年轻人越来多,老人在变少这样的迭代过程。我们用户的另外一部分,是这一批人带动了他的妈妈、亲戚、朋友线上化。因为任何一个新的事物,它都有领导者、跟随者和被带动者,你只要抓到最初这种创新的、尝试模式的驱动人是谁?他就会带动后面的一批人,去做改变。如果说现在线上扩展有什么问题?我认为不局限在生鲜,扩展到社区级零售消费,最后的壁垒和瓶颈还是要归因到商品、服务和价格。具体来说,就是物流链、商品链、信息链,这三条链都要做得很扎实。在商品链上要能够深耕上游产业资源,找到最好的产业园、工厂,选出用户最喜欢的商品。另外一条线是物流链,你的物流是不是能够既快又好,成本还低,拥有一整套完善的物流体系。在信息链上,它是支撑你的商品行不行、能不能做好,以及抓到用户体验的根本。所以我觉得,做的好不好最后都是体现在这些事上。而且生鲜是一个复购的生意,我相信大家在获客上都不会太难,生鲜的sector跟3C的sector还不一样,获取一个客户也就二三十元,相对来说成本较低。如果开店的话,得将成百上千万砸下去。相比一年线上的客流量,你会发现生鲜的线上流量并不贵,但是你在线上把他吸引过来之后,能不能留住是一个核心的命题。留存和复购靠的你具备优质的商品、服务和价格,这样才能够让他持续地在你这里消费。3.线下可能是一种被迫的选择可以看到,现在一些生鲜企业在同时推进线上线下业务,但我认为并不是每家企业都需要这样做。大家起步不一样,线下的店面加线上的话,一定程度上来讲,也是他们被迫的选择。从经济成本上来看,这笔账可能是算不过来的,因为线下零售业的成本和线上成本结构完全不一样。线下成本是30%左右的毛利,25%左右的房租加人工,所以最终也就剩下大概5%的净利润,这是线下的成本结构,它是不太可变的。这样的成本结构如果要做线上,即使它全都是增量,比如说在一个纯粹增量用户的情况下,企业所面临的问题是线上每增加购买一单,产生的毛利还不够支撑后端的效率。这是在纯增量用户的情况来看,那假设有一个用户本来是去线下购买,自己走过去拎生鲜,不用付配送费,也没有流量成本,但他在线下场景被导到了线上,用线上方式去购买了,它不仅没有带来增量用户,反而转移了存量用户。那你在这个用户上不仅没赚还赔了。当然,不可否认,做生鲜的体验中心这种形式,是可以扩大增量的。但现在更多的线下店是承担着交易场景的角色,跟体验中心的概念还很不一样。生鲜店怎么样做体验是一个值得思考的事情,在欧洲的一些生鲜超市,里面有文化和场景,具备体验服务能力。而在当下国内,还没有任何一个店面可以给你带来很好生鲜消费体验,我相信大都是功能性大于体验。体验式消费是不可重复、值得回忆的,但现在你去逛超市既不是不可替代,也不是值得回忆,它其实没有创造出太多体验的价值。在生鲜这个品类,所有人都想去创造一种体验式消费,但就目前的现状来讲,还没有人能做到,还没有一个让你感觉眼前一亮的东西。这是一件尚未被印证的事情,国内很多零售商更是在做一种尝试,都在摸索的过程当中。体验做的不够到位,整合却是零售行业近来常发生的事情。我觉得商超这块的线下服务场景,肯定会面临一场革命,不仅仅是商超,可能也包括社区的各种小店面。在过去很长一段时间,零售业在中国的发展都是比较粗暴式的,这些店面从本质上来讲,基本做的都是本地化、区域性的事情,进行流量的占坑,占完之后,并没有紧跟着做后续商品流、信息流和物流链路的优化,他们前端的流量变得很脆弱,只是一个渠道,后面少了大一截。这就意味着,这里面一定会产生一些演变,最终会变成什么样?我觉得,它将会是一个多元化的业态,一部分被线上或者新零售收割,一部分可能会自我创新,存留下来,一部分则被直接淘汰。整合是大家关注的一个焦点,也期待从中走出一些行业领导者。但是整合在本质上是你情我愿的事,而且整合的一大难点在于,它需要被整合者也有同样的动力,去做改革和创新的事情。所以,最终留下来的不一定是所有人。4.垂直还是平台?零售发展到后期,有两种选择,一种是做平台,一种是选择做垂直产业链。像是手机系统,有一类模型叫OS,我不整合别人,只做自己的垂直类应用。有一类模型叫安卓,什么都不是我的,我是一个开放平台,吸收和整合所有人。那谁是工具?它们俩肯定是共同存在的,因为它们各有优劣。OS连手机都是垂直的,它做到了贸工技一条线,贸工技的概念类似于苹果公司所做的,因为做垂直,它沉淀出来的是忠实用户、品牌和品质,占领的是中上层人群。但相比来说,并非所有人都要用OS,安卓也有用户市场,因为安卓的优势是它的开放性,容易做整合。它的劣势在于品质不一,人群也会偏基层一点等。这件事情印证到零售业是一个意思,有些人想做OS体系,希望给用户提供好的体验,他在多快好省这四个零售关键字里面,最强调的是好,那么他做出来就是垂直的。每日优鲜要做的事情就是OS这套体系。整合别人的时候肯定有不可控的,比如说我整合了夫妻老婆店,那它牺牲的就是效益和品质,因为货是夫妻老婆店购的,我提供的是后端系统知识,效益可以从中提高,但也意味着用户拿到的货有好有坏,不一定是完全一致的体验。想通过一个平台控制线下所有事情几乎不可能,因为毕竟它的流量来源不是100%在线上,一旦有50%以上的流量来自于线下,那么店家就有自主权,他只是一点点依赖于你,不是完全依赖。或者说,有时候对于零售来讲,是完全不依赖这样的一种体系。而我相信,做OS本质上是做好的事,你是从源头一直到终端在把控产品的质量。对于每日优鲜来讲,差异点或者机会点可能接近于垂直产业链。我们的扩展结构是“T”字型的,先是横,简单来说,就是围绕吃这件事情做社区零售,它会稍微地连带一点高频日用品,但不会给自己设边界,用户想要什么给他什么。然后是做竖,这代表了你的壁垒,你要去生根,拥有自己的产业资源和产业脉络。5.新物种更多是在试水盒马鲜生、超级物种等企业现在所做的事情,是生鲜电商无法绕开的一个话题。开店这件事情,我相信会有一些新的店面形式代替旧的店面形式,但这个新的店面形式是什么?在这件事情上,目前谁都没法回答,因为他们也不知道。可以说,他们真的是在原有体系上做改良的人,做改良这件事情能不能成功,回到清末民初时,可能也无法确定。目前生鲜电商的线下店模式还处于尝试阶段,还没有说这个东西已经验证成功了。毕竟第一他们现在没有盈利,第二他的拓展性也没有被证实。他们的人流和客流情况,跟精品超市差不多,还是location决定everything,你的位置好人就多一点,位置差人就少一点。所以面对这件事情,我觉得目前还没有看到线下的发展趋势在哪里?当然,这背后有巨头的战略布局。但巨头战略布局可以有很多,它有实力和体量去布局。它能在线下店模式这件事情上坚持多久,不一定。而且我觉得,巨头有实力和胆量去试错一家企业,它从来不排挤错误,在它过去历史过程当中,试错了太多事情,成功的可能有一小半,很多东西也都尝试失败了。回到具体的情境,巨头可能也不知道什么是对的,它只知道它的线上流量进入到了一个瓶颈区,必须得突破线下的增长,才能保证整个集团不断地增长,这是一条很重要的线。所以,巨头的局虽然布了很多,但它其实也很明确了自己不做,因为它知道自己不擅长做这种强运营和强制性的事,就都交给别人去做,投了一大堆,孵化了一大堆。但至于最后谁会赢,它运用了一些杠杆,用杠杆的资源去赌这些玩家,并尽可能地支持大家能够尽量往前跑。
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&这两年，生鲜电商一直被认为是市场“最后的一片蓝海”。无论是传统零售、互联网巨头，还是新型零售企业，无一不在争抢布局“生鲜超市”。然而市场给出的答案却是残酷的，在大批量的生鲜电商关店倒闭后，生鲜电商该如何盈利，成为市场的一块“心病”。下面是纵索科技的几个观点可供参考。一生鲜电商一直以来的痛点至今并没有解决1.由于生鲜电商本身高损耗的特征，冷链是首当其冲的问题；2.难以建立消费者对商品品质的认知；3.客单价没有很好的办法解决，如果和市场价差不多，那消费者更愿意亲自挑选放心的商品，这就导致商品品类向高端方向发展，这样的话只能覆盖到少数的消费群体。再加上，资本不等人，他们需要尽快获得回报，但是通过价格战换来的用户一方面让企业资金链紧张，一方面用户粘度并不高，一旦运营或者资金出现问题，就会导致平台容易倒闭。二线上+线下，探索新零售模式对消费者来说，生鲜是快消食品，不能存放太久，都是需要多少就买多少，所以生鲜电商更关注消费频率，传统卖场做线上生鲜的运营成本增高，线下做app电商又缺乏流量，只有线上线下融合，才能发挥生鲜电商的优势。生鲜电商可以与线下商超合作，实现二者供应链和物流体系的互补，扩充彼此的商品容量，实现更快的配送时效；另外，也可以借助线下商超展示自己的品牌。但这种模式的缺点是消费者看不到真正的商品，而且从下单到客户手中时间偏长。盒马鲜生也是生鲜电商探索新零售的一种模式，它能解决生鲜电商B2C模式的这一弊端，它集线下展示、销售、体验和线上下单宅配等多种业态，能迅速开店扩区。三新零售是生鲜电商的一剂良药1.资源整合。目前来看，生鲜电商都是在再造资源，并没有利用好现有的资源，导致一直在吃力前行。应该利用现有零售体系中存在的供应链资源和体系，整合并打通超市的供应链体系，满足消费者对品类的需求。2.强化体验。以产品和服务为核心提升用户体验，而并非一味的烧钱补贴，这对消费者和生鲜企业来说都不是长久之计。强化体验的目的是加深消费者对生鲜电商的认知，弥补生鲜商品的非标准化，可以降低营销成本，提升顾客回购率。3.创新模式。包括商品和服务的创新，商品方面需要与实物相符，摒弃“换汤不换药”的观念；服务方面非常重要的一点是冷链物流及配送服务，在成本可控的条件下，依靠先进的技术和创新的服务理念，实现突破。基于传统线下零售供应链资源，生鲜电商需要提供差异化的商品体验、服务体验，才能真正的提升用户体验，被广大用户接受认可。
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历史上的今天
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{list wl as x}{/list}新零售下生鲜电商领域发展还存在哪些问题？
创业局内人
[ 亿欧导读 ]
谈到生鲜电商，有以下观点：以商品买卖为核心的线下门店呈现下滑趋势；目前，生鲜电商随着互联网发展，枕渗透率在提高；渗透率低的原因在于体验不能满足和成本太高；交付端的物流是生鲜电商的痛点；生鲜电商的竞争开始回归零售本质。
近日，一份死亡名单，让整个行业的冷暖暴露在众目睽睽之下。报告显示，年，青年菜君、鲜品会、美味七七等14家生鲜电商企业倒闭。
生存，依然是生鲜电商需要面对的一个沉重的话题。
从2011年到2017年，历经7年打磨，生鲜电商渗透率依然不足3%，作为电商行业里的最后一片蓝海，市场规模高达1500亿，行业累计融资也超过10亿人民币，为何渗透率依然如此之低？
在马云提出概念后，生鲜电商的运营模式是否会发生改变？新零售概念下的生鲜电商，是否会在2017年迎来爆发？
今天，我们请到了这个方向的创业者，以及来自不同媒体的观察家，对我们提出的关于“生鲜电商”领域的问题做了详尽的回答。
以商品买卖为核心的线下门店目前来看意义不大
徐正，每日优鲜创始人兼CEO
生鲜电商对于线下的探索从来没有停止过，尤其是“新零售”的概念提出后，线上线下的互动开始变的愈发频繁。
凯度《2016年中国快速消费品行业和零售业报告》显示，2015年，线上零售额增幅高达36.5%，但线下快消品的零售额仅同比增长了2.6%，2016年上半年更是放缓至1.5%，且销量呈现负增长。
过去这几年沃尔玛等大卖场面临的关键问题并不是单店销售的下滑，而是用户在店内停留时长的缩短。现在，一个用户在大卖场的停留的时间已经不到30分钟。”线上和线下本质上都是在争夺用户时间，是一个此消彼长的关系。虽然很多的零售商也在个性化购物方面做了不少尝试，试图延长用户的停留时长，但更多的还是在赌一个可能性。
而线下零售被电商抢走用户时长的同时，利润也被一点点蹭掉。可以这样算一笔账，拿毛利相对算高的便利店来说，100块钱的生意大约有30块钱的毛利，从中减掉人员、房租等固定费用后，利润也就剩下两块钱。而近几年线上一直在侵蚀线下的市场份额，当线上蹭掉其10%的利润，便利店的毛利就会降至28块钱，开始从微利转为微亏，蹭到20%的时候，就只能选择闭店。
而家门口的便利店关了，人们自然也就转移到了线上，反过来加速了线上的增长。线下的状况目前还没有看到好转的迹象，而线上生鲜市场正在快速打开。
生鲜电商在以前的时代渗透率低
现在随着移动互联网的发展，渗透率在逐渐提高
U掌柜联合创始人、CEO
传统的生鲜电商采取的是由总仓发货的模式，即消费者的订单都汇集到一个总仓，再由总仓发货、配送到消费者手中，从下单到收货，需要1-3天的时间。这种商业模式可以说是反人性的。人要吃东西，无非就是渴了、饿了、馋了，越是人最本能的需求越是要被快速满足。
另外，相比数码3C、服装、书本甚至是食品，生鲜产品运营难度系数最高。
首先生鲜产品是非标准品，保质期短，货架期短，非常挑战库存管理。生鲜产品的保质期一般只有几天。像一些水分高、甜度高的草莓、樱桃等，保质期就只有2天。如果对销售预测不准，供大于求，就积压在仓库，很快变成损耗；如果供不应求，顾客体验不好，顾客买不到想要的东西，下次就不会再来。
而另一方面，生鲜产品的物流成本很高。对储存环境要求苛刻，需要全程冷链，在传统的PC电商时代，一单的物流成本要达到30--40元，相对应的客单价要达到150元才能覆盖成本，但矛盾的是，生鲜产品大部分是低单价、高频次消耗产品，客单价很低。
这些因素都导致了生鲜品类的电商渗透率不及标准品。不过，生鲜电商的发展前景很大，行业面临的难题也可以得到解决。
想要做好生鲜电商，有哪些问题需要注意？
我总结下来，生鲜电商的运营有6大非常关键的地方需要注意。
一、团队。生鲜电商很难运营，每一个环节都至关重要，好比一个水桶的蓄水量是由最短的木板决定的。做生鲜电商必须要有一支覆盖从采购、仓储、配送、IT、营销每个环节的专业团队。
二、要找到恰当的方式和渠道，低成本去获取目标顾客。现在移动端流量很贵，生鲜品类的客单价又不高，相比其他品类，生鲜电商新客获取成本也是最高的。我们要根据自己企业的特点去获取恰当的顾客。
三、不应过度依靠补贴。补贴只能留住价格敏感性顾客，做顾客留存不能一刀切，需深入分析顾客不愿回购的原因，有针对性去采取措施提高顾客对品牌的认可度。
四、正确看待基地采购。基地采购虽然看起来很好：成本低、品质有保障、消费者认可，但实际上基地采购非常难，风险极高，一定要有非常专业的人去做。
五、提高销售预测精准度。可以说，生鲜电商的利润不是卖产品的差价赚的，是靠不断降低损耗省出来的。控损靠的就是提高销售预测精准度，目前U掌柜是通过来做销售预测和智能补货，效果很好。
六、企业的创始人心态要好。要保持理智，同时也要非常敏锐，还有就是不断学习毕竟有大量的东西时没有做过的。
不好的体验和更高的成本
是生鲜电商渗透率一直很低的原因
华创资本投资人
生鲜电商死亡率高的原因是因为比起传统电商，生鲜电商在货源采购端、平台自身运营端、和客户交付端，三段都需要更精细化的运营和更高的进入门槛。
采购端需要综合各方面会影响农业的因素，来判断和找到最好的果源，在运营端，需要高效的管理只有几天保鲜期的库存，做到精细化高周转运作，面对客户的交付端，需要做到实时的满足客户及时性的需求。
而对于用户来说任何的消费场景电商化都是一种习惯的转移，而用户习惯会转移一定是因为新的消费方式让用户花了更少的成本、获得了更好的产品、和更好的用户体验。但生鲜电商一直没解决运费高，和物流慢的问题，正是因为这样不好的体验和其实更高的成本，导致生鲜电商的渗透率一直很低。
最后说到“线下门店”，“新零售”和生鲜电商的关系，其实生鲜电商本质还是零售，线下门店对于零售的意义就是对于生鲜电商的意义，从品牌、到获客、再到营销，都是店面对于零售的意义，然而从电商的角度，店面的运营效率和损耗一定是低于仓库的，所以如何平衡和取舍各个维度的指标，这是每个做电商或者生鲜电商的企业需要仔细计算和决定的战略。
而所谓的新零售，其本质还是零售的模型，还是归根到供应链管理、运营和获客上。生鲜电商仍然需要深耕供应链，用科技的途径解决精细化运营的事。
生鲜电商目前最大的痛点是交付端的物流
交付端的物流可以形成竞争壁垒
火球买手COO，前天猫喵鲜生负责人
生鲜电商目前最大的痛点是交付端的物流，第一价格高，第二体验差。服务较好的顺丰京东冷链快递依据包材、重量等因素，大概在17-50元不等，用户不会支付这么高昂的额外快递费用，那想想看客单价要到多少商家才能承受住这么高的物流快递成本？且就算是服务较好的顺丰京东冷链，也不能保证冷链效果好，因为脱离冷源时间太长（大部分24小时送达，边远地区就更长时间），而冰块干冰等冷媒不足以支撑，导致用户收到生鲜商品时品质严重下降。
现在，有些生鲜电商采用了前置仓模式，简单来说就是在主要城市都自建了一套带温区的冷库前置仓网络，用户在前置仓周边下单时，前置仓站点会使用社会化物流在2小时内把生鲜商品送到用户手上。
不管是包材（脱冷时间短，不需要泡沫箱、干冰等冷媒）还是社会化物流的配送成本，都远远低于传统快递包裹模式，有足够利润空间让利消费者提升购买转化。且由于脱冷时间短、在前置仓又多一遍品控入库和拣货环节、社会化物流非暴力配送，使得商品品质大大高于传统快递包裹模式。
现在，这个领域内的某些玩家已经不单纯是“生鲜电商”了，这其实就是新零售的一种，线上线下打通，大幅提升效率和用户体验。除了线上往线下渗透的“新零售生鲜”以外，市场上也冒出了很多其他模式的“新零售生鲜”。
而从这个角度上讲，不管是京东自营、天猫超市生鲜区、易果，还是其他生鲜电商公司，依然在用传统的冷链快递方式进行交付，努力在60分段位里修炼从69到69.9分。而“新零售生鲜”们已经是在90分段位里从91往92爬。
生鲜电商的竞争不再源于线上和线下的模式
而开始回归零售的本质
腾讯旗下创投领域垂直媒体
一、渗透率为什么那么低？
渗透率低是目前生鲜电商普遍存在的问题，原因主要有以下几点：
1、物流缓慢：传统生鲜电商采用总仓发货模式，从下单到收货往往需要等待1-3天。
2、产品损耗：销售预测难度大，一旦预测不准，就会造成生鲜产品的积压
3、消费习惯滞后：目前，国内许多消费者尚未养成线上购买生鲜产品的习惯。
纯线上带来的用户体验不足，倒逼传统生鲜电商向线下寻求可能。
二、流量+物流：生鲜电商发力线下的真实动因
业内观点认为，对于生鲜行业来说，纯电商时代已经过去。而在以线上线下融合为特征的新零售时代，线下流量入口和物流配送中心价值开始凸显。
首先，近年来电商市场逐渐成熟，线上用户增长慢，加上用户消费习惯的滞后，使得传统生鲜电商不得不向线下探索，以期获得更多的线下流量。
其次，开设线下门店使得配送员得以在附近门店就近采购和配送，提升了用户体验。例如有些生鲜电商通过“前置仓+分布式库存”，配送效率提高，成本也大幅降低。
三、未来，最难的还是生存
尽管现在很多生鲜电商已经开始利用开设线下店、建立神经网络等方式降低各环节成本，但“造血”能力却依旧是个难题。生鲜电商客单价普遍较低，这让很多生鲜电商创业企业只有通过资本才能生存下去。
此外，生鲜电商也需要面对来自巨头的打击。无论是天猫，还是京东，都有更强大的资金实力，论烧钱论低价论优惠力度，中小生鲜电商都不是其对手。如何在巨头夹击下找到自己的生存空间，也将是生鲜电商需要思考的问题。
传统意义上线上和线下是竞争关系，
但是随着“新零售”概念的提出，线上线下会变得模糊
专注于新科技、新理念与各产业结合
传统意义上线上和线下是竞争关系，但是随着“新零售”概念的提出，开始主推线上线下一体化的概念，未来线上线下会变得模糊，有很多交叉点，整个市场份额会变大。
生鲜电商需要注意一下几点：
1、目前并未有成熟的模式初现，因此模式上都在探索；
2、生鲜是非标品，季节属性导致同质化严重，加上SKU众多，品控和运输难度很高，B2C模式对于精细化运营的能力要求极高；
3、线上流量的获取成本居高不小，烧钱做流量很难形成用户黏性；
4、生鲜电商是重投入，试错成本巨大。
赵峰、曾玉、张建伟、汪兵、康敬伟舌战，探讨中国物联网与智能设备
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