江苏全省县市人才绩效考核 江宁夺第一
省人才工作领导小组近日公布全省各县（市、区）年度人才工作考核结果，江宁区以综合得分第一名荣登榜首。
据悉，全省人才工作考核每两年举行一次，此次考核以人才产出效益为重点，从人才引进、培养、投入、使用、载体、效能6个方面，分为62项指标对全省各县（市、区）人才发展绩效进行全面评估。江宁区从98个区县中脱颖而出，夺得第一名。
作为南京唯一一家科技和人才管理体制综合改革试点区，江宁区近年来从政策创新、载体建设、人才金融、多元服务等方面切入，在人才工作体制机制上大胆探索、改革创新，不拘形式广纳各方英才，大力发展人才与科技、产业紧密融合的“人才经济”，实现人才发展质态全面提升。
从人才集聚质量看，江宁在全市乃至全省均位列前茅。在近期发布的2015年度国家“千人计划”入选人才名单中，江宁区共有4名人才上榜，占南京入选总数8人的50%，引育千人专家已达103人，居全省区县首位。此外，该区省“双创计划”人才入选数连续3年位列全省区县第一，集聚数达124人。目前，江宁已形成中央、省、市、区人才计划领军人才紧密融合的创业梯队，总数超1000人。
在人才引育过程中，江宁突出产业导向，着力提高引才育才精确度和有效性，充分发挥产业园区优势，大力建设产业研究院、战略性新兴产业创新中心等人才集聚平台，通过定向引进掌握产业核心技术的顶尖人才，带动同产业领域人才团组式落户。全区83.2%的高层次人才集中在智能电网、新一代信息技术、生命科学等主导产业。
在人才服务方面，江宁区着力推动由政府主导向众扶众包转型。为此，该区专门设立5亿元创投引导基金，撬动社会资本与财政资金“拼盘”共同投向创业创新一线，累计吸纳各类创投基金74支、资金规模超280亿元。 依托行业领军人才企业在全市首创设立1亿元人才创业众筹众融基金，同时联合金融机构设立3000万元“信贷风险池基金”，实施“人才投”、“人才贷”、“人才保”项目，强化对人才创业的首投、首贷和首保支持。仅去年一年为400多家人才企业解决投融资20亿元。
伴随着人才集聚规模的逐步扩大，江宁人才创业发展效益初步显现。全区人才创业项目产业化率达32%，累计实现销售超26亿元，6成人才企业已有税收贡献，纳税总额近1.4亿元，其中有20余家企业成长为员工过百、销售收入过千万的领军企业，并有4家人才企业成功在境内外上市。（周爱明）绩效管理在企业的实施研究_图文_百度文库
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今年来，武汉市武昌区审计局把绩效考评作为推动工作的重要抓手，不断完善制度，细化分解责任，激发全体干部齐心协力、奋勇争先的工作热情，着力营造重实干、促落实、创一流的浓厚氛围，加快推进审计转型升级。目前，该局绩效考评机制产生的作用和效果初步显现，全局干部工作热情进一步高涨，正能量进一步发酵提升，为出色完成今年各项任务奠定了思想基础。一、多维度设定考核内容。该局结合上级审计机关工作目标考评办法和本局实际情况，坚持客观公正、从严管理、注重实绩的原则，制定完善了年度工作目标综合考评实施办法。充实日常考核内容，合理设置考核指标，将考核指标细化为业务工作、综合工作和共性工作三个层次，内容涵盖政治理论学习、审计项目完成情况、审计信息宣传、信息化建设、获得荣誉情况、审计质量等审计工作的各个方面，科学设定每个考核项目的基本分值，采取百分制量化考核。初步建立了以岗位职责为基础、以能力匹配为原则，以履职尽责情况为内容的审计人员绩效考评体系，增强了考核工作的针对性、实效性和操作性，引导干部确立工作目标和努力方向。二、立体化完善考核方式。成立由局长担任组长，分管的副局长担任副组长，科室负责人为成员的考核工作组，负责对各科室岗位目标责任制进行考核。局长在全员谈心的基础上，与每个人签订绩效目标承诺书，在局机关公示。既传导压力，又赋予动力，还担当责任，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标。改变过去重结果不重过程，年底检查、秋后算帐的考核模式，建立“立体化”考核模式，采取日常考核与年终考核相结合的方法，实行月排队、季考核、年总评的考核制度，突出经常性考核，做到结果过程并重。同时，采取不定期抽查和定期检查相结合的方法，对各个岗位职责履行、指标完成、制度落实等情况进行考评打分，考评情况一个月一次在全局大会上通报，全程监督，随时提醒反馈，便于每个干部及时掌握工作进展和薄弱环节。三、全方位运用考核结果。坚持考评结果与年度评优评先、干部任用挂钩，奖勤罚懒、奖优罚劣，着力构建靠素质立身、凭实绩进步的良性竞争机制。对在完成绩效指标中得分较高的，给予重奖，授予优秀科室和优秀公务员荣誉；得分较低的，则不能评为优秀科室和优秀公务员，并在全局通报，进一步放大考评效应。对政治坚定、业绩突出，在考评中脱颖而出的干部，优先选拔到重要岗位上使用，强力提升审计人员争先进位意识。对工作态度不端正、弄虚作假、绩效考评成绩较差的科室和个人，视情况作出书面检查、通报批评、诫勉谈话等处理，确保实现奖惩激励效益最大化。通过加大考评奖惩力度，较好地解决了干与不干一个样、干好干坏一个样的问题，使在工作中出了力、流了汗、干出成绩的干部得到实惠，激励先进，鞭策后进，着力营造全员激活、全面提升、整体突破的新态势。（严建华）
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如何以绩效考核促进企业成长课程-HR猫猫
课程目录第一讲 什么是绩效1.动物选美比赛的启示 2.什么是绩效 3.为什么要谈绩效 4.绩效的作用过程及目的第二讲 绩效是怎样评出来的 1.不能让猴子偷懒――猴王对下属的评价 2.绩效评价方法 3.对员工个人的考核方法第三讲目标管理1.兔子取得马拉松冠军的秘密 2.目标管理对于企业的重要意义 3.目标管理的常见误区 4.目标管理必须具备的条件第四讲短板管理1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需注意的问题第五讲分清职责 共同负责1.没有偷到油的三只老鼠 2.工作中的推委扯皮 3.对付推委扯皮的两种方法第六讲重拾态度评价1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队 2.单一量化考评的弊端 3.不可或缺的态度考评 4.量化考核与态度的定性考核相结合 5.克服传统态度考核的弊端第七讲 主基二元法 1.谁做龙宫的接班人 2.平衡出色与完美 3.主基二元法第八讲保持战略发展1.鸬鹚捕鱼与长期利益 2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡第九讲部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼 2.平衡计分卡在部门层次使用的窘境 3.贯通使用平衡计分卡 4.平衡计分卡的作用过程 5.全方位推行平衡计分卡第十讲绩效与薪酬1.猎人的困惑 2.如何给猎狗分骨头 3.考核与激励的四个阶段 4.绩效与薪酬如何关联 5.薪酬须具备的三个原则第十一讲整体绩效管理1．企业整体绩效管理的复杂性 2．整体绩效管理体系分解 3．整体绩效管理通用程序 4．整体绩效管理体系的特点★课程意义 ――为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）如何保持企业的可持续发展，是当今企业最为关注的问题之一。 实践证明，绩效管理是促进企业管理规范化、保持企业快速健康发展 的有效途径。 ☆ 本课程以座谈问答的形式， 辅以大量生动的 FLASH 动画及情景短片， 详细介绍了目标管理、 短板管理等两种常用的绩效考核方法， 系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等实用知识，同时针对绩效 考核中的常见问题提出了系统的解决方案。学习本课程，将使您准确 把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技能及步骤，使企业管理 快速走上规范化轨道。第 1 讲 什么是绩效【本讲重点】 动物选美比赛的启示 什么是绩效 为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的进入 21 世纪， 绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。 飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确， 对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么， 究竟什么是绩效呢？动物选美比赛的启示森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名 参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选 美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制 订一个统一的选美标准。争论一直持续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不能够说 服大家。 最终这个选美大赛因为制订不出一个公认的统一选美标准而 不了了之。 选美标准正如同绩效的考核标准一样。对美的理解各自不同，所 以选美比赛注定没有结果；如果对绩效理解不清，想通过绩效考核促 进企业发展无疑也恰似是盲人骑瞎马， 对企业的发展势必不会起到明 显的促进作用。什么是绩效对于绩效的不同理解 在新的环境下，许多人都意识到了绩效的重要性，人人都在谈绩 效，但每个人对于绩效都有自己的理解。1.绩效等于结果 绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡 量企业是否盈利以及盈利多少的标准。如果亏损，理所当然就没有绩 效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的工作成 果，但更多情况下往往只表现为员工的工作过程。【情景片段】 公司大厅，业绩公告栏前： 业务员甲： ?老张，你这个月又是销售第一，要请客喽！ ? 老张： ?没问题！ ?点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是 说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。2.绩效等于能力 绩效是员工的实际工作能力，同样按规则办事，能力强的人可以 收到更好的效果。【情景片段】 办公室门口，门上挂牌： ?信息一部? 甲员工（抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板） ： ?老板！ ? 老板： ?怎么，又要加班?? 甲员工： ?没办法，这些东西都要得急！ ? 老板： ?你干嘛不让你的手下帮你做?? 甲员工： ?唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的 东西我也不放心，还是自己做吧！ ? 老板经过另一办公室，门上挂牌?信息二部? 。办公室内人声鼎 沸。 女员工： ?经理，去哪里犒劳大家?? 女员工： ?我提议去吃海鲜！ ? 男员工 （故意打量） ： ?你怎么就知道吃， 也该注意自己的体形了。 经理，我提议，咱们去酒吧，好好喝它个痛快。 ?女员工： ?你，你还不是除了吃就是喝！ ? 经理（做手势示意安静） ： ?这一阶段大家始终都很努力，老板对 我们的表现也很满意。今天就由你们做主，大家好好乐乐，只要是健 康娱乐就行。 ? 老板笑笑，十分满意地点头走开。 点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队如同虚设；而另 一位却是从容有余，团队非常有活力和冲天的干劲儿。所以对老板来 讲，绩效就等于员工个人的能力。3.绩效等于态度 绩效等同于工作态度。工作是否用心，与工作的结果有很大的关 系。员工要有强烈的工作积极性和主动性，在适当的情况下还要有勇 于不断创新的精神和观念，这样才能把工作做好。【情景片段】 办公室场景，一人满头大汗地进来。 甲（端起一杯水一口气喝完） ： ?真痛快！ ? （边喘气边抓起一本书 乱扇） 乙（放下手头的报纸） ： ?哎哟，看把你热的，去哪儿了？? 甲： ?去公证处给父母办出国需要的公证。别提了，加上今天一 共跑了 8 次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会 又说那个手续不齐全， 我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次告诉我，可别让我再跑了。 ? 乙： ?不会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好， 一次就把所需要办理的手续都告诉我了，第二次就办好了。 ? 甲： ?那是你命好，活该我碰到那胖女人。 ? 点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需要手续也是一 样的。但是甲和乙遇到了不同工作态度的人，结果有极大的区别。所 以，有人认为绩效等于态度。4.绩效等于勤奋 绩效等于勤奋。命运总是眷顾勤奋的人，有一分耕耘，必然就有一 分收获。【情景片段】 两位老人在聊天： 甲： ?张教授，你的两个双胞胎孙儿现在都上大学了吧?? 乙： ?当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小 起就贪玩， 这不， 如今不得不在电大上自费呢！ 你说， 这同样的孩子， 却是两种截然不同的结果，哎！ ? 点评：两个孩子一起长大，一起读书，智力水平也差不多，但一 个勤奋，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效 就等于勤奋。5.绩效等于人际关系 绩效等于人际关系。善于处理关系的员工，绩效往往也不错。因 为他与同事关系处理得好，工作协调得好，就容易出成果；与客户关 系处理得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司取得很高的 经济效益。【情景片段】 在一个办公室中： 老板： ?怎么，没办成？? 甲： ?我……? 老板： ?唉！ ? 乙： ?老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不一般， 这事，还得他办。 ? 老板： ?真的？你去把他叫来。 ? 小张（几日后进门，把文件拍在老板桌上） ： ?老板，都完成了， 怎么奖励我？? 老板（惊喜地看文件上的大红印） ： ?真的，小张，你的关系网真 是非同一般啊！ ，这次功不可没，我不会亏待你的。 ? （拍对方肩膀） 点评：同一件事，有的人因为拥有良好的人际关系而能做成功， 有的人则不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。绩效是什么 我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概 念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的 效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目 标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们 想要的东西。 也可以说是结果， 但如果某些因素相对于其它因素而言， 对结果有明显、 直接的影响时， 绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这样说， 绩效首先是结果， 当其它因素对结果的影响相对不变， 改变特定因素能促进产生良好的结果时， 控制这些因素就等于同时控 制了绩效。可能成为绩效的因素图 1-1绩效因素示意图影响绩效的关键因素主要有以下五个方面： ①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ 等等； ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法； ④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境； ⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈 等。 其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制 了这些因素就等于也同时控制了绩效。 管理者的管理目标实质上也就 是这些影响绩效的因素。 绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因， 逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影 响力。 当其它因素都很稳定时， 管理者需要关注于某一个特定的因素， 因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。 哪些因素容易变 化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。【自检】 请把下面列出的具体因素分别归入与之相符合的绩效因素 分类中。 具体因素： 积极性；人际关系；激励；互相协作；达到点位；时间表； 检查点；工作方法；制订目标；工作效率；按时完成；策略； 规则制度；主动性；措施；路线；价值观；办公室；敏捷的思 维；信息共享系统管理机 工作者 工作本身 工作方法 工作环境 制见参考答案 1-1绩效存在于何处 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事 物中。只要有需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做 了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己 进步” 。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的 过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效， 从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高我们生命的品质。 绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。为什么要谈绩效绩效过程是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈 绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基 础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、 激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。1.为了发奖金 有些企业平时并不关注绩效问题，只是在年底需要发放奖金时才 不得不开始评员工绩效的高低， 以便根据绩效的成绩或绩效等级发放 奖金。【情景片段】 咖啡厅内，音乐流转，两个人在谈话： 甲： ?怎么看你愁眉苦脸的？? 乙： ?年终奖金扣了我不少。 ? 甲： ?哦，为什么？? 乙： ?经理给我打的分数比较低。 ? 甲： ?哦，你们公司也进行了绩效管理。 ? 乙： ?是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！ ? 点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩， 很多人就认为绩效管理的目的是为了发奖金。2.为了进步 对于有些人来说，绩效可以促使其进步。一个刚参加工作的人， 不断进行自我或接受他人评估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好 的工作方法，保持好的心态，从而获得不断进步。【情景片段】 办公室内 甲（悄悄地） ： ?这个月奖金发了多少？? 乙（轻声地） ： ?还可以，比上个月多了 500 块，你呢？? 甲： ?你好了，这个月好像又开发了几个新客户吧！我是惨了， 不但没多，还少了 200 块。 ? 乙： ?为什么呢？? 甲： ?别提了，在我手上砸了一个单。也不怪别人，是我没有和 客户沟通好。 ? 乙： ?哦，那下回要注意了。 ? 甲： ?光注意是不行的，看来我得加强沟通自己的能力呀。这个 月初我准备上一个培训课程――《有效沟通技巧》 ，希望能对我的工 作有好处。 ? 点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使自己的实际工作能力 不断提高。通过绩效评估自己可以寻找绩效不好的原因，在以后的工 作中有针对性地加以提高。3.了解自己的发展程度 有些人认为，通过绩效可以达到以下两个方面的目的：①看自己 现在的业绩是否达到了原来的预期； ②看工作者是否发挥了最大的潜 能，是否还可以在下次工作中继续提高。绩效的作用过程及目的1.绩效的作用过程 影响工作的除了员工自身的态度、能力外，工作的环境和机制等 因素也会对员工的工作产生一定的影响。从图 1-2 可以看到，任何员 工工作都会有如下几个过程：注：A 代表将加入工序岗位的员工； B 代表所有潜在的绩效因素； C 代表绩效。从 B 到 C 就是一个明白绩效的过 程， 而从 C 到 B 是明白绩效后的反馈。 图 1-2 绩效的作用过程【举例】 一位工人加工机械零件，加工 10 个零件给 10 元，这是加入工作 获得收入的过程。如果再多加工 10 个零件，多给 15 元，这种多加工 10 个零件，多给 15 元的过程就是员工获得报酬和激励循环工作的过 程， 这时的报酬有激励性， 员工会希望加工更多的零件以取得高报酬。 至于?与员工相关的绩效明白过程?就是：例如加工零件过程中机器 速度与扳手位Z会对工作效率的高、低产生相当大的影响，这些影响 是员工能体会到的。 ?与员工相关的绩效明白后反馈指导原绩效体系 的过程? ，就是发现这些问题后，员工会在以后工作中把它们调整到 最佳位Z。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨 损和修理，与员工不直接相关的绩效明白后反馈回原绩效体系，是指 管理者知道问题后， 会安排维修工在工人下班后对机器进行保养和护 理。 绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次是绩效明白对过程 有反馈和指导作用，绩效明白的过程是一个循环反馈的过程。2.绩效的目的评估绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一 个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有 改变提高的余地， 让其总结经验寻找差距； 对于员工不能负责的绩效， 例如工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高 员工的绩效。【举例】 绩效的几个目的同样可以通过工人加工机器零件的例子得到清 晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，如果这位工人某 天生产了 10 个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就 是公司给予这位工人 10 个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人 这一天做了 10 个零件的劳动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟 悉了加工这个零件的技能以后， 以后的工作效率和工作量会因他及时 总结经验和增加改进措施后能不断得到提高， 甚至是大幅度地不断提高。如果公司的领导通过这次劳动过程发现，这个工作更适合女员工 来做，那么这也就是下一步措施的决定；寻找促进因素就是如何使机 器等运转的更快更有效，不断提高制成品的质量和产量；寻找失败因 素是寻找导致工作失利的原因， 例如在加工的过程中扳手摆的位Z不 正确导致质量不合格，在以后的工作中需要及时改进。【本讲小结】 在新的环境下，许多企业都希望通过考核来加速发展，绩效问题 成为关注的焦点。但是，对于绩效的理解多种多样。存在多种解释的 原因在于个人所处的环境不同，看问题的角度不同。绩效可以说是所 有因素的综合，所有对结果能够产生影响的因素都是绩效因素。不同 的因素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的因 素。绩效有其本身的作用过程，通过绩效起作用的过程，我们可以探 求绩效的目的：对员工给以工作报酬，明白结果是什么以及寻找促进 原因等等。【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ____________________________________________________________第 2 讲 绩效是怎样评出来的【本讲重点】 不能让猴子偷懒――猴王对下属的评价 绩效评价方法 不科学的考核方法 理想的绩效考评方法不能让猴子偷懒――猴王对下属的评价树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很 威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。
理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样 的绩效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。绩效评价方法绩效是现在很多人都在认真研究的话题，很多企业也都在进行绩 效考核， 试图通过考核来研究绩效管理， 促进绩效水平的大幅度提高。 人们普遍有个共识， 一说要进行绩效考核， 被考核者肯定会注意绩效， 因为谁也不想自己的绩效被评得低， 这就是绩效考核对绩效的牵引作 用。实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订 考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提 高绩效所做出的贡献。绩效考核对于企业发展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决 定了把绩效考核做得很成功的企业往往是极少数。 不同的企业使用的 考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统的德能勤 绩、表现过程、职位要求、特别的问题、工作改进、工作习惯等几方 面入手，而应用较多的是从结果入手。考核结果的表现形式也有很多 种，考核分只是众多考核结果的表现形式中的一种。组织考核模式 组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。 系统资源、 管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模 式。1.系统资源模式【情景片段】 证券公司门口，几个人在谈论着股票。 甲： ?你去年成绩不错吧?? 乙： ?不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到 去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？? 甲： ?我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性 好的股票，将来一定会有好的回报。 ? 丙： ?别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’ 。 ? 点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组 织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看 成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。2.管理过程模式与功能模式【情景片段】 两位老板在办公室内谈话。 李总： ?张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做 政务信息化的公司。 ? 张总： ?是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再 增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。 ? 李总： ?它们的产品很成熟吗？? 张总： ?产品还不是很成熟，还需要一定的时间。 ? 李总： ?那风险是否有点儿大呢？? 张总： ?我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的 产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高 层领导者已经在一起磨合了很多年， 而且里面有技术和市场的各种高 手。我看公司赢利只是时间问题。 ? 点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公 司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管 理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的 是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。 这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好 而只有最适合的一种。对员工个人的考核方法 绩效对员工个人评估方法多种多样，有的方法是针对并强调人、 工作、定量、定性、过程、结果导向、对工作的局部考核、对全局的 考核等各种方法??总之，考核方法没有对错之分，只有更加合理之 别，每家企业的实际情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不 同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效水 平的大幅度提高！1.观察印象法 是指对某人的工作行为过程进行观察， 根据观察者所留下的印象， 与观察者大脑中自我认定的工作行为标准互相进行比较， 得出评估结 论。这种方法在简单绩效评估时经常使用。但是这种方法的缺点是评 估人的标准不一致，会随评估人的个人喜好的偏见而产生偏差。但在 一些临时、简单、管理幅度较小的评估中，还是用得着的。2.德能勤绩法顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、工作能力、勤 奋程度、工作成果等各个方面依次并有一定针对性的标准进行比较， 得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这在传统的企业 中常常用得较多。相对于观察法而言，更注重被考评者周围人对其的 评判，德能勤绩法则比较注重“人品”和一贯的做事方式，但是这种 评价方法却很容易成为非绩效导向， 只适用于在一些初级评估或针对 管理人员的评估。3.绩效要素法 绩效要素法是指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、工作 者针对该工作的行为活动、 绩效支持和保证因素等各个不同方面进行 分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了 考核的要点，评估简单，比较容易操作。它的问题是制订评估表有困 难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能 适时应对环境任务的灵活变化。 这种方法只适用于一些稳定和程序性 的工作。4.目标指标法所谓目标指标法，是指对被评估者评估期的工作行为和结果预先 设立要达到的标准或评估指标， 到评估期末依此评估达到标准的程度 或指标值， 得出评估结果的方法。 它的优点是要求清晰、 客观、 准确、 标准统一，可单独评估。但是由于目标指标不能全面表示绩效，从而 使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是 这种方法很适用于对业务人员的评估。表 2-1 考核方法 法四种评价方法比较观察印象 德能勤绩 绩效要素 目标指标 法 法 法注重被考 注重人品 列举出各 预先设立 评者周围 和一贯的 种绩效层 要达到的 的人对他 做事方 特 点 次过程和 标准或评的评价， 式，特别 结果的状 估指标 保持上级 强调个人 况 的权威 必须保持 良好形象 评估人标 产生曲 准不一 制订评估 目标指标 不能全面解，只注 表有困缺点 致，随评 重品德和 难，要素 表示绩 估人的喜 勤奋，却 不全面、 效，使绩好和偏见 不注重实 准确，不 效考核变 常常会产 际绩效成 能适时地 得复杂， 生误差 果 应对环境 而且管理 任务的不 人员也难 断变化 临时、简 初级评 应 范 用 围 于操作只适合评 适用于对单、管理 估，或针 价一些稳 业务人员 幅度较小 对管理人 定和程序 的评估 的评估 员的评估 性的工作绩效考评中绩效的含义 管理根据其关注的重点不同， 经常可以被分为结果和过程的管理。 对于绩效考核来说，绩效可以说是结果，但如果某些因素相对于其它 因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素 等同起来了。 绩效考核要的是结果， 但也从达成结果的一些因素出发， 进行过程管理。 例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方 面。这里面有一个假设，良好的职业道德+勤奋+能力就可以产生良好 的业绩。业绩就是结果，而品德、勤奋、能力正是促使产生绩效的方 面。而目标指标法则是结果+过程。在目标指标法中，我们往往大都 采用结果指标， 比如说开发的新顾客数量， 但是， 有时也有过程指标： 如拜访新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果指标。 不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对后期工作 的反馈及指导程度也分别有所不同。【自检】 不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。观察印象、 德能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法是常见的四种个人 绩效评估方法。请把不同的绩效评估方法与其相应的绩效含义 各自连接起来。见参考答案 2-1不科学的考核方法在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判 断和绝对量化考核是两种不同考核理念应用的极端。1.模糊判断考核 一个人看待事物往往总是不全面的。比如有的人能力不高，但却会在老板面前看其脸色而见机行事， 到最后分一点儿绩效总是不比那 些卖力做工作的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此， 采用模糊判断考评不仅起不到考评应起的积极作用， 反而会成为阻碍 工作进步的工具。同时，老板所做的判断只不过是他个人看到的个别 方面，至于没有看到的方面就不会对工作起任何促进作用。【情景片段】 一个小型企业办公室 老板： ?小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不 要让人打搅我。 ? 小张： ?知道了。 ? （带门出去，门外马上有几人凑过来） 甲： ? （心知肚明地）张秘书，老板又在闭关了？? 小张： ?知道了还问什么！ ? 老板（一人在办公室，自语） ： ?又到年底了，该发奖金了！每年 到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！ ? （坐在办公桌前，在文件上边划边想） ?李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖 金肯定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司 当成家，这份‘苦’心不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然 是新人， 但是很有潜力， 应该想办法把他留住， 这奖金也不能太少喽！赵美辰， 在公司很有人缘， 大家对她的评价一贯很好； 覃佳， 这小子， 前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这 心却是越来越没有底。到底应该怎么做才能让大家都满意呢？? 点评：单凭老板个人的眼光判断员工绩效好坏是根本不行的。没 有一个公正的统一考评标准， 到最后还只能是不公正地仅凭感觉行事 了。2.绝对量化考核 采用绝对量化的考核方法，不仅严格固定了死板的考核的内容，抹 杀了工作中的创新、 改善和进步， 而且要建立一个完善的绝对量化考核 制度也是根本不现实的。【情景片段】 人力资源部办公室内 甲： ?月底，又要开始考核了。 ? 乙： ?悲哀呀！ ? 甲： ?为什么？? 乙： ?上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都 觉得公司制订了那么多考核量化的考核指标， 大大地束缚了大家的创 造性。老总提出过公司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根 本就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都 在背后骂我们人力资源部呢。 ?甲： ?看来这是个问题，我们去找经理谈谈。 ? 乙： ?打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢，你还去找 他提意见？? 点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的创造性和工作积 极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。理想的绩效考评方法在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自 存在着优、缺点，企业管理者都在追求一种适合本企业的科学的绩效 考评方法。虽然每个企业的实际情况不同，制订出的绩效考评方法也 就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质：? 既全面，又重点 考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。 ? 既客观，又主观 也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面 隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。? 既简单，又复杂 考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对 具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。 ? 既量化，又质化 即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的 问题准确定量，应将定量与定性相结合。 ? 既局部，又整体 考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与 团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。 ? 既普遍，又特殊 考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其 特殊的应用。 ? 既独特，又关联 考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其 它整体的成绩相对比，具有横向可比性。 ? 既短期，又长期 考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出 来。 ? 既计划，又变化 考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考 核。 ? 既考评，又管理考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动， 它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又 有密切的联系。 以上 10 个原则是在选择绩效评估指标、 运用绩效评估方法时应该 重点考虑的，否则，设计出来的绩效评估模型将残缺不全，在考核过 程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最 终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目标。【本讲小结】 绩效是众多企业十分关注的热门话题， 很多企业也都在进行绩效 考核，试图通过绩效考核来研究绩效管理，更深入一步地促进绩效。 但是企业管理者却往往发现， 制订一个能真正适合本企业的科学的绩 效考评方法确实非常困难。 现有的绩效考评方法分为对组织和个人两 种考核。理性目标、系统资源、管理过程和功能等四种模式是比较常 见的组织考核模式。对员工个人的考核方法可以划分为观察印象、德 能勤绩、绩效要素和目标指标等四种方法，不同的绩效考核方法具有 各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共 同特质的。【心得体会】 ________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____第3讲目标管理【本讲重点】 白兔子取得马拉松冠军的秘密 目标管理对于企业的重要意义 目标管理的常见误区 目标管理 目标管理的负责人白兔子取得马拉松冠军的秘密森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种 兔子参加了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出 去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子 记者们的热情采访：
白兔为自己赛程的每个阶段都设置了奋力争夺的目标，并且不断 给自己鼓劲儿的各种精神动力，所以它成功了。从中我们可以看到设 置目标的重要性，我们在工作、生活中，也要经常给自己设置每个阶 段的奋斗目标。目标管理对于企业的重要意义目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大 作用。目标管理引进中国已经很多年了，但是，却没有几个企业能真 正做得非常成功。究其原因，是因为企业对于目标管理的理解存在着 各种偏差，也没有建立一套科学完善的目标管理制度。【情景片段】 A 公司是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球的第二大企 业。这个工厂已有 22 年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向 全世界的大玩具企业和经销商供应高档玩具的零配件。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地客户的欢迎。5 年前刘先生 开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到 了深圳，企业的商务部分留在了台湾。公司的业务不发愁，但是公司 经常为无法按时交货而烦恼。 场景：办公室，A 企业的刘董事长、王总（刘董事长的内弟） 王总： ?姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？? 刘董： ?唉，哪里呆得住，先说说情况吧！ ? 王总： ?原来大陆厂拖延的订单、服务不好的客户，都由台湾的 厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、 样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。 ? 刘董： ?你觉得问题出在哪里？? 王总： ?我们厂的管理基础还是很好的，你想想，在台湾 20 年的 经验，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分可能不适应现在 的条件，但应该比其它企业好多了。我认为员工素质低是一个很重要 的原因。我们的员工大多数都是农民，素质高的人不愿意到制造业工 作， 我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久， 试用了几个人， 都是心不在焉，没一个专心对待工作的；再有就是管理文化的差异， 我们在台湾干得好好的， 到大陆就不行了。 这里的人和台湾人不一样， 台湾人知道年底老板会给一个大红包， 这里人是拿到手了才相信有红 包。 ? 刘董： ?你准备怎么做？? 王总： ?我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是业务科与客户接洽，确定样式、交货时间等，再传递下去，但最后包 装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、样式上变化也是原因之 一。出了问题客户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋 怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把包 装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制 造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑 右选的误事。 ? 刘董： ?我看这还无法从根本上解决问题，还得从长计议……? 点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是员工素质差，另 一个是文化的差异。其实于前者，并不是问题，因为通过企业的培训 可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A 公司应该 改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩美 好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以惩 罚，让所有的人都不会只关心最后的结果。实施目标管理，让每一个 员工都承担起责任，这种办法对于所有的企业都是适用的。目标管理的常见误区1.目标管理=工作结果 目标管理，有人理解为一切以目标为中心，制订目标，最后检查 目标的完成情况。他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的 过程，其实不然。【情景片段】 场景一：会议 老总： ?从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄， 下去之后，各个部门都要订出相应的目标，我不管你们中间过程怎么 样，以后就要以目标达到多少来评定每个部门的成绩……? 场景二：办公室 经理（听到敲门声） ： ?请进。 ? 班组长（推门进，手里拿着文件，递上） ： ?经理，你走了之后， 我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。 ? 经理（了解对方用意地） ： ?太高？如果太容易实现那还算是目标 吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底细？? 班组长： ?那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们 整个班子的影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家都 能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。 ? 经理（沉思片刻，打量文件，最后提笔在上面划了几下，递给对 方） ： ?给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边也通 不过。 ?班组长（看文件，喜形于色） ： ?谢谢经理宽大，我马上告诉弟兄 们去，让大家都提起精神做事！ ? 场景三：办公室 经理： ?这个月究竟怎么搞的？? （边说边用手指敲办公桌上的报表） 班组长： ?你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多， 我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过， 这样一补只多不少。 ? 经理： ?我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？? 班组长： ?明白，经理，您就放心吧！ ? 点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全 过程的管理。 目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任 的。像他们这样操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一 环，不能称之为真正的目标管理。2.目标管理=目标+过程 目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管 理绝不是三者简单的机械组合。【情景片段】 场景：工作会议 科长： ?开会了，为了提高管理水平与工作效率，公司从现在开始，决定实行目标管理。 ? （底下开始骚动） 科长： ?细则已经制订好了，现在发给大家。 ? （分发资料，员工看） 员工： ?科长，您能给大家详细介绍一下吗？? 科长： ?可以，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分 为工作和单项等两种目标。工作目标在年初统一下达，而单项目标则 是根据工作需要临时下达的单项工作目标。 ? 员工： ?能说的具体点儿吗？? 科长： ?例如说我们这里的检查组，完成分局下达检查计划，及 时向综合组汇报检查情况， 经管理分局合议后， 负责出具检查报告 （20 分，差错一户扣 2 分） 。各 XX 专项检查并出具检查报告（5 分） 。企 业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款（10 分，1 户加 2 分） 。 除了这些以外， 还有一些日常考核， 例如积极参加政治、 业务学习 （缺 一次扣 2 分） 。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣 2 分） ；有事请假（每天扣 1 分）……? 点评：把目标及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考 核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目标管理。这只 不过是一般意义的工作考核，把目标管理考核的范围扩大了。目标管 理主要是对目标实现过程进行管理， 过程中激发工作者的自愿工作的 动力并贯穿始终，对结果进行考评。3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系 公司整个组织都被纳入 KPI 体系以后，每一级领导从 KPI 数字中 就可判断企业的经营状况， 了解哪些地方落后了需要支持或采取措施 补救，由此形成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级相互 协商制订的 KPI 值，与考核期时根据事实统计的数值相比得分，数值 出来了，部门还要说明为什么数值升高了或降低了。像这样每一个 KPI 单独拿出来操作，可以是目标管理，但是如果没有将具体完整的 工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。 本身 KPI 是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任 务相对应， 所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后才计算 总分， 这样对于某一指标来说， 对它进行目标管理的所占成分就很小。 一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多， 通常 情况下最好三个左右，否则不可能完全按目标管理的意义进行操作， 而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。 KPI 只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。它 常常是多方面分散工作所形成的结果， 达不到有针对性地激励特定工 作者的目的， 也达不到真正的目标管理要求参与 KPI 管理及负责的程 度。图 3-1非目标管理模式例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和 回款率。 如果对一个销售工作制订的 KPI 是收入、 毛利、 回款等三项。 按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，所采取的每一 个措施都对三个 KPI 的结果值有影响， 最终形成考核期的三个 KPI 结 果，它是一个目标管理工作的结果值。但是 KPI 体系是要求观察三个 指标独立的变化。像这样用同一条措施来进行三个目标管理，管理三 个 KPI，这不是目标管理的方式。但是如果三个 KPI 互不相关，对它 进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式了。图 3-2 目标管理模式【自检】 下面是某公司某部门的 KPI 表， 请你阅读后回答后面的问题。 考核周 KPI 名称 KPI 定义 负责人 期 目标管理绩 对部门目标管理绩 A 效考核推进 效考核模式的推进 年度程度进行评估 合理化建议 及时处理的合理化 处理及时性 建议数与合理化建 议总数的比率 人均合理化 合理化建议总数与 C 建议数 部门总人数的比率 员工达到任 部门员工达到目标 职资格比例 任职资格人数与员 工总人数的比率 ?? ?? D 年度 季度 B 月度1.请问，这个部门应用的关键绩效指标体系是目标管理吗？ 是□ 不是□ 2.如果不是，请说明理由。 ?______________________________________________________ _____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 见参考答案 3-1目标管理图 3-3目标管理过程1.目标管理必须具备的条件? 上下级员工必须有一个良好的思想基础 上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意 为之而努力。观念上的认同是实现目标的重要基础。 ? 目标管理中的目标有其独特的意义 目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上下级员工一致的认同。同时，目标还应该符合一些原则。人们常说的目标，同时有两个含义：①一般意义的目标，就是要 做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；②对做成这 件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合 SMART 的目标。 ? 必须有目标管理过程 除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分 担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进 行工作辅导。 ? 必须对目标管理的结果进行评估 制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订 单落实的量直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估 结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有 成效地改善工作方法。【情景片段】 场景一：会场李总： ?从这个月起，我们销售部也要实行目标管理了。以后奖 金要与订单落实的量直接挂钩。每个月初，我会根据公司的大目标， 分别与每个业务员制订工作小目标。 大目标呢， 我会与你们一起商讨， 在摸清了可能的小目标之后，我再去跟老总讨价还价。至于小目标， 由你们自己提，然后我们根据实际情况讨论决定，每个人的目标不要 多， 最好三个以内。 月底我会与大家再沟通一下,目的是:①研究得失、 总结经验;②掌握信息以便及时预测下一月的目标。平时我会关注每 个人的工作，有问题可以随时来找我，我就是你们的后备资源。 ? 场景二：公司咖啡厅 李总： ?小张，你提得目标数太低了！要按这个，咱们就别想完 成总目标了。还必须想办法增加。 ? 小张： ?李总，你知道我负责的那个地区，业务本来就不好开展， 而且公司给的支持又少，我怎么跟别人比呀！ ? 李总： ?有什么要求尽管提，只要我能办到的，我一定支持。 ? 小张： ?真的？? 场景三：小会议室 小张（不安地） ： ?这是本月我们工作完成的情况，结果没有达到 原来的预期。 ? （递过报表） 李总（很认真地看文件） ： ?你们在 A 类客户上处理得不错，嗯， B 类也还可以，就是 C 类很不理想。你们自己有什么体会？? 小张： ?我们觉得一定要做好准备工作，最好先把客户的情况摸清楚，有了对策再出击。再有新员工还是得有个适应期才能让他们独 立工作。 ? 李总： ?你说得对，采取措施了吗？? 小张： ?我们已经开会作了规定。 ? 李总： ?你觉得你们在熟悉新产品方面做得怎么样？? 小张： ?这的确是我们的弱项，今后我们要加强这方面的工作。 ? 李总： ?我会安排王总在下周给你们作一次培训。你觉得你们的 成绩应该是多少？? 小张： ?谢谢李总的安排。按照月初订的目标，我们这个月的成 绩只能得 B 了。 ? 李总： ?好的，下个月再努一把力，把 C 类客户盯紧了。 ? 小张： ?好的，我们要在制订计划时就把这个因素考虑进去。 ? 李总： ?我们来谈谈下个月的目标……? 点评：李总采用的目标管理可以被称为是一个科学的目标管理过 程，完整地反映了目标管理的几个特点。2.行政工作中的目标管理 一般来说，在经营企业中实施目标管理的多，对于行政工作，同 样也可以实行目标管理。行政管理工作通常可以分为两类：①项目性 工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立的工作；②程序性 工作，即按流程讲究效率的进行工作。项目性工作可用目标管理进 行操作，程序性工作只能用一般的绩效管理进行操作，两者可以分别进行不同的考核与评价。程序性工作如果制订了改善目标，也可 以进行目标管理工作，但操作起来难度大一些，要深刻领会目标管 理的内涵才能做好。国外某些政府机构也这样实行目标管理。事实 上，对任何需要绩效的工作都能够进行目标管理。只要严格按照目 标管理的思想和规则进行认真操作，无论是流程、过程、还是分散 的多个任务，都可以进行目标管理。目标管理的负责人成功的目标管理体系中，明确责任人十分重要。每一级目标必须 由相应的责任人来负责，上级领导不仅应该明确下属的职责，给予下 属相应的授权，而且自己也应该承担起自己所应承担的责任。【情景片段】 场景：某建筑公司办公室 田老： （某建筑承包商的董事长） 、老 张： （总经理） 、小白： （项目经理） 田老： ?这次一定要把握住机会！深圳地铁工程段的投标，这已 经是第三次了。前面两次都是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中不 了，我们今年的日子可就更不好过了！ ? 老张： ?是啊，第一次技术标和经济标都列第二名；第二次投标 专门请了上海设计院的刘高工把关，技术标是得第一了，可经济标列 第三。这次，一定得把成本拉下来。 ?田老： ?行，那你们两个好好合计一下。 ? 老张： ?你知道我们现在的状况，去年我们一直在休整，今年机 会来了，这次再不能中标，我也不好意思保你了。 ? 小白： ?我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次投标我是听了刘 高工的意见，把技术做得太精了，结果把成本抬高了。 ? 老张： ?这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关，苏高工 参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大价钱 哟，我相信他肯定能帮助你。 ? 小白： ?昨天我已经见过了。苏高工说采用 BCP 技术能够降低成 本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。 ? 老张： ?这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两 次组织投标就用了 50 万元，这次还要 30 万元。从去年到现在我们一 直都在亏损，我也摸不清董事长能否批准，但我都尽量争取。 ? 小白： ?还有一点，我们这次必须在收集信息上肯花钱，包括评 委们的技术偏好这样的信息，如果他们也认为 BCP 是可靠的技术，咱 们就非得上 BCP 不可。 ? 老张： ?这个我已经做了安排，另外我会向董事长请示，能否少 赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖 潜节约。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以后再 接各类工程都容易。 ? 小白： ?对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总与李会计 认真核算一下，不要把一些设备的购Z费摊入进来，最好不要提那么多折旧费， 我们先把工程接下来是最重要的， 因为只要有了这次机会， 我们以后还能再接大工程嘛。 ? 老张： ?好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争 取经济标的也能达到第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖 励你 10 万元，不中标扣你两个月工资。 ? 小白： ?扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然 技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签，中不 了公司运转不了，我担负不起这个责任。 ? 点评：分析决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术 把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信 息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责，这样一来，小 白一个人当然不能够负起整个责任来，也就不敢签署目标责任状。签 责任状的应该是负责人张总和董事长。 实施目标管理，不但能够促进完成目标，激发自我动力，还能促 进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助企业建立目标 体系。但是企业必须根据本企业的实际情况，制订出符合本企业的目 标管理制度。【本讲小结】 目标管理不论对于组织还是个人的发展， 都有着非同寻常的重要 作用，但是中国却很少有建立完善的目标管理制度的企业。究其原因 就在于企业对目标管理理解的不清，存在一些误区，诸如目标管理就是 KPI 体系，目标管理就是结果考核等等。正确的目标管理应该具备 下列四个条件：①上下级员工之间必须有良好的思想基础；②目标管 理中的目标须有独特的意义；③必须有目标管理的过程；④必须对目 标管理的结果进行评估。在行政工作中，目标管理也是适用的。无论 是在企业中， 还是在行政工作中， 目标管理的责任人必须明确和正确。【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____第4讲短板管理【本讲重点】 蜈蚣与短板管理 工作中的短板 轮流提升工作中的短板蜈蚣与短板管理已经很长一段时期了，蜈蚣还是一直在练习竞走，然而效果却一 直不明显。一天，蜈蚣继续刻苦地锻炼，这时来了一只蚂蚁。蜈蚣采纳了螳螂的办法，以后在健身房健身时，非常注意腿的均 衡锻炼。它把锻炼过的腿帖上标签，着重锻炼那些走得慢的腿。 很快，几个月又过去了，到了森林里召开体育竞赛的日子，在朋 友们的鼓励下，蜈蚣参加了竞走比赛，取得了很好的成绩，蜈蚣刻苦 地锻炼终于得到了验证，自己满意地笑了。 蜈蚣起初只顾盲目练习， 却忽视了只有几条腿强壮是不可能跑得 快的，而螳螂的办法是使蜈蚣的每条腿都得到了锻炼，所以蜈蚣才 能跑得快。螳螂的方法遵循了一条最基本的规律――短板原理，也 叫木桶原理。短板原理是指木桶能装多少水不取决于整个木桶的大 小，而是取决于最短的那块木板的长度。工作中的短板在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其本 质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性地去 改进。【情景片段】 背景：L 公司是一家装饰材料用品的制造公司，已有将近 10 年 的历史。年销售额从最初的几百元发展到了现在的 4 亿元。为了进一 步提升公司业绩，L 公司决定对自己的分销渠道进行改革。 场景：公司总经理办公室 老总： ?林经理，从市场调查来看，终端客户对我们公司的忠诚 度很低；还有，最近对手对我们的市场份额威胁很大。有什么好建议 吗？? 林经理： ?老总，这个问题我想了很长时间。我想主要是因为公 司是通过一级、二级的经销商、零售商进行销售的。所以对经销商监 控不力，公司的销售政策也很难真正落实。例如公司促销用品的发放 常常被经销商截流，让利政策也很难落实，这就引起了终端客户对公 司的忠诚度很低。但竞争对手已经越过了经销商，直接对终端客户进 行销售，这样直接威胁到了我们的市场份额。 ? 老总： ?我看这样：越过经销商，直接在主要城市成立办事处， 由办事处直接对终端客户进行销售。 ?两个月后： 林经理（手里拿着一摞纸，焦急地） ： ?老总，各地办事处的财务 报表（放在老总面前）显示，产品销售的毛利根本无法维持办事处人 员工资以及物流配送费用的成本。 ? 老总： ?我想是我们忽略了以前的经销商除了经销我们的产品， 还经销其它产品，所以有利润。你们开会讨论怎样解决呀？? 林经理： ?我们认为急需丰富公司的产品线。但短时间内，迅速 组织生产很多新产品又不大现实，所以最后决定，采用贴牌生产来组 织货源。 ? 半年后： 老总： ?林经理，各地办事处这半年时间可是大面积亏损,这新产 品已经上市了，怎么公司业绩仍然没有提高呢？? 林经理： ?现在办事处基本上达到盈亏平衡了。可这贴牌生产的 产品毛利普遍偏低，再有零售市场还没有很好地接受新产品。 （改变 了坐姿，身体向前倾）老总，政府最近出台了一项新政策，规定建筑 开发商以后不准建毛坯房了。这可是个好机会，我看不如成立一个大 客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。 ? 老总： ?好！我们一定要抓住这个千载难逢的商机。 ? 两个月后： 林经理（急匆匆地） ： ?老总，我们公司从前一直采取现款现货的 销售模式，公司的资金压力不大。可现在大客户建设周期比较长，还 款周期无形中也延长了，造成公司流动资金出现很大压力。而我们还要给原材料供应商结算。这样下去，不但大客户做不好，还会影响整 个公司的业务和我们的信誉。 ? 老总（很无奈的样子） ： ?这……? 点评：L 公司的短板主要有三块：①公司的产品结构;②贴牌产品 的利润变薄，零售市场无法快速接受产品；③没有全面考虑到建筑承 包商对还款的要求，导致公司的流动资金短缺。L 公司虽然找到了短 板，但由于没有解决好短板，所以企业绩效受到了很大影响。 在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才能有的放矢。现 在，也有许多企业推行绩效管理，制订了各种各样的考核指标，但 是对于他们来说，这样的绩效管理会产生什么效果呢？考核指标与 指标之间是什么样的逻辑关系？对这些问题他们并不是非常清楚。 因此，绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短 板管理，这样才能不断提高企业的绩效。轮流提升工作中的短板1.短板是相对的、不断变化的 在企业的绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板设 置考核指标，非常重要。就像水桶一样，不断地提高最短的一块木 板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再去 解决此时的短板。【情景片段】 背景：这是日本一家大型化工公司。该公司是个典型的来料加工 型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司效益不 错，但在管理上也存在着一些问题。客户要求公司有效的降低成本， 提高产品质量。为加强管理，总公司派来了 B 经理。 场景：公司办公室 B 经理： ?蔡助理，公司今年对制造部提出了 NG 为 0，也就是次 品为 0 的目标。 我分析了现行的计件工资制度对于产生大批熟练工人 是不利的，尤其是为了提高产量，擅自更改工艺条件，在很大程度上 影响了设备的寿命。 ? 蔡助理： ?是的。工人、班组长都实行计件工资制。工人不愿意 参加培训，因为培训时没有报酬；产品种类很多，很多人都不愿意生 产操作难度高的产品。 ? B 经理： ?这个问题我也考虑了很久。 我决定对工资制度进行改革： 固定工资+绩效工资。班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资挂钩。 工人的绩效工资与工人的计划完成率、产品质量、5S 三项指标挂钩。每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的 工人要辞退处理。 ? 两个月后： 蔡助理： ?经理，最近产品的质量很不稳定，时好时坏，次品问 题并没有得到彻底的改善。另外，很多人因为突然承受这么大的精神 压力，因受不了这种刺激而离开了公司。 ?B 经理： ?我也注意到了，这一段时间工人的流动非常频繁，就 连超过两年工龄的员工都很少， 这也是导致熟练工人非常少的原因。 ? 蔡助理： ?从产品的质量事故统计来看现在所使用的模具大多数 是客户提供的，而其中相当一部分是使用了 2 年以上的。这些模具大 多都被修理过，修理的次数越多，质量事故的发生率也就相应的越 高。 ? B 经理： ?有什么好的建议吗？? 蔡助理： ?首先，把经常出问题的模具整理出来，请技术部门设 计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。再针对模具 的操作对工人进行培训。 ? 三个月后： 蔡助理： ?经理，模具改进后效果不错，质量事故发生率得到了 很明显的改善。但最近班组长常常抱怨工人难以管理。 ? B 经理： ?因为什么抱怨？? 蔡助理： ?因为质量、工作效率和工人的绩效奖金挂钩，所以没 人愿意去生产难度高的产品。班组长在安排生产时，很多员工都有抵 触情绪。 虽然每个产品都有作业指导书， 但工人的文化水平普遍偏低， 所以作业指导书在现场根本发挥不了什么作用。 ? B 经理： ?我想这样，将现场工人分成 a、b 两类，a 类由生产熟 练、以往绩效好的员工组成，只考核 5S；b 类由普通员工组成，仍按 以前的考核计划考核。把难度高的产品交给 a 类员工操作。至于操作 说明，想办法把文字变成漫画。这样，就一目了然了。 ?三个月后： B 经理： ?蔡助理，我发现最近质量事故又有所增加。你认为是 什么原因呢？? 蔡助理： ?我想主要原因是 a 类工人只负责制造难度系数大的产 品，质量不纳入考核体系，这就完全凭借工人的责任心与操作技术进 行生产。时间一长，责任心难免容易下降，质量事故自然也随之增加 了。另外，b 类工人对 a 类工人不考核质量颇有微辞。 ? B 经理： ?你还有什么好主意吗？? 蔡助理： ?我们开会讨论过了，如果对 a 类员工进行末位淘汰， 每个月，绩效优秀的 b 类员工可以提升为 a 类，而现场班组长全部从 a 类工人中提拔。 ? 点评：B 经理的改革经历了四个阶段：①工资改革与培训。先前 的工资制度导致熟练的工人数量不足，导致设备过度磨损；②解决生 产工具问题。 针对质量事故很多是由于设备、 生产工具的问题引起的， 改善生产工具，减少事故发生的根源；③定向使用熟练工人。改由熟 练工人生产难度大的产品，并从制度上保障熟练工人的利益；④设置 退出阶段。发现熟练工人由于缺乏必要的考核，责任感降低的问题。 针对这一问题及时引进了刺激工人动力的竞争机制。可以看出，这是 个不断寻找和解决短板，以提升绩效的过程。通过这一过程，不断地 解决短板，木桶里的水自然就会越来越多。【自检】请看以下的情景对话并回答问题。 某企业的顾问和人力资源经理聊天的场景。 顾问： ?您的工作内容是否每个月都比较相似？? 经理： ?现在这年代变化快，公司、我以及下属的工作随时 都在发生变化。 ? 顾问： ?那贵公司的考核呢？? 经理： ?我们公司的考核制度一贯比较稳定。对于下属的 考核都集中在那么几项， 这样大家都知道工作的重点在哪里。 ? 问题 1. 请指出该经理在企业发展和考核等方面的正确认 识。 ?______________________________________________________ _____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ 问题 2.根据短板管理理论，请指出该经理在企业发展和考 核等方面不正确的认识，并用短板理论加以解释。 ?______________________________________________________ _____ ________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____ 见参考答案 4-12.员工个人短板管理 员工个人短板管理应该是公司全面短板管理的一个重要组成部 分。员工个人短板管理通常需要考虑身体素质、知识能力、思想和 综合素质等四个板块。身体是革命的本钱，健康的身体素质是做好 工作的前提。如果这个板块高度为零，那么木桶的有效容积也势必 相应的为零；如果板块变窄，木桶的有效容积自然就变小。知识能 力板块弹性最大，伸展性也极强，是影响综合素质的最主要的板块。 在道德品质相当的条件下，人与人的素质差异一般都表现在知识能 力板块的不同。在长度一定的情况下，宽度可以伸延和舒展。思想 与身体的素质板块相似。这一板块构成要素比较多，也比较复杂。 它是由若干条板块组成的，其中只要任何一条板块破损，整条板就 为零高度。 一个人成就的大小关键全在于他的综合素质板块的高低， 所以综合素质板块是最重要的。也是需要每个人重点关注的。3.抓住问题的本质，找到真正的短板 对于任何企业来说，人力、财力的资源都是有限的，所以一定要 用有限的资源去解决最需要解决的问题，也就是要及时解决最短的 那块“板” 。在寻找短板的过程中，一定要抓住问题的本质，找到真正的短板。找错了，不仅无法解决问题，更不可能提升绩效。【举例】 在一个市政公司负责管理的路段， 清洁工发现路边的两根电线杆 有些不同，一根上有很多鸟粪，另一根电线杆上却没有鸟粪。这是为 什么呢？开始他们认为电线杆旁边有树，鸟会栖息在树上，所以电线 杆上有鸟粪。可为什么鸟只停在这棵树上，而不停在另一棵树上呢？ 之后他们发现有鸟粪的那棵树周围有很多虫子， 而另一棵树上的虫子 却很少。可为什么只有这棵树上的虫子多，而另一棵树上的虫子却很 少， 它们完全是一个品种的树呀？最后他们发现有鸟粪的电线杆上有 一盏路灯，而另外一棵电线杆上的路灯早已坏了很久。原来是因路灯 吸引了很多虫子，鸟来这棵树上吃虫子，自然，这个电线杆上的鸟粪 会很多， 原来 ?鸟粪? 问题的本质是路灯。 路灯就是鸟粪问题的短板。“鸟粪”问题的本质我喜欢吃虫 子，虫子为 什么来这里 我也不知道！短板管理中需注意的问题1.整体绩效取决于系统最短的那块板 在企业的绩效管理中，识别和有效的针对这块短板设置考核指 标，非常重要。在一些人力资源管理书籍以及企业实际运用的考核 表中，经常会犯这样一个错误：就是常年累月，所考核的内容都是 一样的。尤其是在企业职能部门的考核中，这个现象就更为突出了。 因为随着企业的发展，工作内容也会相应变化，这时工作短板、难 点也会随时变化。而绩效管理应该紧密配合工作变化，结合工作中 出现的短板来进行。2.有效的解决系统短板以提高系统绩效 当短板得到了提升，系统的整体绩效也得到了相应的提升。企业 只有不断地寻找并提升短板，企业整体绩效与绩效平台才会不断提 升。这是一个不断循环的过程。按照短板的原理操作，考核指标没 有那么多，操作起来也容易，但企业绩效却能迅速得到不断提升。图 4-1短板决定企业的整体绩效3.短板也在时刻发生变化 管理者需要明确的是： 短板是会经常变化的。 这里面有两层含义： ①当旧的短板被解决，新的短板就有可能又出现；②当短板发生变 化时，其余的非短板因素可能也会受到影响和发生变化。企业始终 是在一个动态的环境中，短板始终会发生变化，需要以动态、发展 的眼光来不断解决问题。有时我们的解决方案可以很好的解决现在 的问题，但也有可能会带来一些无法解决的新问题，所以在选择解 决方案时，需要充分地估计到未来会发生的新问题。小故事 在 20 世纪 80 年代，美国观察到苏联受火山爆发的影响，小麦将 会减产。美国为遏制苏联，也将国内的小麦生产减少。但没想到苏联 为在国际市场上大量购买小麦，大规模的抛售黄金以换取大量外汇， 从而影响了美国货币的稳定。这个案例给我们的启示：在选择解决方 式时，一定要考虑到对未来的影响。 【本讲小结】在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的量佳方法，其本 质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板， 进而有针对性地去改 进；在解决短板的过程中，管理者应该具有正确的解决短板的思维， 同时还要注意解决员工个人存在的短板。在帮助员工解决个人短板 时，尤其需要关注员工的综合素质板块。短板管理与企业绩效存在着 正相关的关系，短板得到了提升，企业的整体绩效也会得到相应的提 升，但是管理者需要注意的是，短板是经常变化的。在选择解决方案 时，需要充分估计到未来会发生的新问题。【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____第 5 讲 分清职责 共同负责【本讲重点】 没有偷到油的三只老鼠 工作中的推诿扯皮对付推诿扯皮的两种方法没有偷到油的三只老鼠一天，在厨房角落的一个洞里，三只老鼠――白、黑、灰这三种 毛色的老鼠一起商量偷油的事情。
三只老鼠彼此争执不休，一个个赌气地不理对方了。 三个老鼠最终也没有再吃到油，其原因就在于互相扯皮，不肯担 负责任。在现实的工作生活中，互相推诿责任，相互扯皮也同样是影 响工作效率的一个重要原因。工作中的推诿扯皮图 5-1工作中的推诿扯皮绩效管理是以工作为基础的。我们平常在划分部门与岗位的职责 时，需要注意职责不能重叠，也不能留有空白。有重叠就容易导致相 互推卸责任，存在空白又会出现无人负责。要坚持“横向到边，纵向 到底”的原则。如果这个基础不好，也就是分不清楚责任，那么，改 进、提高也就无从说起。就像我们盖一栋楼一样，如果基础打不好， 这幢楼必然就不牢靠。 工作中大量存在的推诿扯皮现象会使绩效管理 形同虚设。【情景片段】 场景：办公室内,两个人在交接工作 人物甲：新的工程部经理 人物乙：原工程部经理 甲： ?这回你调到集团下面的分公司去做老总，恭喜呀。 ? 乙： ?哪里哪里！不过我很开心，我终于可以离开这个位Z了。 ? 甲： ?这话怎讲？? 乙： ?老弟，不是我打击你。这个位Z可难做呀！你刚来，要有充分的心理准备。这个部门是因为公司这些年进行 GMP 改造，有大量 的工程项目上马， 才开始组建的。 不仅工作量大不说， 还经常得罪人。 以前，公司每回考核，都是我的成绩最低。不过虽说成绩低，我也问 心无愧。咱们公司采用的考核方法是中层干部互相提意见，我的工作 量比较大，而且要和大多数部门打交道，出现问题的可能性自然也当 然高了，所以经常被投诉。 ? 甲： ?你能说的具体点儿吗？? 乙： ?你知道吗？每次工程项目做完了，我把厂房、设备交接给 车间，他们会在验收时百般刁难我；施工前和过程中让他们提意见及 要求他们不提，验收时却使劲提意见。好不容易验收完成了，按说就 没有我的事情了吧。但过两天，一出了点儿什么事，他们就找我们部 门的麻烦，说工程和设备质量不过关。经常捅到上面去，搞得我很被 动。 ? 甲： ?是吗？这可是个问题。 ? 乙： ?对呀，这就像我们去找裁缝做衣服，衣服完成了，当时试 穿时也合身。谁知没几天，纽扣掉了一个，你说这是当初裁缝没有缝 好衣服呢，还是穿衣服的人用力过大而揪掉了纽扣？兄弟，一个字， ‘难’ ，你就慢慢地熬吧。 ? 点评： 这个问题很有普遍性， 基本上每个公司都存在这样的问题。 这个问题最基本的解决方法是分清楚责任，也就是说，在工作程序上 把责任分清楚。工程项目部门可以是一个项目型的部门，部门内有一 些项目组，项目组的成员可以由各个部门抽调；另外，对于项目的验收可以由别的部门来组织相关部门从不同的角度共同验收， 就可以在 一定程度上解决了工程部门与其它部门的纠纷了。对付推诿扯皮的两种方法企业要理清职责，才能有效地进行绩效管理。如果管理者遇到推 诿扯皮的现象，运用以下两种方法解决是很有效的：①重建流程，分 清责任；②共同担当，轮流负责。1.重建流程，分清责任 部门和员工间出现推诿扯皮现象的一个重要原因是工作流程存 在着问题，部门和员工的职责划分不清。因此，重新审视工作流程 的运转过程，改变不合理的运转流程，明确各个岗位的职责，是克 服推诿扯皮现象的首选方法。【情景片段】 背景：B 公司是东北一家生产手喷油漆的公司。以前主要依靠经 销商进行销售，为了在激烈的竞争中脱颖而出，公司现在决定自建销 售渠道。他们从珠江三角洲开始试点，在那里设立了营销 C 公司，除 了负责开发终端客户，还负责将手喷漆送到客户手中。 场景 1：办公室 女上级（不快地） ： ?公司设Z营销公司的目的本来是想更加贴近市场、增加销售额，现在的状况是销售额没有增加，运营费反而大大 增加了。这到底是怎么回事呢？? 张经理： ?……? 场景 2：办公场所 送货员： ?凭什么扣我的分，要说送货不及时，车辆使用率低， 我们还不是在听调度员调遣吗？他们怎么说，我们怎么做，干嘛出了 问题全往我们头上扣?? 调度员： ?反正我是根据配送计划通知送货员送货的。至于他们 送不送，我可管不了。 ? 张经理： ?……? 场景 3：办公室 张经理： ?兄弟，你这次一定得帮帮我。你在顾问公司工作这么 多年了,必然见多识广，我的问题，你肯定能解决。 ? 顾问： ?得，就别奉承我了。我们就直接进入正题吧！在电话里 听你讲了个大概，现在你把你们公司的业务流程，再具体给我说一 下。 ? 张经理： ?你看，我们公司的业务流程是这样运作的,我们主要依 靠四种岗位，它们是业务、电话接线、送货、调度等，四种岗位的员 工们密切配合形成一个完整的业务流程网来进行运作:①接线员负责 接收订货电话并把电话反馈给调度员； ②调度员负责接收业务员和接 线员的订货信息并将它们转化为配送计划， 通知送货员按照客户要求 的货名种类型号、数量等各种要来及时送货；③送货员负责从调度员那里接收配送计划并按调度单送货；④业务员就负责开发新客户、向 老客户收款、对客户进行需求征询，并对客户的订货信息反馈给调度 员。你看，这不是各负其责吗？搞不懂怎么又会出问题呢??手喷漆的配送流程订货电话零售商 电话接线员付款 送 货 需求征询业务员订 货 信 息 订货信息配送计划送货员调度员顾问： ?那考核呢？你们怎么对他们考核？? 张经理： ?我们公司一贯以考核推动工作进步，每个岗位都有关 键指标。 岗位名称 电话接线员 调度员 送货及时性 车辆效率 送货员 送货及时性 客户满意度 例如说电话接线员的关键业绩指标是需求信息准确性； 调度员则 是车辆效率和送货及时性；送货员还是车辆效率、送货及时性以及客 关键业绩指标 需求信息准确性 车辆效率户满意度。 ? 顾问： ?暂停，上面的指标好像有重复嘛！调度员与送货员同时承 担了送货的及时性和车辆使用率这两个关键指标。是不是这样？? 张经理： ?是啊！ ? 顾问： ?问题找到了。 ? 张经理： ?什么？? 顾问： ?你看，有两种岗位都影响到送货的及时性和车辆使用率， 放在考核上，就很难操作。因为分不清到底是由调度员还是送货员的 岗位应该负主要责任，绩效考核就会面临很大的争议。 ? 张经理： ?说的是！那我们应该怎么做呢？? 顾问： ?给我点儿时间，我会找到办法的。 ? 场景 4：办公室 顾问（神采飞扬，推门进） ： ?办法有了。 ? 张经理： ?真的？? 顾问： ?嗯，我通过对业务流程的分拆、合并，调整了组织结构， 改变了岗位职责，这样也就改变了每个岗位的考核指标。因此，避免 了由多个岗位同时负责一个指标的问题。你来看，这是我设计的新的 运作流程：手喷漆的配送流程零售商电话接线员自动拨号信息录入送 货付款 送货信息信息系统信息录入业务员送货员客户开发新的零售商我们首先要引进一套先进的信息系统，通过利用信息化工具，可 以去掉调度员的岗位，很多计算、调度的工作都改由计算机来完成。 例如说接线员直接往信息系统里输入订货信息； 送货员直接通过信息 系统查询送货信息。这样做既快捷、又方便，而且流程的改变，也导 致了岗位职责的变化： 业务员只负责开发新客户并将客户信息录入数 据库，电话接线员专门负责接收客户信息并将信息录入数据库，而送 货员只负责送货和收款了。 ? 岗位名称 业务员 将客户信息录入数据库 电话接线 员 送货员 收款 张经理： ?这样一来，真的简化了好多程序。那绩效管理也有很 多变化吧?? 顾问： ?对呀！岗位职责的改变，同时也改变了各个岗位的业绩 接收客户信息，将信息录入数据 库 送货 主要岗位职责 开发新客户考核指标。 ? 岗位名称 接线员 关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率 送货及时性 送货员 客户满意度 回款 业务员 新客户开发顾问： ?每个岗位都有自己的关键绩效指标。接线员为需求信息 准确性；送货员为车辆效率、送货及时性及回款。业务员为新客户开 发。所以说，老兄，还是流程上的问题。原有的考核指标存在重叠现 象，导致了责、权、利不清晰，难以考核。新的流程会帮助你彻底解 决这些问题，你就放手干吧！ ? 场景 5：办公室 张经理： ?兄弟，太感谢你了，自从采用了新的流程之后，扯皮 明显地减少了，工作效率也得到了大幅度地提高。约个时间，回头我 请客，让我好好答谢你一下！ ? 点评：张经理的顾问就是通过对不合理的工作流程进行改造，从 而解决了令张经理头疼的问题。通过流程的改造，分清职责可以大大 减少扯皮的事情，进而大幅度地提高工作效率。 从订单的接收到实现销售，最后赢利是一个穿透企业内部各个部 门之间的过程。在这个过程中，只有各个部门相互协调与密切配合，互相支持，企业才能最终实现赢利。为了达到这个目的，很多企业运 用了诸如部门职能说明、岗位说明书、流程等一系列的管理工具，希 望通过这些管理工具，使得各个部门各司其职，协调配合。但是，在 实践中很多工作是很难划分职责的。 有些人认为对很难分清楚的职责 就不要进行考核了。但是有些指标不考核，或者说没有人具体负责， 会给公司带来很大的损失。 所以， 即使对于这些很难划分职责的工作， 管理者也必须对它进行考核。2.共同担当，轮流负责在实际工作中，有一些职责确实是很难划分清楚的，需要几个部 门或几个人来共同负责。但是在实践中发现一个问题，就是企业的很 多部门共同负责时，结果就是谁都不负责。究其原因，这是本位主义 的思想在做怪――反正不关本部门的事，让别人去管好了。这样，解 决问题的热情就会受到很大影响。 解决这个问题的关键就在于轮流负责――通过建立几个部门轮流 承担职责的机制来解决这个问题。轮到哪个部门负责时，必须组织大 家一起为这件事情出力。在考核上，加大考核期轮值者对于共同指标 负责的权重，迫使轮值者站在全局角度，并在考虑其它部门工作的情况下，组织完成共同负责的工作内容，这样就可以从机制上来根本解 决这个问题。表 5-1 指标名称 责任部门 强相关部门 弱相关部门共同负责责任权重示例 员工离职率 责任权重 人力资源部 公司发展部 用人部门 50% 20% 30%【自检】 请你阅读以下情景，并回答相关问题。 A 企业是一家生产生物制品的上市公司，公司所处的行业 非常好，市场前景很不错，在当地是非常有影响的一家企业。 企业效益好了，自然也想引进优秀的人才，于是纷纷从大专院 校、海外招聘很多优秀的员工进入公司。但是，这些员工进入 公司后不久，有许多人又纷纷离去。公司总裁召开会议，对此 进行研究。 总裁： ?最近，咱们公司离职现象很严重，从离职报表上反 映，离职的原因主要有四个方面：①薪酬待遇问题；②工作量 不充分;③企业文化氛围不好;④没有晋升通道。我想听一下大 家的意见。 ?人力资源部经理： ?我们好不容易招回人来，但是用人部门 却不知道珍惜，没有人的时候说人不够，工作人员素质不高； 而来了人又说新人眼高手低，做不了事情，真是的，反正最后 都成了我们人力资源部门的责任。 ? 用人部门： ?要用的人找不回来，公司就是这个待遇，留不 住人我们也很着急。我们也想留住这些人才呀！ ? 企业文化部： ?我们在公司中努力倡导好的企业文化，尽量 想让这些新员工能够在一种宽松的文化氛围内努力进行工作， 但是我们因为权力有限,致使能做的事情也自然有限， 人员流失 我们也着急。 ?1. 分析各个部门的回答，你认为 A 企业出现离职高的情 况，究竟应该由哪个（哪些）部门负责？ A.人力资源部（ ） C.企业文化部（ ） B.具体用人部门（ ） D.有关的所有部门（ ）2.如果您是 A 公司的老总，你会提出什么样的解决办法？ ?______________________________________________________ _____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____见参考答案 5-1【本讲小结】 在现实的工作和生活中，互相推诿责任、扯皮是影响工作效率的 一个重要原因。 工作中大量存在的推诿扯皮现象会使绩效管理形同虚 设。常用的行之有效的克服推诿扯皮现象有两种方法：①改变流程， 分清职责。 因为推诿扯皮现象出现的一个常见的原因是工作流程设Z 不合理，各个部门和每个员工的职责不明确;②共同担当，轮流负责。 这种方法适用于如果片面强调责任会导致成本过高， 而如果分不清责 任，问题又无法解决企业会遭受重大损失的情况。【心得体会】 ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____ ________________________________________________________ ____第 6 讲 重拾态度评价【本讲重点】老鹰、猎狗和马的狩猎团队 单一量化考评的弊端 不可或缺的态度考评老鹰、猎狗和马的狩猎团队深山中住着一个猎人，猎人拥有一匹马、一条狗和一只鹰，作为 他打猎的助手。一天，打猎回来后，猎人对这三个助手说： “我老了， 不能再和你们一起出去打猎了，但我们还得生活下去，以后就全靠你 们三个了。你们已经配合了很多年，相信应该不会有多大问题。以后 你们也不用找大的动物，只需找一些野兔、狐狸之类的小动物就可以 了。 具体分工还和以前一样， 老鹰负责寻找猎物， 猎狗负责捕捉猎物， 马最后将猎物驮回家。你们各自分别干好自己的工作，回来后我会按 照你们的实际表现来给你们发食物的。 ” 马、狗和鹰听了有一点点儿兴奋，毕竟以前是在猎人的指令下 打猎，而今后猎什么，怎么猎，自己就可以决定了，它们对自己 捕猎的新生活充满了期待。 终于得到猎人的允许可以单独打猎了。三个猎手来到野外，老鹰 在天上飞， 猎狗走在前， 马跟在后面。 很快， 老鹰就发现了一只兔子。 它急忙提示猎狗： “目标出现了。 ” 猎狗朝兔子的方向追过去。 老鹰发现兔子很快改 变了方向。“注意注意，兔子向西跑去了。 ”猎狗很快掉转方向。不料兔子 频繁地改变方向，眼看猎狗距离兔子越来越远了，老鹰一个俯冲， 将猎物抓住，又带至空中，将其摔死。猎狗这才一下子冲过去，咬 住猎物，带着猎物回到了家。当天晚上，三个猎手在猎人的茅屋外 面总结白天的捕猎工作，发生了争执。老鹰、猎狗、马不高兴地各自走开了。 可以想像，今后这个狩猎团队的工作业绩也肯定不会太出色。明 确责任，分清职责有利于提高工作效率，但是对于整个团队来说，协 作和互助的精神是不可缺少的。 一个完善的量化考核制度必须有团结 互助的团队精神作为补充才行，这样，量化考核制度才能最大限度地 发挥巨大作用。单一量化考评的弊端绩效考核的发展经历了四个阶段：观察影响、德能勤绩、绩效要 素和目标考核等观察企业“绩效考核”的发展进程，发现绩效考核制 度由观察印象法为主，发展到了现在的目标指标法为主，制度日臻规 范，方法日益多样性。考核发展到现在的量化考核阶段已经是很大的 进步了，但量化考核也仍然存在着诸多不足的方面。现在许多企业的考核走进