中国企业海外投资 面临五大障碍---深圳特区报
第B04版：财道/投资
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黑石集团大中华区主席梁锦松：
中国企业海外投资 面临五大障碍
据新华社美国波士顿4月14日电 香港特别行政区前财政司司长、黑石集团大中华区主席梁锦松14日在“哈佛中国论坛”上谈到中国企业海外投资趋势时表示，中国政府鼓励有实力的企业到国外寻求发展空间，中国企业“走出去”的步伐在今后几年只会加快不会放缓，同时这些企业需面对五大方面的困难和挑战。 梁锦松说：“无论我们的企业是去海外寻找资源还是寻求技术，经常会遇到来自政治上的阻碍。尤其是国有垄断行业向海外扩张时，背后的资本来源常会受到质疑，很多时候他们倾向戴上有颜色的眼镜看待我们的投资。” 其次，中国企业在出走前需要考虑目前的管理能力和人才能否支持自身迅速扩张。尤其是国有企业如果要走出去的话，一方面需要在体制和激励机制等方面有所突破，以吸引具备全球化经验的国际人才，另一方面国有企业在反应决策时间方面与国外的要求也有一定差距。 另外，中国银行业在企业快速海外扩张的过程中所能提供的支持还极为有限。“目前全球十大银行中有三家来自中国，但是坦率地讲，我们中国的银行在国外的能力与外国银行相比仍有差距，虽然规模大，但手上的外币资金还比较缺，”梁锦松说。 第四个方面，中国企业走出去后在如何保护投资以及保护员工方面的能力还有很大欠缺。 此外，随着中国劳动力成本上升以及人民币升值，许多国外制造业企业开始逐渐把生产基地转出中国，“在这样的情况下，政府在审批企业海外扩张方面也有一些顾虑，担心如果审批过快、过松可能会导致国内产业空心化。”中国互联网企业出海扩张面临多重挑战
　　第八届中美互联网论坛上周在西雅图召开，来自中方的阿里、腾讯、百度等大中互联网公司，与谷歌、脸谱等美国互联网大佬“亲密接触”。百度搜索入驻win10浏览器默认主页，滴滴快的牵手领英，京东位于香港时代广场二座的办事处开幕，拟打造京东全球购跨境电子商贸平台……国际合作和出海扩张的消息频频传来，中国互联网公司出海的脚步越迈越大了。
　　然而，对于中国互联网行业而言，怎么走出去，出去后能否抢到蛋糕，如何避免折戟而归，这些都是问题。
　　互联网公司出海三通道
　　砸钱投资入股
　　美国当地时间9月16日，中国互联网“独角兽公司”滴滴快的曲线登陆美国。滴滴快的和美国市场份额第二的打车应用Lyft达成战略合作，Lyft获得了前者的投资。作为打车软件鼻祖Uber（优步）的中国学生，滴滴快的不甘于在中国市场与前辈短兵相接，还杀进了优步的根据地旧金山，这是中国互联网企业出海史上又一个戏剧化的情节。
　　有钱就是任性。日前刚结束新一轮总计30亿美元的融资，滴滴快的手握超过40亿美元的现金储备，国内这边对补贴大战偃旗息鼓，那边到国外“买买买”的劲头越来越足。8月滴滴快的跟寇图资本、中国投资有限责任公司一起参投了东南亚打车应用Grabtaxi，9月中旬，滴滴以1亿美元入股美国打车应用Lyft。在参投Lyft的公司中，来自中国的互联网公司还有腾讯和阿里巴巴。滴滴快的CEO程维构想，以后中国用户在美国旅游使用移动出行服务时，将可在手机已安装的滴滴出行上获得Lyft提供的出行服务；同样的，美国用户在中国叫车则可在Lyft应用上获得滴滴出行的服务。
　　百度CEO李彦宏任性地表示想看活的僧帽猴，机器人“度秘”也给了一个“高大上”的回答——世界十大动物园之一的圣保罗动物园。李彦宏动动手指完成了门票预订。事实上，在2014年10月百度低调地收购了巴西本土团购网站Peixe Urbano。 PeixeUrbano管理团队与百度糯米团队深入探讨中国模式下的O2O的经营理念，并把同步餐饮、电影团购等优质业务模式复制到巴西当地去。百度称，收购不到一年时间，PeixeUrbano的市场占有率从百度收购前的35%增至55%。
　　中国互联网公司有了钱后把投资触角伸到海外并不是最近才发生的事，但如今与投资对象融合的程度则更深了。
　　倚靠产品征战
　　有意思的是，中国互联网公司自己“走出去”的多为游戏和移动互联网工具类产品。其中实现了海外用户数多于国内用户数的产品，有久邦数码GO桌面系列产品和猎豹移动的产品。据公开资料，久邦数码GO桌面系列产品用户总数超过3.64亿人，其中70%的用户来自海外。猎豹CEO傅盛说：“海外收入和移动收入的强劲增长，显示出猎豹移动的全球化、移动化转型已经完成。”
　　UC浏览器更喜欢用市场份额来说明成绩，UC浏览器产品已经发布英文、印地语、印尼语、西班牙语等11个国家语言的版本。其中据StatCounter数据显示，截至2014年底UC浏览器在印度市场排名第一，市场份额达41.23%；同期UC浏览器在巴基斯坦市场份额达29.07%，成为当地最大移动浏览器。UC国际业务部总监叶智聪透露，深度本土化改造是海外逆袭的关键。
　　相对于这些工具类产品，像BAT核心的搜索、电商和社交等产品，需要与当地文化、内容进行深度融合，因此在海外杀出一片天地会更难一些，在欧美日韩等发达国家尤甚。尝试在亚马逊和eBay主场虎口夺食，2014年6月，阿里巴巴在美国上线了一家电商网站11Main，它是由阿里集团在美的全资子公司Vendio和Auctiva联合推出的，一年之后到今年6月，阿里巴巴与美国OpenSky社交购物公司签署协议，将11Main与OpenSky合并，并获得OpenSky的37.6%股份。但在业内看来，这可能意味着阿里出海尝试遭遇困境。
　　百度也曾在2006年底高调宣布国际化，推出了日文搜索引擎。不过根据亚洲搜索引擎研究网站SearchBlog.Asia的调查结果，2012年，雅虎日本和Google日本在日的市场份额分别是51.4%和36%，意味着百度在日本打得相当吃力。此后百度将目光投向亚非及南美新兴国家略有斩获，2011年百度旗下Hao123海外版上线泰国，2014年7月葡语搜索正式服务巴西，此外还进军了非洲移动浏览器、泰国安全软件和网址导航市场。日前，百度还发布了国际移动广告平台——DUADPlatform，拟帮助中国开发者出海变现。
　　中外结盟布点
　　互联网公司出海，与国外合作伙伴达成战略合作，以及在海外设立分公司及招揽人才，也是“走出去”的常用战略。
　　海外小伙伴们乐意与中国市值第一的互联网公司阿里结盟，尤其是觊觎中国线上消费能力的品牌商。据了解，继Nike、Uniqlo、TommyHilfiger等众多全球品牌之后，联合利华、施华洛世奇、喜力、新秀丽等也纷纷加盟阿里旗下平台。此外，阿里巴巴最近与超过160个品牌签约，其中和包括 Zara、 Timberland、Stradivarius等20个品牌更是以独家形式展开合作。阿里旗下的蚂蚁金服的国际化业务也在加速拓展，目前蚂蚁金服已经在俄罗斯、美国、巴西、西班牙、香港、台湾、新加坡等国家和地区提供旅游预订、交通、购物、退税、一体化体验等服务。超过2000个海外商户将支付宝作为网络支付的手段，包括SASA、乐天、BEAUTYEXPERT等跨国商户。
　　为了实现国际化战略，互联网公司也不惜高薪挖角各行业人才。例如阿里近日将高盛前副主席迈克·埃文斯招至麾下，担任阿里巴巴集团总裁兼执行董事，全面负责阿里集团全球化业务。百度也挖来前微软公司全球资深副总裁兼微软亚太研发集团主席、微软中国董事长张亚勤，今年2月份百度原来的新业务群组、用户消费业务群组、国际化事业部合并成立新兴业务事业群组，由百度新总裁张亚勤负责。日，百度在硅谷正式宣布其美国研发中心成立，高薪聘来世界顶级人工智能专家吴恩达为负责人。
　　而在海外建立办公室或总部也越来越常见。早在2012年百度就成立了新加坡实验室，此举被视作百度国际化和进入东南亚市场的重要布局。今年5月腾讯云北美数据中心的开放，是继去年7月香港数据中心开放之后又一个重要据点，腾讯云相关负责人称，这是腾讯在国际化道路上再次迈出的重要一步，希望帮助中国企业更快更稳地走向海外市场，与海外同行同台竞技。为了满足用户全球业务对网络的高需求，腾讯云还与北美TATA、LEVEL3、Cogeco等顶级运营商达成战略合作，通过精心优化的国际BGP轻松连接西半球、欧洲、中东等地，有效省却中间延时，确保访问速度。近日，UC也宣布东南亚总部确定设在印度尼西亚首都雅加达，将进一步加大东南亚市场的投入和布局。
　　知名IT观察者洪波告诉记者，一家公司拥有一款产品或者服务，与国外的公司进行合作也是互联网公司出海的路径。腾讯早期也有很多以合作进行国际化的方式，比如和美国的互联网公司AOL进行游戏上的合作：腾讯提供一些小游戏，AOL提供平台负责运营。当然，这种合作模式最后不算成功，即使腾讯了解用户的需求，也懂得如何去服务用户，迎合用户，但由于不能直接运营，隔了一层。
　　出海不易，且行且珍惜
　　出不出，是个问题
　　“对于绝大多数互联网创业公司而言，说国际化还太早了，甚至现在根本没有必要走出去。”艾媒咨询CEO张毅表示，中国的市场足够大，这从Uber全球日订单数不及滴滴快的一天订单数就能看出来，对于创业公司来说，资金和精力都是有限的，快速在国内跑马圈地，奠定行业地位是当务之急。张毅表示，虽然一些创业公司通过海外突围的方式实现了国内逆袭，但这种情况毕竟是少数，“而且从我们的调查数据看，中国互联网公司自身的产品在海外被认知和使用的程度很低”。
　　洪波则指出：“从本质上说，互联网是超越国界的，我们能享受到各种各样的互联网服务也是基于这一点。”他强调，虽然很多中国互联网公司能力有限，但还是要有往前迈进的动力。比如说微信，国际化过程中遇到了很多的困难，但他们依然在努力地推进他们产品的国际化。马化腾就多次公开表示，Wechat和游戏是腾讯产品国际化的两个重要抓手。
　　在业内曾有一个传闻，早在2005年底，腾讯高级执行副总裁大卫·韦勒斯特恩David Wallerstein就向老板马化腾建议投资当时刚刚出现的YouTube，但被马化腾以“看不懂”为由回绝了。此后YouTube被谷歌收购，现在YouTube估值接近800亿美元，超过雅虎和eBay以及其他一些知名的标普500公司。不知是否受此次“错过”的刺激，腾讯此后对海外投资愈发重视。
　　在过去一年百度加速了国际化，对此，张亚勤表示，中国互联网公司发展到一定阶段，一定会向海外扩展。百度的愿景是做世界的百度，而不仅仅是做本地的公司。
　　挑战很多
　　“出海”面临的挑战将是不可忽视的，事实上，雅虎、谷歌、团购鼻祖Groupon、在线旅游巨头Expedia等在中国扩张均被中国的模仿者打败，不得不折戟而归。洪波总结，外国互联网公司在中国发展受阻主要有三方面原因，一是“高举高打”不接地气。二是受中国政策因素的影响和限制，他们很难在中国直接运营一家公司，而必须以合资公司的方式去运作，扩张动作可能会不及预期。还有一个原因是受意识形态的因素影响，没办法入华。
　　互联网公司出海，成功国际化的标准有哪些？久邦数码前总裁张向东曾称，成功的国际化有三大指标：第一层，用户国际化，海外用户占50%以上；第二层，收入国际化，收入份额中来自海外的比例占50%以上；第三层，品牌国际化，品牌在海外用户中建立起知名度、信任度、美誉度和影响力。
　　“营收中海外部分，以及用户规模中海外部分，占比还很低。在这种情况下，中国的大公司，国际化还不能说是很成功的。”洪波说，美国较大的互联网公司，几乎是没有不国际化的，他们的用户规模和营收，海外部分基本上都超过半数以上。
　　那么，“出海”会有哪些挑战呢？
　　·文化、环境
　　此次滴滴登陆美国，就采用了“合作为基础的国际化”，就像其在国内倡导“温和的改革”一样较为“温和”，这种做法很符合中国互联网公司的“国际化”路径。滴滴总裁柳青称，滴滴将继续推动国际化战略，因为每个地区虽然有新的市场机遇，但也需要面对独特和复杂的市场挑战，所以滴滴是以合作为基础的国际化战略，专注于本土市场，通过全球合作为结盟的方式开展国际化。
　　实践显示，中国互联网公司的产品杀入印度、马来西亚等新兴国家和地区更容易些，而进入欧美等发达国家比较难。在张毅看来，经济发展程度、意识形态、用户习惯的区别导致中国互联网产品需要很长时间才能摸清外国用户的口味。
　　易观国际分析师张旭表示，由于过去抄袭山寨、中概念股财务造假、产品质量不过关等历史问题，导致发达国家对中国企业存在不信任，另外中国一些互联网公司的产品原型在美国，在中国发展壮大之后杀回美国和原版竞争，有可能会引起反感。
　　·产品、商业模式、人才
　　猎豹产品的单点突破和边缘化战略常被傅盛津津乐道。猎豹清理大师原来只是公司内部一个小团队试验的结晶，结果上线之后在GooglePlay上表现非常好，安卓系统“清理”的痛点比“杀毒”更为突出，猎豹将这款产品确定了下来。
　　猎豹的经验其实与国外当红移动互联网产品的特点相符，就是产品精简、专注。但中国上线的互联网产品都不再满足单一的产品形态。美国的Whatsapp专注于通讯服务，Facebook专注于社交，中国的微信则更像Whatsapp+Facebook。
　　“中国的互联网公司的产品，没有找到海外用户或客户的刚需，因此出海做得不温不火。”张毅说，中国的互联网公司跟外国竞争对手在绝大多数同类产品的技术上其实并不差，但是也没有好到不可替代，“像安卓操作系统、WINDOWS操作系统、IBM给金融机构的底层服务能力、高通的芯片技术这样的核心竞争力还没有”。从商业模式上看，中国互联网公司的产品海外变现也可能出现难题。
　　洪波向记者表示，一些国内小的游戏公司，很早就到国外去发展用户。越是这种小公司，他们越懂得如何在国外发展，大的公司，可能面临的阻力和困难也越大。
　　张毅表示，产品的国际化竞争，也是人才竞争，目前大多数公司的视野都在国内，精力也放在国内，还没有找到或培养出世界顶级的人才，中国互联网公司在海外寻找本地化研发和运营团队的经验也屈指可数。
　　UC攻占印度的“水陆空”作战计划
　　——对话UC国际业务部总监叶智聪（KennyYE）
　　京华时报：UC在2009年为何决定国际化？做深做透国内市场还不够吗？
　　叶：UC优视确立在国内手机浏览器市场领导地位之后，有意愿通过进军国际市场来拓展发展空间。同时，在技术储备上，在移动互联网领域积累的技术和经验也使当时的我们有实力去开拓国际市场。另一方面，一些新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯，都对中国企业非常有利。拿印度来说，那里的移动互联网环境就和中国4年前非常类似：手机上网用户量飞速增长，诺基亚是第一大品牌，运营商不控制终端，手机通过零售渠道销售，这样的市场处于产业发展的初级阶段，存在野蛮开荒的机会，更重要的是，如何在这样的市场中开拓、博弈、最终胜出，中国企业早已非常熟悉，拥有先发优势。
　　京华时报：UC的海外布局有什么总体规划，神马搜索是否也进军国外？
　　叶：神马搜索暂时没有进军海外的计划。UC旗下的其它产品，也会陆续进入海外，包括海外应用和游戏发行平台9Apps，和移动流量广告平台国际U盟等。
　　京华时报：能具体说说，为何中国互联网公司进军欧美日韩等发达国家较难吗？
　　叶：东南亚、中东、非洲、南美等这些新兴市场尚在发展期，容易找到让UC打“冲锋战”的机会。日本、美国等发达国家则存在一些强势的本土巨头，在与它们的阵地战中，中国企业要想有所作为，难度非常大。而一些新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯和中国几年前非常类似，中国企业对此较有把握。
　　京华时报：UC的海外发展策略是怎样的？
　　叶：海外战略方面，UC的发展战略可以形容为“海陆空”三军协同。“空军”是远程作战，把产品做出来通过远程合作伙伴帮我做推广，大家合作分享；“陆军”是指在一定地方建立自己的运营平台；“海军”是指跟手机厂商进行预装合作。
　　第一阶段（空军）：空军的主要做法是不在目标市场国家建立办公室，是在总部用互联网等方式覆盖目标国家；UC的经验是，在目标市场人口不够多，或者人口足够多但是UC产品用户份额没有达到一定量级，比如10%之前，用空军覆盖合适。刚开始进军国际市场时，UC在海外市场的份额很小，所以一开始采用的便是空军战略。2009年，UC推出UC浏览器英文版，通过互联网在多个国家推广，印度和印尼的用户反应热烈。2010年，UC对印度和印尼市场开拓进行了不同尝试：在印尼，通过与合作伙伴合作的方式；在印度，通过UC自身的力量，随着市场的发展顺势而为。
　　第二阶段（陆军）：当市场份额达到一定规模后，空军战略在各方面的投入力度就不足以支撑市场发展了。此时我们需要从空中落到地面，更接近当地用户。在市场规模较大的市场，UC开始采用“陆军”战略。2011年11月，UC在印度新德里建立第一个海外办公室。此后，UC在印度业务发展势头迅猛，18个月内，UC浏览器市场份额从10%增长到27%，而主要竞争对手Opera从50%锐减至30%。目前UC印度员工数达20人，其中70%是印度本地人。
　　第三阶段终端预装（海军）：海军战略的采用前提是产品在目标市场已经有一定的优势和市场份额，产品被广大的用户知晓。具体做法是利用中国作为全球手机制造中心的优势，和广大的MadeinChina的手机厂商合作，在手机销售到国外市场之前预装UC浏览器。
　　称作海军的主要原因：中国制造的手机量很大，全球2/3的手机在中国生产，每年超过10亿部，海量；手机贸易的物流模式需要走海路；同时也是中国企业的协同出海。
　　京华时报：中国互联网公司国际化最大的挑战有哪些？
　　叶：中国互联网公司国际化最大的挑战有三个方面：本地化品牌、商业模式闭环、全球化及本地化团队。
　　和几年前UC刚开始进行海外拓展的情况相比，现在初入一个市场，要想获得一定数量的启动用户，已经不是特别难的事情。原因在于各地都有了比较完善和发达的应用商店及发达的广告网络生态，所以在起步阶段付费做应用推广快速获取用户数，不难，只是成本的问题。但要让用户、产品和商业化长期健康发展，则需要考虑如何把产品做成本地人认知和喜欢的品牌，这样才能获得可持续的发展。而要做到上述两点，则需要一支有作战力的全球化加本地化的团队。
　　京华时报：对中国互联网公司国际化的建议？
　　叶：两个层面的建议，首先，做国际化业务，要回归做业务和产品的初心，更多地考虑如何给全球或当地的用户带来价值。如之前所说，有了用户，才有其它一切的可能。
　　其次，还需要考虑如何跟本地和全球合作伙伴合作共赢，建立一个可持续发展的生态系统，这是我们一直在努力的方向，而不是追求短期的用户增长或激烈竞争。海外的蛋糕很大，但需要耐心。
　　京华时报记者廖丰孟凡泽京华时报制图何将
[责任编辑:中国零售企业的海外扩张：机遇和风险并存
每经记者 王敏杰 发自上海据汤森路透数据显示，近5年，全球并购规模呈下降趋势，但中国的并购规模却在逐年攀升。进入2014年，中国买家的海外并购规模已经创下有史以来最高水平，就连此前不温不火的零售行业的跨国并购也大有井喷之势。今年以来，中国零售企业跨国并购案例接连不断，三胞集团百亿规模高调出海收购、金鹰商贸拿下美国品牌经销商Skinmint60%股权、华润万家完成与TESCO中国的整合，这给本就不平静的中国百货行业带来了新的活力。尽管并购带来的风险巨大，但在遭遇电商冲击、自身需要转型的大背景下，为寻求供应链、品牌、买手资源等优势，中国零售企业的海外扩张步伐注定会更加快速。海外并购潮起今年4月份，三胞集团旗下南京新百斥资2亿英镑成功收购有165年历史的英国弗雷泽百货商店集团（HouseofFraser）89%股权一事仍为业界津津乐道，因为这是中国零售业有史以来最大的一笔境外投资。耗资高达20亿元，并且是走出国门实施跨国并购，市场对三胞集团充满惊讶及不解。对于市场的困惑，南京新百实际控股人、三胞集团董事长袁亚非指出，南京新百将借此机会实现从传统百货到现代百货的重大转型。其表示，收购弗雷泽百货除了希望能将百货业务拓展到俄罗斯和中东、实现中国零售企业的海外扩张外，还希望南京新百能借此机会，引入弗雷泽百货成熟的自有品牌和买手制运营模式。
事实上，在成功拿下弗雷泽百货之前，三胞集团还完成了以色列最大养老服务公司Natali、在美国上市的麦考林公司等一系列收购，收购总金额近百亿元人民币。三胞集团的海外扩张不止于此，在收购弗雷泽百货后，三胞集团参与了投资公司赛领资本对美国零售商巨头布罗克斯顿的收购。尽管三胞集团强调并未参与竞标，不过仍有观点认为，三胞集团在此次收购中扮演了尤为重要的角色。不仅仅是三胞集团，在中国零售企业海外扩张的大潮中，还活跃着其他企业的身影。就在上个月,金鹰系亦进行了一桩大买卖——收购美国品牌经销商Skinmint60%股权。其指出，收购将有助于集团大规模地将知名西方时尚品牌引入中国。此外，《每日经济新闻》记者注意到，零售行业的另一种业态——大卖场也出现了出海并购。5月29日，华润万家发布公告称，其母公司华润创业有限公司（以下简称华创）与英国最大零售商乐购（TESCO）签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。至此，历时9个月的并购案有了最终结果。根据公告，华润万家和乐购将组成多元化零售合资公司，于大中华地区经营大卖场、超级市场、便利店等零售业务。华创持有合资公司80%的股份，乐购持有合资公司20%的股份。收购结束后，乐购中国内地的135家门店将统一改名为“华润万家”。华润方面指出，其选择与乐购合作，不仅仅是看重其在华布局广泛的门店，更多还是看重乐购作为英国第一大零售连锁超市的超市管理经验，使得华润万家能够进一步与国际接轨，加速华润的国际化进程。另有观点认为，通过与乐购的合作，华润可以了解到欧洲企业的运作，为其将来拓展欧洲市场埋下伏笔。动力来自三个方面在业界看来，中国企业跨境并购动力主要有三方面：一是中国企业内在的发展需求，他们需要通过国际化来实现转型和升级，通过境外并购提升技术、品牌、渠道等核心竞争力；二是中国政府对境外并购政策管制的放松，给企业并购提供了很大的操作空间；三是当下欧洲经济不景气，此时投资海外正当其时。有分析人士告诉 《每日经济新闻》记者，由于欧洲消费不振，而当地企业的扩张又达到很高的程度，很难再借助新兴市场扩张，因而欧美不乏众多逐渐没落的零售企业。但值得肯定的是，这些欧美企业由于拥有较长的经营历史，在品牌、供应链以及经营模式等多方面还有着相当实力。与之相对的是，中国的零售企业大多发展历程较短，真正的内里积累并不多。经历了过去十多年的高速发展，中国的零售业态正面临电商的强力冲击，整个行业都在探讨转型的问题。对此业界普遍认为，回归自营的创新经营模式已然显得格外必要。在回归自营上，不得不提的就是中百百货。公司董事长程军为改变“二房东”的身份，成立了采购部，实行自采自营，通过连通工厂、到生产基地等货物源头，实现了“货卖堆山无仓库、勤进快销高毛利、季末货品全清零”的高周转高效率。不过，像中百这样的例子并不多见，在联营转自营的过程中，转型成功的案例十分鲜见。基于残酷的现实，不少企业将目光投向了自身之外——既然自己做很难成功，为何不借助资本运作来获得自己需要的那部分？中国零售企业需要获取的部分可从欧美企业那里获得。欧美国家有优秀的供应链以及经营模式，但缺乏成长力；而中国的零售企业缺乏真正可以做买手的资源以及人才。中国企业凭借充足的资本优势去收购那些具有完整供应链的欧美老牌零售公司，欧美企业则通过中国的“东家”重新获得增长动力，这无疑是一件双赢的事情。以华润万家整合TESCO为例，分析人士告诉记者，在引进欧洲高档酒水、食品方面，乐购颇有优势。供应链资源的共享，有助于华润旗下高端超市Ole的业务拓展。运营整合是主要挑战借助收购可以迅速壮大实力，但与并购伴生的风险同样不可忽视。资深零售专家、中发商业管理公司CEO丁浩洲就曾告诉《每日经济新闻》记者，据其了解，三胞集团在收购弗雷泽后，也注意到弗雷泽内部部分品牌拿到中国来对于其业绩的提振作用并不大，因为很多都是较为小众的设计师品牌。即便通过收购获取了买手资源，但是否和国内匹配，能否达到预期效果还有待观察。一个现成的例子就是，同样以自有品牌销售为主的英国玛莎百货在中国市场目前还在苦苦挣扎。事实上，出海并购的风险不止收购后获取的品牌资源及买手团队是否合适，并购后的资本运营整合才是主要挑战。在业界看来，国际化并购整合并非易事，很多中国企业“走出去”以后不但没有发展壮大，反而被拖累得伤痕累累。在并购后的磨合中很多问题都会出现，比如战略协同、治理协同、经营协同、文化融合等等，而这一系列协同问题都要国际化人才支撑，但企业往往又面临国际化人才缺乏的问题。基于出海并购的经验教训，业界普遍认为，海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，必须全面贯彻企业运营战略并通过不懈改善，成为企业的领先业务能力。
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