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如何实现企业与员工的互动双赢
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如何实现企业与员工的互动双赢
官方公共微信互联网时代，企业和员工如何实现共赢
很大企业都存在这样的烦恼：老板觉得员工拿了工资不好好干活而员工觉得老板给的工资低而事情多一直在压榨自己，企业和员工是一种对抗博弈的关系，而如何建立良性的联盟合作关系，实现二者的共赢？最近小编看了《联盟》一书，深有感触，联盟的法则也是很多硅谷大公司处理与员工关系时所推崇的，核心内容分享如下：
一、公司不是家庭
很多企业在建设企业文化时喜欢把企业比作家庭，其实是大错特错的。企业从来不是家庭，在家庭里，父母和孩子是永远的血缘关系，孩子不上进父母还得惯着，可是在企业里，员工不思进取则是要被开除的。把企业比作家庭尽管听起来很温暖，却不利于培养员工的进取精神。准确来定义，企业与员工更像是船与水手的关系，大家的目标是齐心协力共同把船划向彼岸，不努力的船员会被赶下船，如果大家都不努力，就会翻船，所有人全玩完。
二、员工离职是再正常不过的事情
很多企业觉得员工离职是很头疼的事情，害怕员工提离职，甚至在离职时多加阻挠，因为觉得这会增加人力成本，造成工作的中断，不利于企业的发展。不过我们从更宏观的角度去看，员工与企业是一种双向选择的关系，所以离职是一件再正常不过的事情，而且随着社会节奏的加快，互联网时代，企业的平均寿命低于2年，员工离职也是越来越频繁，与其纠结于员工离职，不如去想如何积极地拥抱变化，对员工离职有更前瞻性的灵活的应对。
三、通过联盟重建信任与忠诚
传统的雇佣关系中，雇主一直倡导长期合作，但是却会突然开除你；员工不管在面试时如何表忠心，一有机会就会跳槽或者创业。因为双方的对话都是建立在不诚实的基础上的。新的雇佣观允许公司和员工对彼此做出承诺，把过去的商业交易转变为互惠关系的框架。
四、协同员工目标与公司目标
联盟的建立，首先要协同员工目标与企业目标，争取实现员工小目标与公司大目标的一致，比如招聘时，可以问员工近五年的目标是什么，来到企业后想实现什么样的目标，这个目标最好能达到与企业目标的内在趋同。
五、任期制
现在已经不流行终身雇佣制，况且在一个企业待的时间太长的员工，反而视野狭窄，也慢慢地丧失了进取和创新精神。所以建议企业对员工管理实行任期制，比如招聘时，就要问员工你打算在本企业干多久，在这个任期内想实现什么目标，任期到期后想成为一个什么样的人。这个任期最好是企业和员工协商决定的，表达双方的真实意愿。
六、目标管理法
确定了员工的任期，协同了员工目标与企业目标后，就要帮员工制定任期内的培养计划，这个计划最好能细化到每个月，并实时去监督、调整、帮助、干预，这样有了明确的目标和实际执行后，每个人都清楚自己的方向，潜力和积极性就能被充分调动起来，不用严格的规章制度，企业就能自动运转起来，因为每个人都清楚：我在为企业努力工作，也同时在为自己努力工作，而不仅仅是为了那份工资。
七、前员工联盟
很多企业与前员工的关系并不好，觉得他们对企业不忠诚，与他们保持联系会影响现有员工的稳定，其实这样是大错特错的，前员工其实是一笔巨大的资源。除了部分能力不能适应企业要求的前员工，很大部分离职的前员工其实是很有想法、能力出众的人，这部分人即使企业不能雇佣他，也可以与他们建立联盟关系，从而帮助企业更好地发展。
前员工联盟至少有三个方面的好处：成为公司品牌的传播者，成为公司产品的销售员，成为公司所需人才的招聘猎头。前员工大多对企业非常熟悉，所以既可以为企业大大节省成本，成功率往往也比较高。
那么是不是每个离职的员工都可以加入前员工联盟呢？当然不是。只有在企业工作期间表现优秀、很好地履行了任期契约的前员工才可以加入前员工联盟。这对于离职的前员工是一种鼓励，对于在职的员工也是一种激励。
那么加入前员工联盟对于离职的员工有什么吸引力呢？首先最大的吸引力是一种荣誉，因为邀请你加入前员工联盟，代表你是一个非常优秀的人。另外，还可以给予部分在职员工的福利，比如内部价购买公司产品，受邀参加公司年会，进入公司的历史优秀员工名录。离开企业找工作时，公司帮忙开推荐信；自己创业时，公司会考虑进行投资。投资于同事，投资于员工，其实是最理智的选择，大家长期一起工作，相对于投资陌生人，对互相的能力和性格都比较了解，甚至比对亲戚和朋友的工作能力和性格都要了解，投资于对方，可以大大降低双方成本，提升成功率，对于双方都是双赢。
综上所述，企业与员工的联盟关系是一种新型的人力资源关系，最终目标是要上下同欲，形成双方的合力，达成双方的目标，实现共赢。在这个过程中，通过一系列的举措，形成员工与企业之间永久的良性互动关系。
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今日搜狐热点如何创造企业共赢环境
　　什么样的眼光，就有什么样的世界
　　随着我国社会经济的发展，市场经济的环境发生了巨大的变化，企业只有适应变化才能在激烈的竞争中求得生存之地，才能有一个良好的发展基础，人才则是所有这一切的保证。
　　我国的中小企业大多都是依靠亲情建立起来的，这在企业的创建阶段是必须的，也具有一定的优势，特别在企业内在凝聚力方面，亲情是一股巨大的力量。但是，随着环境变化企业自身也发生了根本的变化，为适应这种变化就必须打破血缘管关系，面向社会，为自己打开一扇更加广阔的人才之门，吸引更多的人才进入企业。从目前的状况来看，这仅仅还是一个开始，还有许多方面不够完善，应该说还有相当长的一段路要走。特别是一些中小型处于转型期的中小企业，就更是如此。
　　如何建立比较好的人力资源体系，才能够支持企业的发展呢?作为企业的领导人，就是要有一种独到的眼光，不拘一格降人才。海纳百川，有容乃大。能够给人才一个准确的判断标准，找到适合自身企业发展的人才。不求最好，但需要合适。合适的标准是什么?我认为必须要有两个方面的要求，一是要求认同企业，二是符合岗位要求。前者是态度，后者是能力。作为企业还要给人才一定的平台，使其能够发挥其专长，实现目标，创造价值。容人共事，不只是一个理念，更主要的还应该是一种态度，更是一种行为。因为这是一个专业化程度越来越高的时代，不能太过苛求。所以，古人讲上善若水，包容一切，成就自己，造化他人，企业增辉。宽松的环境，也会使得人才能力的发挥更为充分。引进、培养、考评、稳定、提升，应该是我们中小企业人力资源保障体系的重要组成部分。
　　观念创造奇迹，认知达成目标
　　现代社会已经不是单打独斗的时代，是一个需要团队合作的时代，要求企业必须建立起具有战斗力的人才团队。而团队本身就不是简单的把一群人笼络到一起，而是要有组织有目标有领导实施统一管理，能够完成团队的绩效目标，保证结果，并实现利益最大化，即能够达到1+1〉2。这才是团队建设的真正意义，万万不可为了团队而团队，团队没有绩效，就是无效的团队。
　　建立高效的人才团队，最为关键的是要选择好合适的团队负责人，这是决定团队成败的关键。务必使团队的每一位成员认知团队，认知团队的先决条件就是对于团队理念的认同，所以我们常常说，没有认同就没有忠诚。团队还要有一个明确的目标，并使每一个团队成员能够清楚地知道自己应该做什么，做到什么程度。团队体系管理中需要一个严格的考评机制，以便整个团队成员能够肩负责任，可谓“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。最后，团队还要不断地修正和完善自己的愿景，使每一位成员都能够心往一处想，力往一处使，增强团队的凝聚力。
　　没有完美的个人，只有完美的团队。尺有所短，寸有所长。团队成员的差异互补，会使团队的力量更大。团队成员的相互理解，相互尊重，协作努力，这是实现团队目标的基础。中小企业的管理基础相对比较弱的条件下，构建强有力的人才团队，团结协作，团结就是力量，这是我们必须倡导的。
　　合理流动，人才在流动中升值
　　企业在发展的过程中，出现相互“挖墙脚”似乎是一个非常普遍的现象。造成这种现象的原因是多方面的，有外部的原因，也有内部的问题。作为企业来说，我们更应改善的是自己内部存在的问题。
　　由于我国市场经济的不够成熟，特别是人才市场的规范化才刚刚开始，使企业之间人才的流动比较随意，也极为不合理。对人才而言，究其原因，就是跳槽的成本太低，没有任何风险，使员工跳槽成为家常便饭。同时，员工的职业化程度不高也是一个极为重要的原因。从企业内部来说，就是自己的管理不够完善，没有留住人才的机制，员工的忠诚度比较低，外边稍有诱惑，员工就跳槽走人。这是相对复杂的综合性的问题，需要进行企业内部的综合性的治理。
　　至于说由于员工跳槽，企业不愿意为员工进行必要的培训，则是又走进了另外一个怪圈。
　　有两个观念解决了大家对于培训的认知。首先，培训是企业的一种投资，其次，培训是员工的最大福利。企业的成长，首先应该是员工的成长。在面对民工荒的时候，我们发现好企业永远不缺员工，在谈到员工不稳定的时候，我们同样发现好企业员工最稳定。为什么会这样?原因就是好的企业有一套科学合理的培训机制，满足了员工成长的基本需求。员工收获的不仅仅是物质，还有一种精神的满足。没有培训的员工是最贵的，正如专家讲的，无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。行业做大了，企业才能成其大，行业不大不强，企业谈何强大!
　　培训从3个方面解决了员工的问题。知识培训，解决员工知不知道的问题;技能培训，解决员工会不会做的问题;心态培训，解决的是员工愿不愿做的问题。从整个培训的体系来说，就是要做到三位一体的系统化、全方位。而不是简单的上几节课，同时也要求专业的事情让专业的人去做。员工社会化后，企业对员工的培训，也是肩负社会责任的一部分，不能狭隘地认为，自己培训，员工跳槽了，自己损失了。而要检讨自己的管理机制，首先，要考虑清楚为什么培训，培训什么;其次要考虑的是培训谁，谁来培训;最后就是要考虑培训的有效性，进行必要的考评。还要强调的是，要建立一个长效的培训机制，而非简单的走过场，设立相关人员的培训档案，使培训成为企业管理的一个必要的手段。
　　至于培训后跳槽问题，更多的则是要求我们建立和完善人力资源管理的规范化体系，依靠相应的合同，规范和约束彼此的行为。使随意跳槽的成本增大，风险加剧，相信每一个人都会理性的考虑问题。当然，这只是一个基本的管理措施，从根本上来说，还是要把自己的企业做好，家有梧桐招凤凰。公司内部也可以设定相关的岗位，允许员工进行内部的合理流动，以解决员工在企业中的职业疲惫和天花板现象，特别是相关的专业技术人才。
　　尊重与认同是增强凝聚的助力器
　　一个企业之所以能够持续且更好的发展下去，自然是因为与企业员工的付出是分不开的。如何来衡量每一位员工的绩效与付出?常常我们会对相关的岗位进行必要的绩效考评。但要建立一个完整的绩效考评体系，则又是一件相对复杂的事情。
　　绩效的产生一定是努力的结果，但要使员工认同却不是简单的事情。如何使大家心甘情愿的付出，是需要大家的认同。所以，培养员工的归属感是必要的。
　　绩效考核只是我们的一个管理工具，万万不可把它当作管理的目的。我们进行绩效考核的目的，就是为了激励更多的人为实现我们的目标而不懈地努力。而我们在实际的操作过程中，包括运用了一些极为先进的管理工具的企业，得到的结果却恰恰相反。为什么会这样呢?就是我们在设定相关指标的时候，未能适合企业实际，超越了现实。
　　每一个岗位对绩效的要求是不一样的，目标设定的针对性就很关键了。就一般而言，我们强调进行全方位的绩效考核，即既要考核结果，又要注重过程。太多的企业只注重对结果的考核，却忽略了过程的考核。而且过程考核则更主要的体现的是绩效责任者的基本素养，是对企业稳定持续发展基本要素的考量。
　　惟有源头活水来
　　企业的稳定发展，人才是关键。我们倡导“以人才求生存，以人才求发展”。员工的忠诚度是培养出来的，员工的归属感是做出来的。企业必须顺应历史潮流，不断完善和更新自己的理念文化，要能够以文化留人。
　　相当多的企业虽然有一定的发展，但却没有成长。就是没有在规范化的管理框架下，进行相应的管理基础锤炼。企业是做大了，却只是一个大的作坊，没有核心的理念文化建设。在这方面，企业必须与时俱进，借鉴一些优秀企业的做法，诸如海尔、联想、蒙牛等，提炼属于自己企业的理念文化，通过坚持不懈的宣导，使之深入人心，变成企业员工的行为模式。这也是企业成长的标志，最终会成为企业生生不息的力量源泉。
　　在一种良性的环境条件下，企业会得到快速的成长，人才也会获得更大的发展机会。创造和谐共赢的环境，这需要我们共同的努力。本类最新08-2808-2808-2808-2808-28&
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