有效的管理者1
有效的管理者
〔 美〕 彼得-杜拉克著& 吴军译
第一章 有效性是可以学会的&& 4
我们为什么需要有效的管理者？&& 4
谁是管理者？&&&&
管理者的现实问题&& 7
有效性是获得成功和成果的希望&& 10
有效性可以学会吗？&&&&
第二章掌握你的时间&&&&
对管理者的时间要求&&&&
对时间的诊断&&&&
尽量减少时间浪费&& 20
集中利用可供支配的“自由时间”&&&&
我能贡献什么？&& 25
管理者的职责&&&&
如何发挥专家的有效性？&& 28
正确的人事关系 29
有效的会议&& 31
第四章发挥人之所长&&&&
配备人员从长处着眼&&&&
如何运用上级的长处？ 42
发挥自己的有效性&& 43
重要的事情先做&& 45
摆脱昨天& 46
办事要分先后&&&&
第六章& 决策的诸要素 51
关于决策问题的两个事例&& 51
决策过程的五个要素&&&&
有效的决策&&&&
决策和计算机&&&&
结论：有效性是必须学会的&&&&
早在二次大战初期，我就开始注意有效的管理者的问题。当时，华盛顿的战时政府从企业界、大学和专业人员中吸收了一些人，以充实它的各个机构。这些人后来明显顺利地成为成功的行政宫员。而另一些人，无论是能力还是经验，可能都不比他们差，但却遭到挫折和失败。为什么会出现这种情况呢？没有人能说出个所以然来，也没有人知道对这个问题该怎么办。从那时起，我就一直留意有效的管理者的问题，并观察我有机会得见的那些人，希望从他们那里了解到决定管理者有效性的因素。
多年之后，我才开始整理自己的观察所得。1959 年或1960
年，我的一位老朋友托马斯?D?莫里斯（当时是美国预算局副局长，1961
年起任国防部助理部长，是位高效率的官员）。邀请我向联邦政府的一些高级行政官员谈有效性问题。我非常勉强地接受了这个邀请。我觉得自己就这个题目所要讲的内容，即使不是老生常谈，也很一般化。然而，使我惊奇的是，我的这些浅显见解却被我那些有经验的高级官员听众们当做了崭新创见。迄今，仍不断有人向我要那篇讲话稿。
此后，我试图系统地研究：哪些是有效的管理者要做而一般人（包括我自己）不做的事情，哪些是他们不做而一般人要做的事情。本书就介绍我的研究结果。我要指出的最重要的事是，我认为有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。有效性不会自行到来。它是一种必要的实践。本书的目的，是想用简单的方式介绍这种实践的诸要素。
本书是关于这个题目的“首篇”，至少在我广为查阅过的有关文献中，尚未发现任何关于有效管理者方面的论述。不过，我很希望本书不是“最后一篇”，我们需要得到所有关于管理有效性方面的知识。我们社会的各种机构——政府机构、公司企业、研究室、大型大学、现代化医院，以及现代化军队或空军，都需要有效性方面的知识。因此，归根到底，如果不是我们的生存，那么则是我们的个人幸福要依靠有效的管理者。虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者并不常见。我希望，本书将促使担任管理工作的能人要求自已成为非常有效的管理者。
彼得? F ? 杜拉克
1966 年夏于新泽西州的蒙特克莱
第一章 有效性是可以学会的
管理者的职责在于求取工作的有效性。“求取有效”和“管理”两词毕竟还近似同义词。不论管理者是工作在企业还是在医院，在政府机构还是在工会，在大学还是在军队，人们首先要求他”做合乎适宜的事情”。这就是要求他办事有效。
然而，引人注目的是，在行政管理岗位上，缺乏具有高度有效性的管理人员。管理者的智力一般都很好，想象力不错，知识水平也高。但是，一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间似乎没有什么相互关联。有才华的人往往办事最无效！他们不了解，卓越的内在能力本身并不就是成就。他们从没认识到，内在能力只有通过艰苦、系统的工作，才能具有有效性。与此相反，每个组织都有一些埋头实干的人，他们工作得很有成效。很聪明的人常常误把忙碌当作“创造力”，而实干者在别人忙碌不堪时却象龟兔赛跑故事中的乌龟那样，一步一个脚印地前进，并首先到达目的地。
智力、想象力和知识都是必要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。它们本身对所能获得的成果只是起了限制作用。
我们为什么需要有效的管理者？
一切都应是明显不过的。但是，在当今时代，为什么关于管理者任务的其他各方面的书籍和文章堆叠如山，而对有效性问题却几乎无人问津呢？
忽视这个问题的一个原因是，有效性是一个组织内部的知识工作者的特定技术。直到最近，这方面的人员也为数很少。
体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。体力工作者的能力通常可以根据诸如一双鞋那样一种具体的、个别产品的数量和质量来衡量。在过去的一百年间，我们已经学会如何测量体力工作的效率和如何规定其质量要求。在这方面，我们已达到的水平是，我们已经能够大大增加各个工人的产量。
从前，体力工作者——不论是机器操作工还是前线士兵——在所有组织中都居大多数。对具备有效性人们的需求极为有限：位居高职的管理者只不过是下达命令，要求别人执行而已。我们可以想当然地认为那些管理者都具备有效性，即便这样，他们的人数在全部工作人口中也只占极小比例。我们不妨可以完全信任这些管理者的”天赋”，认为这些为数很少的人都具有某方面的才能，懂得一般人必须通过艰苦努力才能学到的事情。
这种情况在企业界和军队中都曾有过。一百年前，美国内战时期的“政府”仅由很少人组成，这在今天是难以令人置信的。林肯时代的陆军部，文职人员不到五十人，他们多数人既不是“行政管理人员”，也不是决策人，而是电讯报务员。今天，位于华盛顿的中央大道两边的任何一座政府办公楼部可以舒舒服服地容纳本世纪初西奥多?罗斯福时代的美国联邦政府各机构的全体人员。
从前，医院没有“保健专业人员”、X
光医生、化验员、营养医生、治疗学家和社会工作者等等。今天的医院为每一百个病人就要雇用二百五十名之多的各类人员。过去的医院，除有几名护士外，只有清洁工、厨师和杂役。当时，只有医生是知识工作者，并有护工作助手。
换言之，直至近期，机构的主要问题是体力工作者的工作效率问题，而体力工作者是听命于人的。知识工作者从前不是机构的主体。
事实上，知识工作者中，过去只有很少一部分人在机构中工作。作为专业人员，他们多数人都自谋职业，至多雇一个帮手。他们的工作是否有效，仅仅关系和影响他们自己。
然而，大规模的知识组织，是今天的主要现实。现代社会是个大规模组织化机构的社会。每个机构，包括军队，重心已转移到知识工作者身上。知识工作者用脑来工作，而不是靠体力或双手的技能。大多数受过教育的人日益用知识、理论和概念而不是用体力或技术性的体力活在机构中工作，并根据他们对组织可能作出的贡献来看他们的有效性。
现在，有效性不能再被认为是想当然的事，它不能再被忽视下去了。
在体力工作方面，我们已经有了从工业工程到质量管理的一整套测量和检验制度，但这种制度不适用于知识工作。如果工程部门迅速地为错误的产品绘制出漂亮的蓝图，那么，没有什么事情比这更为不幸和徒劳无益了。只能做“对的”事情，才能使知识工作有效。这是不能用衡量体力工作的任何尺度来测量的。
知识工作者是不能采取严加监督或详细指导的办法来对待的，只能用帮助的办法。但知识工作者必须明确自己的方向，并必须使自己取得成绩和贡献，即具有有效性。
纽约人杂志》过去曾登过一幅漫画，画的是：一间办公室，门上写着“埃杰克斯肥皂公司销售总经理史密斯”，墙壁四周光秃秃的，只贴了一个“想”字。办公室的那个人把双脚高高搁在办公桌上，仰面朝着天花板，不断向上吐着烟圈。办公室外面，有两个较年长的人路过，一人问另一人说：“可是我们怎么能肯定史密斯是在想肥皂的事呢？”的确，谁也无从知道知识工作者在想什么。然而，想是他的特定工作，想就是他在“干工作”。
人都需要动力，知识工作者的动力是由他是否具备有效性和能否取得成就来决定的
。如果他在工作中缺少有效性，他对工作和贡献所作的承诺将很快破灭，而且他将成为无所事事的人，让时间白白地从上午9
点流到下午5点。
知识工作者并不生产本身具有效用的东西。他不生产有形的产品，例如一条沟、一双鞋、一个机器部件。他的产品是知识、主意、信息。这些“产品”本身是无用的。只有当别人，另一位知识工作者把它们做为“投入”，并将它们转化成为自己的”产出”时，上述产品才会有实际意义。最伟大的智慧如果不付诸实施，也只不过是无意义的资料而已。因此，知识工作者必须做体力工作者不必做的事。他必须提供有效性。他不能象看待一双制作精良的皮鞋那样，只考虑他的产品本身的实用性。
知识工作者是一种“生产因素”，通过这种因素，今天高度发达的社会和经济——美国、西欧、日本和苏联（它也日益加入这个行列）——才具有并保持竞争性。
美国尤其是如此。教育可能是美国具有竞争优势的唯一资源。美国教育或许还有许多不足之处，但它远非较贫穷的社会所能企及的，因为教育是我们已知的投资最庞大的项目。造就一位自然科学方面的博士需要十万至二十万美元的社会投资。即使是培养一个不具备特定专业能力的普通大学毕业生也需要五万或五万美元以上的投资。这项费用只有非常富裕的社会才负担得起。
所以，教育是美国这个最富有的社会所具有的一个真正的优势一一如果教育能使知识工作者具有生产性的话。而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。
谁是管理者？
在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成果，这样的知识工作者就是一位“管理者”。这种作用可能是使一个企业生产出一种新产品，或取得对某一特定市场具有较大占有率的能力。它也可能是使一家医院具有为病人提供较好的医疗护理的能力。如此等等。这样的男人（或女人）不能只是执行命令，而必须作出决策。他必须对他所起的作用负责任。凭借他的知识，他应能作出正确决策，在这方面具有比别人都强的能力。他可能受冷落，被降级，或遭解雇。但是，只要他在职，他就要记住自己的目标、标准和作用。
多数经理是管理者，然而决非全部都是。但是，在现代社会里，许多未担任经理职务的人正在成为管理者。正如我们近几年来所了解的，知识组织既需要“经理”，也需要“个体专业贡献人”，来担任负有责任的、做决策的和有权威的职务。
最近，有家报纸登载了一篇采访在越南丛林中的一个美国青年步兵上尉的报道，这也许是对上述情况的最好说明。记者问；“在这种混乱情况下，你怎么能够保持指挥的呢？”青年上尉回答说：“我是这周围地区的唯一负责人。如果我的士兵在丛林中遇上敌人不知怎么办时，我离他们又太远，无法告诉他们该怎么办。我的职责是，确保他们知道该怎么行动。至于如何行动，要视情况而定，这只有他们才能判断。责任总是由我来负，但决定则由当事人做．”在游击战中，每个人都是“管理者”。
有许多经理都不是管理者。换言之，许多人是别人的上级——并且常常是为数相当多人的上级，但他们对组织的经营能力仍无重大影响。制造厂的工头，多数就属于这一类人，他们管理别人的工作，所以他们是“管事人”。但是，他们对工作方向、内容和质量及其完成的方法，既无责任，也无权过问。在效率和质量方面，他们的工作在很大程度上是能够进行测量和鉴定的，并且就是用我们现有对体力工作者的工作和成绩进行测量和鉴定的尺度。
反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。在一家企业里，一位市场研究员可能下属有二百名职员，而在另一家类似企业里，市场研究员只有一位秘书。但是，对这两位市场研究员应起的作用，在要求上，并无什么差别。这只是行政性的细节问题。二百人当然比一个人可能做的事情要多得多，但这并不能表明他们的成果和贡献一定更大。
知识工作不是用数量能解释清楚的，也不能以它的成本费来下定义。知识工作应视其成果而定。而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。
如果市场研究部门有很多人在那里工作，就可以汇集更多的见识、创造力和才能，赋予企业以迅速发展和成功的潜力。要是果真如此，雇用二百人也是合算的。但是，情况很可能是这样。管理者将会被二百人工作上的和人与人相互之间的所有问题弄得不知所猎。他可能因为过分忙于“管理”而无暇顾及市场研究和根本性决策。他可能因为过分忙于核对数字而忘记考虑这个问题：“当我们念叨‘我们的市场’时，我们所指的现实含义是什么？”由此产生的结果是：他可能连对市场上发生的最后会造成公司倒闭的重大变化都没注意到。
但是，单枪匹马的市场研究员，同样会有两种可能性：有成效或无成效。他可能是使公司生意兴隆的知识和远见的源泉；或者，他可能过多地把时间花在钻牛角尖上——学究们就经常错误地把钻细微末节的问题当成了研究——以至于视而不见，听而不闻，思考则更少。
在每个知识组织中，都有一些人，他们没有下属人员要管理，然仍不失为管理者。当然，象前面所述越南丛林中的情况；集体中的每个成员随时都可能要求作对整体生死悠关的决策，的确这种情况是很少见的。但是，如果研究室的化学家决定采取这一种研究路线而不是另一种，他的决定可能是事关公司前途具有全局性质意义的。他可能是研究室主任。但他也可能是——并常常是——位没有担任行政职务的化学家，甚至可能是一位初级化学师。同样地，如果根据帐簿考虑决定某种“产品”，这种决策可能由公司一位资历较深的副总裁做
，也可能由一般人员制定。在今天的各种大型组织里，情况大凡如此。
我把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作出对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为”管理者”。但这决不意味着他们是知识工作者的大多数。因为知识工作也同其他方面工作一样，有非技术性的和例行性的工作。但是，这些管理者的人数在知识工作者总数中所占的比例远比任何组织表中列出的要大得多。
这是要认识这个问题的起点——正如我们所见，在为承认和奖励经理人员和个体专业贡献人提供平行的晋级措施方面，已作了很大努力了。但是，在今天的最普通机构中，无论是企业还是政府机构，是研究室还是医院，究竟有多少人必须作具有重大和不可更改影响的决策，却几乎无人了解。而知识无疑同职位一样具有合法的权威性。此外，基于知识权威的决策与高层管理所作的决策属同类性质。（这是卡普尔．先生在上述发言中的主要论点之一。）
就我们现在所知情况，最低一级的经理人员可能和公司总裁或政府机构的行政官员所做的是相同性质的工作，即：计划、组织、综合、推动和调节。他的范围可能是很有限的，但在他的领域里，他却是一位管理者。
同样地，每个决策人和公司总裁或行政官员所做的是相同性质的工作。他的范围可能非常有限。甚至他的职务或名字在组织一览表和国内电话号码簿上都没有，但他却是一位管理者。
作为管理者，不论是高级管理人还是新手，他都必须要求有效。
本书所用的许多例子都取材于政府、军队、医院、企业等高级管理人的工作和经验。主要原因是，这些材料容易得到，而且的确常常见于档案。同时大事较小事更容易为人们所分析和发现。
但是本书并不是关于高级管理人做什么或应做什么的书。它是寄给所有这样的知识工作者的，他们负责行动和决策，而这些又是有助于提高机构的工作效能的。它是准备献给我称之为”管理者”的所有人们的。
管理者的现实问题
管理者所面临的现实，既要求他具备有效性，又使他极难于达到有效性。的确，如果管理者们不致力于使自己成为有效的管理者，现实则会使他们陷于无效之中。
为了观察问题，让我们迅速地看看一个组织以外的知识工作者的现实。一位医生大体上不存在有效性的问题。前来求医的病人带来了使医生的知识有效的一切东西。当医生和病人在一起的时候，他通常能专心致志地给病人看病，尽量不让自己受到打扰。医生应起的作用是清楚的。什么重要和什么不重要，要视病情而定。病人的疾病决定医生对工作先后次序的考虑。既定的目标和目的是：使病人恢复健康，或至少是减轻病人的痛苦。医生对自己和工作的组织能力表现得不明显。但他们极少人会在有效性方面存在什么太大问题。组织内的管理者，处境就完全不同了。处在他的地位，他有四个无法控制的主要现实问题。所有这些问题都是组织和管理者的日常工作本身所固有的。他别无选择，只能”迁就这些不可避免的问题”。然而，每个现实问题都给他造成可能会出现毫无成果和完不成任务的压力。
1.管理者的时间一般容易“属于别人”。如果有人试图从业务上（即通过活动）给“管理者”下定义，他就必定会给他下个组织俘虏的定义。每个人都可以随时来我他，而实际情况也的确如此。看来，对这个问题，没有一个管理者能提出什么解决办法。一般来说，他不觉象医生那样，把头伸到门外，告诉护士说，“半小时内不要让人进来。”而正在这个时候，管理者的电话铃响了，他必须接电话，因为来电话的，可能是公司的最大客户，也可能是市政府的高级官员，或者是他的上级。就这样，半小时已经过去了
2.管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
在美国，人们常常抱怨，公司总裁——或其他高级官员一一现在虽然主管整个企业并应把时间用在这方面，但他仍继续管市场销售和车间的事情。有时，人们把这种情况归罪于以下事实：美国的管理者通常都出自于实用性工作和业务部门，当他们担任全面性管理后，仍丢不掉一辈子养成的积习。但是，在人事晋升制度很不相同的国家里，人们可以听到完全一样的抱怨。例如，在日耳曼语系的国家里，一般做法是，把在主要行政部门工作的“通才”选拔到高层管理。然而，在德国、瑞典和荷兰等国家的公司里，象美国一样，人们也常常批评高层管理人“越俎代庖”。当人们审视一下各组织，就会发现，这种倾向并不局限于高层，而是遍及整个管理层。如果这种”越俎代庖”倾向的形成不是由于人事晋升制度，更不是由于人性的一般瘤疾，那就必定另有原因了。
根本问题是管理者周围的现实。除非他采取断然行动，改变现实，否则，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。
对医生来说，依不断到来的事情来决定他的所作所为是合适的。病人进来了，医生就抬起头来问：“你今天哪里不舒服？”期待病人把有关情况告诉他。病人说。“医生，我睡不好觉，失眠已经三个星期了。”他就这样把主要问题告诉了医生。经过进一步检查，即使医生诊断出病人有更加严重的病情，而失眠只是一种较次要的症状，他还是会帮助病人睡几夜好觉的。
但是，管理者难以从事情本身看出什么，更不用说看出真正的问题了。对医生来说，病人的主诉极为重要，因为它对病人非常重要，而管理者所关心的是个复杂得多的领域。人们从事情本身看不出，什么事情是重要的和有关的，什么事情纯粹是无关紧要的。如果病人的主诉为医生提供线索，那么，在这种意义上说，管理者遇到的事情连征兆都算不上。
如果管理者任凭事情来决定他做什么，做哪方面工作和要认真对待什么，他就会把自己的精力浪费在“盲干”中。他也许是个了不起的人，但他肯定是在浪费自己的知识和能力，并丢掉了他可能获得的一点点有效性。管理者所需要的是标准，使他能做真正重要的工作，即作贡献和出成果。但是，这种标准在日常事情中是找不到的。
3.把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。组织是增加个人力量的一种手段。组织利用个人的知识，把它作为别的知识工作者的资源、动力和先见。知识工作者之间难以彼此协调，这正因为他们是知识工作者。他们各人都有自己的专长和志趣。某个人也许爱好税务会计，或细菌学，或培训和开发市政府明天的主要行政官员。而隔壁的邻居却爱好成本会计的细节，医院经济学，或市政法律问题。每人都需要利用别人的成果。通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。按照组织来说，他们属于“旁系”，或者是他的上级。除非管理者能接触这些人，使自己的成果对他们和在他们的工作中有效，否则他就毫无有效性可言。
4．最后，管理者置身于组织之内
每个管理者，不论他的组织是企业还是研究室、政府机构、大型大学，或是空军，他认为只有组织以内的事，才是最近的现实。如果他要认识外界，也只是戴上一副厚的和变形的眼镜。他通常不是亲自了解外界的情况。他所得到的情况，是经过组织过滤过的报告，也就是说，报告是经预先消化和高度抽象出来的，是把有关的组织标准加到外部现实之上的．
但是，组织是个抽象的东西。在数学上，它只用一个点来代表。也就是说，它既无大小，也无面积。即使是最大的组织，如果同它所存在于其中的现实环境比，它也是不实在的。
具体地说，在组织内部，不会有成果出现。一切成果都产生于组织之外。例如，企业的成果只有经过顾客才能产生，顾客根据他用自己的购买力来换取企业的产品或服务的愿望，把企业的成本和努力转换成收入和利润。作为顾客，他可能是根据市场的供求情况来考虑并作出决策的。或者，作为社会主义政府，它调节供求关系主要是根据非经济价值选择。上述两个例子都说明，决策人是企业外部，而不是在内部。
同样地，医院的成果唯有根据病人情况。但病人并不是医院组织的成员。对病人来说，只有当他住院时，医院才是“实在的”。而病人的最大愿望是尽快返回“非医院的”世界里去。
在组织内部所发生的，只有努力和成本。我们惯常所说的企业里的“利润中心”，只是一种客气、好听的称呼，其实是“努力中心”。一个组织如果想出成果，它做得越少，工作就做得越好。如果它雇用十万人去生产市场所需的汽车或钢铁，这实质上是一个重大的技术性缺陷。
人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。
外界环境是真正的现实，这是根本无法从组织内部来进行有效控制的。至多是由双方共同决定事情的结果。例如，在战时，结果是由敌我双方的行动和决策所决定。一个企业可以努力通过推销和广告来形成顾客的喜好和实现商品的价值。除物资极端匮乏的战时经济情况外，顾客仍握有最后的决定权和有效的否决权。（这说明为什么共产主义经济一旦摆脱物资极端缺乏，但尚未达到市场供应充裕的情况时，就会出麻烦的原因。因为在此情况下，是顾客，而不是政治当局在做真正的和最后的决策。）但是，管理者看得最清楚的只是组织内部。对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。组织内的关系和接触，问题和挑战，矛盾和闲言碎语，从四面八方传到他那里，并影响他。除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。
组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配．面积与半径的平方成正比；质量则与半径的立方成正比。动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等等。
阿米巴（变形虫）的每一个部位，都能经常、直接地与四周接触。因此，它不需要专门器官去感觉外界，或支撑自己。但是，象人这样又大又复杂的动物就需要有骨骼来支撑身体，需要各种各样的专门器官用于吸收和消化，呼吸和排泄，给各组织输送氧气，再生等等。最重要的是，人需要大脑和数种复杂的神经系统。阿米巴的大部分质量都是用于生存和繁殖。而较高等动物的大部分质量——它的资源、食物、能量供应、组织一一用于克服和抵销自身结构的复杂性和与外界的隔离。
组织不能象生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。组织是一个社会机构，只有对外部环境作出贡献，才算彻底发挥自己的作用。然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。
今天，由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。不过，它可以快、准、精地处理这些资料。因此，它将提供迄今尚无法得到的大量数量化了的信息。但是，人们一般只能把组织内部的资料数量化——成本和生产数字，医院病人的统计，或培训报告。至于有关外部事情，则很难得到现成的数量化资料，一般也来不及处理。
但这并不是因为我们搜集外部资料的能力，落后于计算机的技术能力。如果这是要担心的唯一事情，我们则只需在统计上多下功夫就行了——并且计算机本身就能大大有助于我们克服这种机械的局限性。问题倒是，重要的和有关的外部事清是质的，而不能是量化的。它们尚不是”事实”。因为事实毕竟是一件已经有定义、有分类，并首先有关联的事情。人们首先必须有个概念，才能把事情量化。人们首先必须从极端杂乱的现象中抽象出一个特定方面，然后才可以取名，并最后计数。
酞胺哌啶酮（反应停）药物造成大量畸形婴儿出生的悲剧，就是这方面的一个实例。当欧洲大陆的医生掌握了足够的统计材料，发现新生婴儿中畸形婴的数量大得异乎寻常时——数目过大以至使人感到其中定有特别的、新的原因——事情已经无法挽回了。在美国，因为有位公共卫生医生发觉药的质量有问题——用那种药后产生一种较小反应，其本身无什么意义，只是感到皮肤刺痛——把这种变化同多年前发生的一件完全不同的事相联系，因而在酞胺哌啶酮实际使用前就响起了警钟，所以才避免遭受这种损害。
福特公司的埃德塞尔牌汽车就有过类似的教训，在该公司生产这种牌子的汽车前，搜集到了所有能得到的数量资料。所有资料都证明这种车是市场的适销对路产品。但对美国汽车消费者发生了由收入决定购买转向由爱好决定购买这种质变，统计数字是不可能提供的。当人们能从数字中得到这种情况时，已为时太晚了——埃德塞尔牌汽车已出产并失败了。
真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。但是，这种变化必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。分类还是可以提供预期数字一一象对生产埃德塞尔牌汽车那样，但数字不再与实际行为相符。
计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。外界的重要事情，不能转化为计算机（或任何其他逻辑的系统）能处理的资料形式。然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那就是人的力量所在。
管理者将对那种不能转化成计算机逻辑和语言的信息和促进因素，持不屑一顾的态度是危险的。管理者可能成为除事实（即事后数字）外，对要体察（即事情）之事一概视而不见的人。大量的计算机信息因而可能挡住了进入现实的通路。计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。然而，在短期内，有患急性”电脑炎”的危险。它是使人非常苦恼的事。
计算机只能使人们看见已存在的条件。管理者必需生活和工作在组织里。除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。
上述四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。
有效性是获得成功和成果的希望
如果我们希望有效地提高管理者的工作、成就和要求的水平，唯一的途径就是提高有效性。
我们当然可以任用各方面能力都强得多的人。我们可以任用知识面更广的人。但是，我认为，即使通过进一步努力，这两类人也是难以找到的。如果我们一定勉强这样做，我们可能是在做根本不可能的事，或者至少是得不偿失的事。但我们也不去培养新的超人。我们将必须用现有的人去经营管理我们的组织。
例如．许多关于经理人才开发的书，把“明天的经理”描写成为一个真正“无所不能的人”。根据这类书，一位高级管理者应一该是一位具有非凡才能的分析家和决策人。他应善于与人共事和了解组织和权力的关系，善长数学．并具有艺术修养和创造性的想象力。所需要的这种人，看来是个万能的天才，而这样的天才通常是极为少见的。人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。这样，他们很可能只是在某一方面有所长，而其他方面则较欠缺。
我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。（这一点在本书第四章将进一步深入讨论。）但是，我们不能用提高对能力要求的标准的办法，以期提高管理工作水平，更不能寄希望于找到万能的天才。我们将只能通过人们要使用的工具，去扩大人类能力的有效范围，而不是寄希望于人的能力会发生突然全面的跳跃。
以上情况也同样大致适用于知识。我们急需具有更多和更精知识的人，然而，我们在知识改进上所必须作出的努力，一定大大超过可能取得的成果，更不要谈大有希望的成果了。
十五年前，当“运筹学”开始问世时，有几位高明的青年开业者，为明天的运筹学者开出了处方。他们都要求运筹学者是懂得一切的博学者，并能高水平和独创地运用人类各方面的知识。按其中一个处方的要求，运筹学者需要具有六十二门左右主要自然科学和人文科学方面的知识。如果真能找到这样的人，请他来研究物资库存情况或安排生产计划，恐怕这对他是一种绝顶的浪费。
经理人才的开发计划，却不那么雄心勃勃，而这方面的人才却要求有高的知识水平，要懂一系列各种各样的知识，如：会计、人事、市场、价格和经济分析、诸如心理学之类的行为科学，以及从化学到生物学和地质学方面的自然科学。我们确实需要这样的人才，他们懂得现代技术的动力学，现代世界经济的复杂性，和现代政府的错综复杂情况。
上述每个方面都是一个很大课题，都够人干一辈子。学者们只能选择对某个领域的较小范围进行研究，并不敢自称他比在这个领域工作的熟练工人懂得更多。
我并不是说，一个人不需要努力去了解所有各个领域的基本知识。
今天，受过高等教育的青年人，不论是在企业、医学界，还是政府，他们的缺点之一是，满足于已精通的某一狭窄的专业，而对其他领域采取不屑一顾的态度。作为会计，他不需要详细了解如何处理”人事关系”问题，而一位工程师则不需了解如何推销一种新牌产品。但是，他至少有责任了解，这些领域是干什么的，为什么它们会存在，和它们要做些什么。一位好的泌尿学家不一定要懂得精神病学，但最好能知道精神病学是怎么回事。农业部的专家并不一定要精通国际法才能做好本职工作，但最好能具有足够的国际政治常识，以免由于狭隘的农业政策在国际上造成损害。
但是，这是完全不同于万能专家的另一回事，万能专家同万能天才一样是找不到的。然而，我们必须学会如何更好利用存某项专长的人们。这就意味着提高有效性。如果人们不能增加资源的供应，那就应当增加它的产量。有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。由于组织的需要，有效性因而值得较为优先考虑。有效性作为管理者的手段和取得成就、良好结果的途径，它更加值得优先考虑。
有效性可以学会吗？
假如有效性象音乐和绘画一样，是人们的一种天赋，那我们的情况就不妙了。因为我们知道，在这些领域的任何一方面，伟大的天才只是极个别的。因此，我们应努力尽早发掘具有高度有效性潜力的人们，并尽力培训他们，以发展他们的才能，但是，即使这样做了，我们很难希望找到现代社会管理任务所需的足够人才。实际上，假如有效性真是一种天赋，我们现在的文明，即使不是站不住脚的，也是非常脆弱的。大型组织的文明有赖于大批略具有效性但能担任管理工作的人们。
如果有效性是可以学会的，那么问题就是；有效性包活什么？人们要学些什么？怎么学？有效性是一种人们以系统形式和用概念学习的知识吗？它是人们象学徒那样学习的一种技能吗？或者它是人们通过反复做些同样简单事情的方法进行学习的一种实践吗？
多年来，我一直都在考虑这些问题。作为顾问，我和许多组织的管理者合作共事。有效性在以下两方面对我都是至关重要的。第一，顾名思义，顾问除知识外，必无权力，他本身必须有效，否则他就毫无价值了。第二，最有效的顾问也要依靠委托组织内部的人们来做工作。因此，归根到底，他们的有效性，决定一位顾问能否起作用和取得成果，或者他是否只是”成本中心”，或至多只是扮演了一个宫庭弄臣的角色。
我很快认识到，不存在什么“有效个性”
。我所见到的有效管理者在多方面彼此都各不相同。在脾气和能力上，在所做的事清和做事的方法上，在个性、知识、兴趣上——事实上，在区别人的特点的几乎所有方面，都是大不相同的。但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。
在我认识和共过事的有效管理者中，有的性格外向，有的性情孤蚀、腼腆，有的甚至过分羞怯。有人古怪偏执，有人又竭力附合。有人胖，也有人瘦。有人易发烦，而有人又从容不迫。有人豪饮海量，有人却滴酒不沾。有人既热情又颇具魅力，有人冷淡呆板。有人具有“领导人”的派头，而有人平平常常，毫不引人注意。有的人是学者，并严肃治学，而有的人却几乎毫无学识。有的人兴趣广泛，有的人却只知自己的狭窄领域，对其它的事不闻不问。有的人虽不是自私，也是以自我为中心，而有的人却心胸宽广。有的人专心致力于自己的工作，而有的人主要兴趣在外部——社区工作、教堂、中国诗词研究，或是现代音乐。在我遇见的有效管理者中，有的人运用逻辑和分析，而有的人主要靠体察和直觉。有人做决策轻而易举，而有的人每行动一步都要经痛苦的思索。
换言之，有效管理者彼此之间的差别，就象他们同医生、中学教师和小提琴手之间的差别一样大。无效管理者的类型也是千差万别的。有效和无效管理者之间，在类型、个性和才能方面，都很难加以区分。
所有这些有效管理者的共同之处就是：不管他们有什么，不管他们是干什么的，他们都惯常使事情有效。不论有效管理者是在企业，还是在政府机构工作，是医院的行政负责人，还是大学的系主任，他们重视有效性的习惯是相同的。
但是，每当我发现一个人，不管他的智力、勤奋、想象力和知识多么超乎寻常，如果不注意有效性的习惯，他必定是一位缺乏有效性的管理者。
换句话说，有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。习惯常常是可以培养的。从表面上看，习惯很简单，连个七岁的孩子都能听懂这个词。但是，要培养好的习惯，却常常是非常困难的。习惯必须靠坚持不懈的努力才能养成，就象我们读乘法表一样，即要读得滚瓜烂熟，直到“66
36”成为条件反射，能脱口而出，变成根深蒂固的习惯。习惯是靠人们一而再，再而三地实践养成的。我小时候的钢琴老师曾激动地对我说，“你弹莫扎特的曲子永远也不可能象阿?施纳贝尔那样娴熟，但这决没有理由说，你就不应象他那样练习音阶。”钢琴老师的话适用于每种实践。不过，她忘了补充一点——可能她认为这是再明显不过的一一那就是，即使是卓越的钢琴家，假如他们不持之以恒地坚持练习音阶，他们也不可能弹好莫扎特的曲子。换言之，人们没有任何理由认为，具有一般天赋的人，不应该通过实践获得某种能力。他可能成不了大师，因为这需要特殊才能。但是，有效性所需要的是能力，需要的是练习”音阶”的弹奏。
这方面约实践主要有五种——要作为一名有效的管理者，必须养成以下五种思想习惯：
1．有效的管理者知道把时间用在什么地方。他们可以自己掌握支配的时间是很有限的，他们要利用这点有限时间进行系统的工作。
2．有效的管理者注重外部作用。他们把力量用在获取成果上，而不是工作本身。他们从这个问题着手进行．“人们要求我取得什么成果？”而不是从要做的工作开始着手，更不会一开始就着手技术和工具。
3．有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。他们不着手进行他们不能做的事。
4．有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的决策。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则将一事无成。
5．最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的手法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但是根本性决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
这些就是管理者有效性的要素，也是本书的主题。
第二章掌握你的时间
人们讨论管理者的任务时，多从对做工作计划的意见谈起。这听起来似乎很有道理。只是这样做，很少起过作用。计划常常停留在纸上，只是良好的愿望，而很少变为成就。据我观察，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始的。他们不是从做计划着手，而是从查明他们的时间实际用在何处开始。然后他们试图安排他们的时间，并减少非生产性工作所占用的时间。最后，他们再将“零星分散的”时间，集中成为最大可能的连续的时间单元。这三个步骤：记录时间、安排时间和集中时间，是管理者有效性的基础。
有效的管理者知道，时间是限制性因素。任何工序的产量都受到最稀有资源的限制，在我们称为”成就”的工序里，时间就是最稀有的资源。
时间也是一种罕见的资源。在其他主要资源中，金钱实际上是相当充足的。我们很久以前就认识到，经济的发展和活动，是受到对资本的需求，而不是资本供应的限制。人是第三种限制性因素。虽然人们很难雇到足够的优秀人才，但人还是可以雇到的。然而，只有时间，人们是无法租、雇、买的，也不可能用其他方法得到更多的时间。
时间的供给，是完全没有弹性的。不管对时间的要求多么强烈，供给也绝不可能增加。对时间，不存在价格和边际效用曲线可言。加之，时间是绝对易损和根本无法贮存的。昨天的时间一过去就永不会复返了。因此，时间的供应总是极端短缺的。
时间是完全无物替代的。在某种范围内，我们可以用一种资源来代替另一种资源，例如以铜代铝。我们可以用资本来替代劳动力。我们可以利用更多的知识或劳力。但是，时间却没有替代品。
做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。一切工作都在时间中进行，并耗费时间。然而，多数人都对这种独特的、不可替代的和必须的资源，完全采取听之任之的态度，唯有有效的管理者，力求珍惜时间。这也许是有效的管理者同其他人的最大区别。
人最不善于支配自己的时间。
虽然人象其他生物一样，也有“生物钟”——任何乘喷气机飞越大西洋的人都有这种体验－一据心理学的实验表明，人缺乏可靠的时间感觉。人们如果关在一间看不见外面是白天还是黑夜的房间里，他们很快就会失去一切时间的感觉。多数人即使在漆黑一片的情况下，仍有空间的感觉。但是，人们如果连续几小时呆在一间密室里，即使亮着灯，多数人也估计不出已过了多长时间，要么估计过长，要么估计过短。
因此，如果完全凭记忆，我们则连时间是怎么打发的都无从知道。
有些管理者自夸记忆力强，我有时请他们凭记忆把他们如何渡过时间的情况写下来。然后，我把这些估计材料锁在抽屉里，放几星期或几个月。同时，我请这些管理者把他们运用时间的实际情况记录下来。待将这两份材料拿来对照时，发现两者从无任何相近之处。
某公司的一位董事长绝对有把握地认为，他把自己的时间大致分成三部分。他认为，他用了三分之一的时间同公司主要负责人磋谈业务，三分之一的时间用于接待重要客户；其余三分之一时间用于参加社区活动。而他六个星期的实际活动记录却清楚地表明，他的时间几乎完全没有用在上述几方面。他知道，他应该把时间用在这些任务上。因此，他的记忆也就告诉他，他实际上的确把时间花在这上面了。然而，记录却表明，他把大部分时间用在调度上、随时关心他自己认识的客户的订单，并为此多次打电话打扰工厂。多数订单本来是可以如期交货的，而经他干预，倒反而可能会耽搁时间。但是，当他的秘书头一次进来把这份时间记录交给他时，他根本不相信。他的秘书就使用时间问题又做了二、三次记录，他才相信记录的可靠性，而不是记忆。因此，有效的管理者认识到，要掌握自己的时间，他首先必须知道自己的时间实际用到了何处。
对管理者的时间要求
经常的压力，造成管理者对时间的非生产性和浪费性使用。任何管理者，不论他是否是经理，都不得不把大量时间用在根本不起作用的事情上。这必然要浪费很多时间。他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求也就越多。有一次，一家大公司的负责人告诉我，他担任总经理的两年中，除圣诞节和元旦两天外，他每晚都要“赴宴”。而所有宴会都是“公事”，每次都要浪费几小时。然而他却毫无选择余地。不论宴请是为一位服务满五十年而将退休的雇员举办的，还是为某位与公司有生意往来的州长举办的。总经理都必须出席。他的任务之一是参加仪式。我的这位朋友明知，这类宴会无论对公司，或对他消遣，或他的自我发展，都没有什么作用。然而，他不得不出席，并要在宴会上表现得彬彬有礼。
在每位管理者的生活中，诸如此类的时间浪费，实在太多。当公司的一位最好的客户来访，销售经理绝不能说，“我很忙”。即使这位客户想谈的也许是上星期六的一场桥牌，或是他女儿考上了合适的大学，销售经理也不得不倾听。医院院长不得不参加医院每个职工委员会的会议，否则，医生、护士、技术人员和其他人等，会感觉受到轻蔑。政府官员最好也要注意应酬议员拜访和查询资料，其实那些资料他只花少许时间翻翻电话簿或世界年鉴就能查到。整天就是这些事情。
非经理人员的情况也好不了多少。对他们的时间要求也象连珠炮似地向他们袭来。这些要求对他们的生产性毫无作用，但他们决不能忽视。
每位管理者在履行自己的职责时，都要把大部分时间浪费在毫无作用或极小作用的事情上，而显然这些事情又是非办不可的。
然而，按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。如果所用的一段时间少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不再从头做起。例如：起草一份报告，大概至少需要六至八小时，才能完成初稿。如果想用七小时完成这项任务，但采取每天写两次，每次十五分钟，一共花三个星期的办法。这种做法是毫无意义的。最后得到的会是一张白卷，不过在上面乱涂写了些东西。但是，如果一个人能锁上门，切断电话，静下心来，连续写五、六个小时，他很有可能草就一份我称之为“毛坯草稿”——初稿的毛坯。此后，他就可以真的做点零星工作，可以逐句、逐段、逐节地重写、修改和整理。
做实验也一样。要安装设备并至少做一次完整的实验，这需要有一段五至十二小时的专一时间。如果实验被中断，一切又得从头做起。
因此，每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效，就需要能利用较长、较完整的时间。如果把时间分得过于零零星星，即使总共也有好几个小时，那仍将是不够用的。如果时间是用在和人们一起工作上，情况尤其如此，而管理者工作的中心任务之一，正是和别人一起工作。人是时间的消费者，而多数人又是时间的浪费者。
与人们在一起呆几分钟，事很简单，但无生产性。如果一个人想把某件事讲清楚，他就得用上一个最低的较大时间定量。如果一位经理认为，他只需十五分钟就可同他的一位下级讨论计划、方针和工作——许多经理都这样认为——他恰好欺骗了自己。如果一个人想把事情说清楚，并产生影响，他可能至少需要一小时，通常还要长一些。而如果一个人认为有必要同别人建立关系，他则需要花费极多的时间。与其他知识工作者建立关系，尤其费时间。不管是什么原因——不管是由于知识工作的上、下级之间，有或无阶级和职权的障碍，还是由于知识工作者把自己看得更重要——知识工作者对上级，以及对同事，在时间的要求上，比体力工作者要多得多。再者，因为对知识工作，不能用对体力工作的方法来进行衡量，他的工作是否做得对路，是否做得好，这是无法用三言两语对知识工作者说得清的。一个人可以对体力工作者说：“我们的工作标准，要求每小时做五十件，而你只生产了四十二件。”而要弄清一位知识工作者工作得好或坏，先得同他一道坐下来，共同商量该做什么和要做的理由。这就费时间了。
既然知识工作者要靠自己掌握方向，他必须了解，要求他出什么成果和提这种要求的原因。他还必须了解，那些要利用他的知识产出的人们的工作情况。为此，他需要掌握大量信息，进行磋商和指导——这都要占用时间。更有甚者，他不仅要占用上级的时间，还要占用同事们的时间。知识工作者要想取得成果和有所成效，必须着眼于整个组织的成果和工作目标。也就是说，他不得不匀出时间，使自己的视线从工作转移到成果，从专业转移到外界，因为工作能否取得成绩完全在于外界。
如果知识工作者在有些大型组纵中工作得很好，那里的高级管理者必定是定期抽时间同他们晤谈，有时甚至找些年青的新手谈谈。询问这些人：“你认为，作为这个组织的负责人，我们应对你的工作了解些什么？你对这个组织有什么看法？你认为我们还有哪些机会尚未利用？你认为还有些什么危险我们尚未觉察？还有，你想从我这里了解哪些有关这个组织的情况？”
这样的闲谈，不管是政府机钩、企业、研究室和军事单位，都同样是必要的。如果没有这样的闲谈，知识工作者不是失去热情，混日子，就是一头钻进自己的专业，对组织的机会和需要毫不关心。但是，这类谈话很费时间，特别是，进行这样的谈话，一定要从容不迫，轻松自然。闲谈时，要使人感到“我们有的是时间”。这实际上意味着，一个人能很快地做不少事。但这也意味着，他一次必须拿出很多时间，并不能受到太多的干扰。
协调人事关系和工作关系，很费时间。如果仓促行事，就会出现摩擦。然而，任何组织都需要做这方面的协调工作。人越多，用在相互交往的时间就越多，而用于工作、成就和成果方面的时间则越少。
管理著作中早就谈到过“管理幅度”的原理。这个原理声称，一个人只能管理几位必须相互配合协同工作的人（例如：为了取得成果，一位会计、一位销售经理和一位制造人等三人必须相互配合一起工作）。另一方面，设在各城市的联号商店经理，并不一定要彼此配合一起工作，因此，一个地区副总经理无论管多少人都不违反“控制幅度”的原理。不管这个原理是否有效，毫无疑问，必须在一起工作的人越多，用在”相互关系”上的时间就越多，而用在工作和成就上的时间反而越少。大型组织为了加强力量，不惜慷慨地使用管理者的时间。因此，组织规模越大，管理者所有的实际时间则越少。了解他的时间用在何处和掌握好他可支配的极有限时间，对管理者来说，就更为重要了。
一个组织里的人越多，有关人事方面的决策常常也越多。但是，很快做出的有关人事决策，很可能是错误的决策。为做出好的人事决策，所需时间简直多得惊人。只有当人们经过多次反复考虑后，才把决策所牵涉的事情弄明白。在我曾经有机会观察的有效管理者中，有人决策快，有人决策较慢。但是，他们无一例外，在做有关人事方面的决策时，都慢，而且要几经反复，才真正表态。
世界最大的制造公司通用汽车公司的前总裁小艾尔弗雷德? 斯洛安
，据说，他对于人事问题，从来没有在第一次提出就做决定的。他通常要花好几个小时，才作出初步判断。然后，隔几天或几星期后，他再着手处理这个问题，就好象他以前从未接触过这个问题似的。只有当他对这同一个名字提出两、三次后，他才愿意进一步考虑。斯洛安以善于用人而闻名，他是当之无愧的。但是，当有人问到他有什么秘诀时，据说他曾回答说，“没有秘诀——我只是认为，我第一次提到的人选，可能是错误的人选——因此，在我做决定前，总是将整个情节再反复考虑和分析几次。”然而，斯洛安在别的方面并不是一位有耐心的人。
在人事决策方面，很少有人能做出象他那样有影响的决策。但是，据我观察，所有有效的管理者都知道，如果他们希望做出正确的决策，他们必须经过几小时的持续考虑后，才做出有关人事问题的决策。
一个中等规模政府研究所的所长，在不得不解除他的一位高级行政负责人的职务时，也悟出了这层道理。这个人五十多岁，在这个研究所工作了一辈子。多年来，他一直工作得不错，可是他突然开始衰退，显然不能称职。但是，即使文职人员条例允许，此人也不便解雇。当然可以把他降职，但所长感到这样做会把他毁了－―况且他有效地、忠心地为研究所工作了多年，为此研究所要感谢他的努力和忠诚。然而，他不能继续留任原职，他的缺点过于明显。如果继续留任，肯定会影响整个研究所的工作。
正、副所长为此事进行多次研究，一直无计可施。但是，有个晚上，他们坐下来，安安静静地就这个向题持续讨论了三、四个小时，最后终于找到了“明显”的解决办法。解决办法实在太简单了，以致于谁也说不清为什么过去就没有想到。办法是：给他调换个工作，把他从不适应的工作岗位调到另一个必要的岗位，而这项工作不要他承担力不能及的行政责任。
许多类似的人事决策，都需要花费较长的、连续不断的时间。例如：让谁参加研究某特定问题的特别工作组，该把哪些事情交给一个新单位的经理或一个老单位的新经理去做，是提拔具有工作所需的销售知识，但未受过技术培训的人去补缺，还是提拔第一流的技术人员，但不大懂销售的人去补缺；以及其他等等。
有关人事问题的决策，都是费时间的。理由很简单，因为上帝创造人时，并不是把人作为组织的“资源”。人也不是在各方面都恰好符合组织要完成任务的条件——而且人还不能按任务的要求重新塑造或彻底改造。人一般最多只能“大致适合”。工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。因此，在考虑人选问题上，要求大量时间、思考和判断。
东欧斯拉夫农民有句谚语：”用脚走不通的路，用头可以走得通。”这句谚语不妨作为对能量守恒定律的形象说法。但它首先有些象”时间守恒定律”。我们用”脚”（即体力工作）工作的时间越少，则需用”头”（即知识工作）工作的时间就越多。我们为使一般工人、挡车工以及办事员的工作更容易，则必定要加重知识工作者的工作。人们不能”从工作中拿出知识”，而必须把知识放回到某处，且放进的知识量要更大，知识与工作要结合得更紧。
对知识工作者的时间要求不是在减少。挡车工现在一周只工作四十小时，不久可能只工作三十五小时。不管他过去工作的时间多少，也不管他过去多么富裕，他现在的生活比从前的任何人生活都好。但挡车工的闲暇必然是以知识工作者延长工作时间为代价的。今天，在世界工业国家里，管理者不存在如何渡过他们的闲暇时间问题。相反，他们在多处的工作时间都更长，他们需要满足要求的时间也更多。管理者时间不够的情况将更为严重，而不是好转。
出现这种情况的重要原因之一是，生活水平的提高，是以经济的创新和变革为先决条件的。但是，创新和变革就要求管理者付出过多的时间。人们在短时间里所能想到和做到的事，都是他们已经知道并经常做的事。
最近，人们围绕英国经济，为什么自二次大战以来，会远远掉在后面的问题，进行了大量探讨。认定原因之一是，英国老一辈的企业家想同工人一样，过得安逸一些，工作时间短一些。但是，这种情况只有企业和工业墨守成规，不搞创造革新的情形下，才有可能。
由于所有这些原因：组织的需要、处理人事问题的需要、创造革新对时间的需要，对管理者来说，能掌握好时间将日益成为重要问题。但是，一个人只有先知道怎样用时
间，他才会掌握自己的时间。
对时间的诊断
要知道时间是怎样用的，并从而力求去掌握时间，人们必须先记录时间。我们几十年前就已经认识到了这点。不过，我们所知道的是关于体力工作方面的，包括熟练和非熟练劳动。1900
年左右，科学管理兴起。自那时起，人们开始记录每件体力工作所耗费的时间。迄今为止，很少国家在工业上，不采用这种对体力工作实行系统计时的方法。
我们一直把这种方法用在时间因素并不太重要的工作上。也就是说，时间的利用和浪费只影响工作的效率和成本。但是，我们尚未把这种方法用到时间因素日益重要，并特别需要处理好时间的工作上：知识工作，特别是管理者的工作。而对这方面的工作，时间的利用和浪费直接影响到有效性和成果。
因此，通向管理有效性方面的第一步是记录实际用时情况。
关于具体记时方法，我们不在这里赘述。有的管理者自备时间记录本，有的人（如公司董事长）请秘书代记。重要的是，要做时间记录，并要在工作进行的当时做记录，而不是事后追记。
许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们又逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。
系统的时间管理因而是第二步了。人们必须尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，并从中摆脱出来。这要求他们反躬自问几个有助于下判断的问题。
首先要找出井排除那些根本不必做的事情，和那些纯粹浪费时间的劳而无用的事情。为了掌握时间的浪费情况，管理者要经常逐项检查时间记录本上记的所有活动，想一想“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”假如答案是：“什么事也不会发生。”那么结论显然是，立即停干这件事。
令人惊异的是，简直弄不清究竟有多少事情是大忙人们所不愿舍弃不做的。例如：有无数的报告会、宴会、委员会成员会议和董事会议。他们消耗在这些活动上的时间，简直多得惊人。他们不喜欢这些活动，干得也不好，但却年复一年地忍受下来了，就象注定要忍受上苍降下的灾难一样。实际上，如果某项活动对自己的组织、本人、活动的对象组织都没有作用，只要谢绝一下就完了。
前面提到的那位天天赴宴的总经理，当他把这些宴会情况分析了一番后，发现，至少有三分之一的宴会，即使公司的高级领导人一个也不出席，照样能进行得很好。事实上，他发现（多少使他感到懊恼），他应邀出席了许多宴会，其实主人并不欢迎他赴约。主人邀请他只不过是出于礼节。主人原本希望他谢绝，可他却应邀出席。这倒弄得主人不知如何是好了。
我尚未见过一位管理者，不论是那一级的都行，他如果要把需占用他时间的大约四分之一的要求事项，丢进废纸篓，他这样做，不可能不被人发现。
2.第二个问题是．“在我的时间记录本上的活动中，有哪些是完全可以由别人办，效果也一样好的？”
经常赴宴的那位总经理发现，还有三分之一的宴会完全可以由公司的其他高级管理者参加，因为这种场合所要求的只是客人名单中有公司的名字。多年来，人们一直都在谈论关于管理方面设“代表团”问题。不论什么组织——企业、政府、大学或军队，都要求管理者成为较好的“代表”。事实上，大组织的多数管理人员自己也不止一次地进行这种说教。我尚未看见，所有这些说教有什么效果。这方面的道理为什么无人听，理由很简单：就象通常所显示的情况那样，代表团毫无意义。假如这意味着，别人应替我做部分工作，那就错了。谁拿了工资，谁就应做自己那份工作。假如象说教的通常含义那样，这指的是，最懒的经理是最好的经理，那就不仅是胡说，而且也是不道德的。
但是，我还从未见过一位管理者，当他正视自己的时间记录本上的问题后，会不赶快将不必亲自做的事情交给别人办，并使自己习惯于这样做。只要一看时间记录，问题都会再清楚不过了，管理者自己认为重要的，想做的，和已答应做的事，都因为时间不够而没有做。唯一能使他有时间处理重要事情的办法，就是让别人去做他们能做的事。
让管理者旅行就是个好例子。诺斯科特?
帕金森教授在他的一本使人愉快的讽刺作品中指出，摆脱一位碍手碍脚的上级的最好办法，就是让他到世界各国去旅行。把喷气飞机作为管理工具，实在是高估了它的作用。有许多事，都需要出差办理，但多数出差的事都可以让年轻的下级人员去做。旅行对他来说，仍然是件新鲜事。他年纪轻，在旅馆也能睡个好觉。他能忍受疲劳。因此，同那位经验丰富、训练有素，但容易疲倦的上级比起来，他也更胜任工作。
还有参加会议的问题，尽管会上没有别人处理不了的事，但管理者还得出席。事前，连个供讨论的文件草稿都没有，却要花几小时去讨论文件。研究室的一位高级物理学家，要花时间撰写一篇有关他的工作的”通俗”新闻稿。其实，研究室有很多人都具备一定的科学素养．懂得这位科学家要写的内容，并能写出通俗易懂的文章，而这位科学家只懂得高深的数学。总之，管理者的工作中，有大量的事都可以由别人来做，而且也应让别人做。
“代表团”作为惯用词，常常被人误解，实际是曲解。但是，摆脱掉某些别人能做的事，这样，这个人就不必去代表别人做事，而能真正做自己的本职工作。这才是在有效性方面的一大改进。
3．关于管理者浪费别人时间的问题，这种时间浪费，在很大程度上，管理者是可以控制并消除的。
这方而的问题没有什么明显征兆。但有个简单的诊断方法：即去问问别人。有效的管理者要学会系统地和直截了当地提问题：”我有些什么事浪费了你的时间而无助于发挥你的有效性？”能提这样的问题．并不怕人家说真话，是衡量有效的管理者的一个标准。
一位管理者做的工作是生产性的，但做法可能仍旧造成对别人的时间浪费。
某一大组织的高级财务负责人，深知会议太浪费时间。他每开一次会，不管会议内容是什么，总是召集他下属所有的负责人来开会。结果，会议规模总是过大。由于会议的每位参加者都感到应表示一下自己关心会议，每人至少提一个问题，而多数问题，都与会议议题无关，所以会议时间拖得很长，无休无止。但是，这位负责人一直到询问了大家，才知道他的下属也认为会议太浪费时间。可是，他又感到，这些人中的每个人在组织中的地位都很重要，都应该了解情况，如果不邀请他们与会，担心他们会感到受怠慢。
现在，他找到了一个两全的办法。会前，他普遍送一份会议通知单，内容是：“兹订于星期三下午三点，在四楼会议室，讨论明年的经费预算问题。我已经邀请了史密斯、琼斯和罗宾逊先生同我晤谈。如您认为需了解有关情况或愿参加讨论，请届时出席。否则，我们将于会后立即送上会议讨论记录，供您参考并请提意见。”
过去，每次会议都要十多人参加，并且一开会就是一下午。而现在只有三个人再加一个做记录的秘书参加，用一小时左右就把会开完了。而且也没有人感到受怠慢。
许多管理者都知道，这些时间要求是非生产性的和不必要的。然而他们不敢去削减这些要求。他们唯恐错误地把重要的事减掉了。其实，即使做错了，也可以很快弥补。如果一个人敢大刀阔斧地精简，他的工作就能得到很快进展。
每一位美国新总统开始都接到非常多的邀请。随后他发现，他有很多其他工作要做，多数邀请都无助于他的有效性。于是，他总是谢绝邀请，结果被认为不平易近人。然而，再过几周或几个月，报纸和电合会说他“失掉接触”。然后，他才能在受利用而失去有效性，和以总统地位公开露面，两者之间，掌握适当的平衡。
事实上，一位管理者大刀阔斧地砍掉不必要的事情，并没有太大风险。我们通常倾向于过高而不是过低估计我们的重要性，以为许多事情只有我们自己能做。即使是非常有效的管理者，仍然免不了要做许多不必要的、非生产性的事情。
唯恐工作削减得过头的担心，是一种无端的恐惧。一些身患重病，或身有残疾的人，能在工作中具有罕见的有效性，就是最好的证明。
二次大战期间，罗斯福总统的机要顾问哈里?
霍普金斯就是一个很好的例子。他身患重病，生命垂危，每挪动一步都很痛苦，他每隔一天左右才能工作几小时。这种情况迫使他砍去一切活动，只处理真正重要的事情。但这丝毫无损于他的有效性。相反，他所成就的事情，多于战时华盛顿政府中的任何人，邱吉尔曾称赞他是一位“盖世奇才”。当然，这是一个特殊例子。但是，它表明，如果一个人真的努力，他可以极大地控制自己的时间，并能大量减少时间的浪费，而无损于有效性。
尽量减少时间浪费
上述三个问题是用来判断管理者的活动是否非生产性和浪费时间，并从而加以处理。而所提出的活动又都是管理者能作某些控制的。每位知识工作者和管理者都应该经常问问这些问题。然而，管理者对于那种由于管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应给予同等的关心。蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，首先是浪费管理者自己的时间。
首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费。这种症状是，年复一年地出现同样的”危机”。同样的危机如果已出现了两次，就不应让它再出现第三次。
工厂每年发生库存危机，就属于这一类。对于这类问题，我们现在可以用计算机来处理，解决得比以前更彻底，但也比以前更费钱了。这很难说是个很大的改进。
一项重复出现的危机，通常应该是可以预见的。因此，这类危机要么可以采取措施，防止它发生，要么使它成为一种例行公事，以便人人都可以处理。“例行”的定义是：使那些从前只有专家才能做的事，成为无需判断，人人都可以办的事情。因为一项例行事务，是经能人从过去无数的危机中总结出来的，并把它划分成一套系统的、有步骤的形式。危机重复出现的事例，并不完全局限于组织的下层。它折磨着所有人。
多年来，某一较大型公司每年一到十二月初左右就会发生这样的一种危机。该公司的业务，季节性很强，每年第四季度通常是淡季，四季度的销售额和利润都不易预测。然而，公司管理当局每年第二季度末提出的年中报告中，都要预报全年的收益。三个月后，即第四季度开始时，为了实现管理当局的预测，公司上下紧急行动，忙得团团转。年底前的三、五个星期，公司管理人根本无暇过问旁的事情。其实，这种危机，只要动动笔就能解决。也就是说，上层管理现在只要提出个预估范围，不必预计年底的确定利润数字。这对董事、股东和金融界就足够了。几年前反复出现的危机，现在已不复存在，并已不再为公司的人所注意了。而第四季度的业务情况倒比过去好多了，因为管理者的时间已不必再浪费在使结果符合预估数字了。
在麦克纳马拉先生就任美国国防部长之前，每年春天到6
月30日会计年度结束前，都要发生一次类似的危机，国防部的全部人员都要为之奔忙。国防部的每位管理者，不论是军职还是文职人员，都拚命设法在五月和六月花掉国会为这个财政年度所拨出的款子。因为按规定，用不完的钱，必须上缴国库。（这种最后乱花钱的情况，也一直是俄国计划中的一种慢性病）。但是，麦克纳马拉先生很快就看出，这种危机是完全不必要发生的。美国法律规定，可以把必需的但尚未用完的资金存入一个临时帐户。
危机的重复出现，完全是由于疏忽和怠惰造成的。多年前，在我最初开始当顾问时，虽然我并不缺乏生产知识，但我还得学习如何区分一个工业企业管理得好坏。我很快发现，一个管理良善的工厂，常常是很平静的。如果一个工厂常常出现“戏剧性的”事件，在参观者眼前呈现一片“工业壮观”景象，这个工厂必定管理不良。管理良好的工厂，总是单调乏味的，不会发生任何激动人心的事情，因为人们对可能发生的危机都早已预见，并且已将它们转化成为例行事项了。
同样地，一个管理良好的组织，总是“沉闷”的。在这样的组织里，“令人兴奋的”事情是制定组织未来的基本决策，而不是轰轰烈烈地忙于昨天的扫尾工作。
2.人浮于事，常常造成时间浪费。
我读小学一年级时，算术课本上曾有一道题：“如果挖一条沟，两个工人用两天可以完成，现在由四个工人来挖，需用几天完成？”对一年级的小学生来说，正确答案当然是“一天”。然而，对管理者来说，这类工作的正确答案将可能是“四天”,
甚至可能是“永远完不成”。
对某项任务来说，人手可能的确太少。即使工作勉强完成了，也不会太理想。但这种情况并不多见。最常见的情况是，人员太多，影响了工作的有效性，因为大家把大量时间都花在”相互关系”上，而不是花在工作上
要想诊断是否存在人员过多的毛病，这里有个相当可靠的征兆。假如某单位的主要负责人一一当然尤其是经理——花了较多时间，也许是十分之一的时间，用来处理“人事关系问题”、矛盾和不和、争执和合作问题，以及其他等等，那么，该单位的人员几乎可以肯定是太多了。人员过多，就会造成相互干扰，给工作带来障碍，而不是方便。在一个精干的组织里，人们有活动的余地，不会发生相互冲突的情况，也不必总得要向别人解释自己的工作。
超员的借口总是：“但是，我们得有个热力学家（或一位专利法律师，或一位经济学家）。”这类专家不大用得上，或者根本用不上，但是“我们得以防万一。”（他总“得熟悉我们的问题”和“开始就应作为组织的一部分呀！”）人们应该只用每天都有大量工作需要他的知识和技能的人。对那些只是偶尔需要的专家，或因某个问题要请教的专家，通常不应正式聘用，只是请他顾问一下。顾问所需的费用，要比正式聘用便宜得多一―更何况雇用这样一位才能得不到发挥的专家，肯定会影响整个组织的有效性。他只能给组织带来损害。
3．组织不健全，是浪费时间的另一个常见原因。它的症状就是会议太多。
会议，顾名思义，是补救组织缺陷的一种措施，因为一个人要开会就不能工作，谁也不能同时做两件事。在一个设计很理想的组织结构里，应该没有会议（在一个瞬息万变的世界里，这样的组织只不过是个梦想而已）。每个人都知道，他的工作需要他了解什么。每个人都能得到他的工作所需要的资源。我们开会，是因为担负不同工作的人们，需要彼此合作，去完成某种特定任务。我们开会，是因为某种特定情况所需的知识和经验，不是一个人所能全部具备的，而必需集思广益。
会议总是开得过多。组织总是要求大家在一起工作，如果这类情况太多，行为科学家创造“合作”机会的善意努力，就可能有些多余了。如果某组织的管理者，花在会议上的时间过量了，那肯定是组织不健全的一个迹象。
每次会议都会引出一系列的小型续会——有正式的和非正式的会议，但两类会议都得拖好几个小时。因此，会议必须目的明确。会议开得漫无边际，不仅使人讨厌，也是一种危险。但是，最重要的是，会议必须是某种例外，而不是常规。如果在一个组织里，所有人成天开会，这个组织就一定是个谁也干不了事的组织。无论在哪里，如果时间记录本表明，会议开得太多一一例如，每当某组织的人们发现自己参加会议的时间占去了他们四分之一以上的时间时——那准是个浪费时间的不健全组织。
当然也有例外。有些特殊机构，设立的目的就是要开会，例如杜邦公司和新泽西州的美孚石油公司的董事会。它们是最高的审议和决策机构，但不经办任何业务。这两个公司很久以前就规定，董事们不得做任何别的事。另外，出于同样的理由，审判员也不得利用业余时间担任律师。
一般来说，管理者的时间不应主要被会议占用了。会议太多，说明工作结构不合理，组织建制不当。会议太多，表示把应由某一工种或某一部门做的工作，分散到数个工种或部门。这也表明了职责混乱，不能把信息传给所需要的人。某家大公司，造成会议成灾的根源是，能源业务仍由一个传统的但是过时的组织负责管理。从1900
年前开始，公司的传统产品是大型蒸汽涡轮机，设有专门部门管理，并配备了管理人员和工作人员。但是，二次大战期间，该公司开始生产飞机发动机，因而另设一个部门，负责生产飞机和军用产品所需的大型喷气机用的发动机。后来，又成立了一个原子能部门。这个部门实际上是由公司的几个研究所分出的，因而在组织上或多或少同研究所还保持着联系。
但是，今天这三种能源设备虽然各有它自己的市场，然而很难划分开来。它们日益彼此互相替代和补充。在某种情况下，这三种能源设备的任何一种，都是最经济、最有利的发电设备。在这种意义上，它们三者又是相互竞争的。要是把两种设备并用，还可以得到比单独使用一种设备的效果更好。很明显，该公司所需要的，是一项能源策略。它需要决策：是让三种设备同时并举，相互竞争呢？还是重点抓一种，而以其他两种作为辅助？或者发展其中的两种，作为一种“能源组合”，但选哪两种呢？公司还需要就如何把现有资金分配给三个部门的问题作出决策。然而，最至要的是，能源业务只需要一个组织就行了，现实表明只有一个能源市场，顾客相同，产品的类别也相同——都是供发电用。而该公司却设立了三个部门，它们之间素不往来，互不通气，各有自己的组织层次、特殊的习俗和做法，以及自己的人事升迁制度，并且各自都盲目地自信，它可以在今后十年里占有全部能源市场的75%。
其结果是，三个部门多年忙于无穷无尽的会议。由于各个部门又由不同的公司负责人主管．这些会议实际上把整个高层管理人员都卷进去了。最后，三个部门合并成一个，由一位经理负责管理，现在，内部仍不断发生冲突，还有些大的决策仍待决定。但至少现在大家了解这些决策是什么，高层管理不必再经常主持会议，担任裁判了。而且总的会议时间也减少了。
4. 最后一项主要时间浪费，是信息失灵。
某一大医院的院长，多年来一直为应付医生们的电话而苦恼。医生们给他打电话，是要求他为他们应该住院的病人安排床位。住院部的人说没有空床位，但这位院长几乎总可以找到几张空床位。原因很简单，住院部在病人出院时不能立即接到通知。关于是否有病人出院的情况，病房护士当然知道，给出院病人办理结帐手续的收费处也知道。住院部的人，是每天清晨五点钟“查点床位”，而大多数病人，都是在早晨医生查完房后才办理出院手续。要办好这样的事，并不需要天才，只要各病房护士，把交给收费处的病人出院通知单复写一份，交给住院部就行了。
另一种同样常见的现象是，提供的信息不对路，则效果更差。
制造业的人们常常为生产数字的问题而烦恼，因为所得到的数字，只有经过“翻译”后才能拿给业务人员使用。人们得到的只是“平均数”，即得到的是会计人员所需要的数字。而业务人员通常需要的，不是平均数，而是范围和两极的数字——产品组合和生产变动、每批产品的期限，以及其他等等。为了得到他们所需要的资料，他们或者必须每天花几小时来进行推算，或者建立他们自己的“秘密”会计组织。会计拥有所有资料，而一般谁也没想到要告诉他，自己需要什么资料。
诸如人浮于事、组织不健全和信息不灵等管理上浪费时间的缺陷，有时可以很快得到纠正，有时要用长时间和耐心的工作才能改正。不过，为改进工作所作的努力，效果一定很好，特别是可以赢得时间。
集中利用可供支配的“自由时间”
管理者对自己的时间进行记录和分析，并进而加以管理后，他就可以决定把多少时间用在重要的任务上。换句话说，究竟有多少“自由支配”的时间，能用在真正起作用的大事上？
不论管理者多么无情地消除时间浪费，可供他自由支配的时间也不会太多。
我所认识的人中，有一位最善于掌握时间的管理者。他是某大银行的总裁。我和他共事两年，主要是研究高层管理结构问题。两年里，我和他每月见面一次。我的约会时间总是一个半小时。每次晤谈，他都事先作了准备，所以我也不得不事先作准备了。每次会见，只谈一个题目。在谈话进行了一小时二十分钟后，这位总裁就对我说：“杜拉克先生，我想你最好把所谈情况归纳一下，并概括提出我们下次见面该谈的题目。”一小时半的时间一到，他就起身跟我握手告别。
这种情况大约持续了一年以后，我终于忍不住问他。“为什么我们每次谈话都定为一小时半？”，他回答说，“原因很简单，我发现自己的注意力只能维持大约一小时半。如果我处理某个问题超过了这个时间限度，我就开始自我重复了。我也知道，要想真正能够处理点事情，时间太短也不行，连要谈的事情都未说明白。”
在我每月在他办公室逗留的那一个半小时里，从来没有人来电话，他的秘书也从不往室内探头告诉他，外面有某重要人物急等着见他。有天，我向他问起这个情况。他说：“我严格规定，在我谈话时，除美国总统和我的夫人外，秘书不得把任何人的电话给我接过来。总统极少会来电话，而我的夫人又深知我的脾气。所以无论什么事，我的秘书都要等我谈完话才告诉我。然后，我再用半小时回电话，弄清我要知道的情况。我还尚未碰到等不及一个半小时的危急事情，不过这也说不定。”
无庸置疑，这位总裁在每月一次的会晤中所完成的事情，要比许多同样能干的管理者，用一个月的会议所做的事情还多。
然而，即使象他这样纪律严明、井井有条的人，也不得不至少抽出一半的时间，来处理次要的和不一定有意义的事情、可干可不干的事情——接待只是“顺便来访”的重要客户，参加不一定非他参加的会议，批阅不应送到他那里的有关日常事务的具体决定。
每当我听到一位高级管理者说，他可以控制自己一半以上的时间，而且能按他自己的意愿真正自由支配，我完全有理由断定，他根本不知道自己的时间是怎么用的。高级管理者能用在重要事情上的时间，能用在起作用和该做的事情上的时间，能真正让他自由支配的时间，很少能占到他时间的四分之一。任何组织的情况都大致如此。政府机构的高级官员除外，他们用在毫无作用事情上的时间，甚至比其他大组织的管理者还要多！
管理者的职位越高，他无法控制和花在不起作用事情上的时间就越多。组织规模越大，需要花在仅仅维持组织运转上，而不是用在使组织发挥作用和出成果上的时间，就越多。
因此，有效的管理者知道，他必须集中利用他的自由时间。他也知道，他需要大块时间，如果把时间分得太零碎，就等于根本没有时间。如果能把时间集中使用，即使只有工作日的四分之一时间，通常也足可以办几件重要的事。如果时间过于零碎，这儿十五分钟，那儿半小时，即使总共占了工作日四分之三的时间，也没有什么用处。
因此，管理时间的最后一步是，根据时间记录和分析表明，一般可供管理者利用和控制的时间，管理者应把它们集中起来使用。
集中利用时间的办法很多。有些人，通常是些高级人士，每星期有一天在家里办公。许多编辑和从事研究的科学家就经常采取这种办法。
有些人每星期安排两天时间，处理所有例行工作，诸如会议、审核、疑难问题讨论会等等，例如用星期一和星期五这两天时间来处理。把其他几天的上午留出来，用于处理些大事。
前面提到的那位银行总裁，就是这样安排他的时间的。他在星期一和星期五，召开业务会议；约见高级管理人员讨论当前问题；会见重要客户等等。星期二、三、四的下午不作安排，供机动使用，用于处理临时发生的事情，这种事还的确常有，例如紧急人事问题的处理，银行驻国外的代表突然求见，或某重要客户突然来访，或去华盛顿出差。但这三天的上午，他用来处理大事，每件事用九十分钟。
另一种常见的办法，每天上午安排一段时间在家里办公。
前面提到的卡尔森教授，在他的研究中曾谈到一位最有效的管理者，他每天早晨上班前，先在家里一个未装电话的书房里工作九十分钟。即使这意味着，为了不影响按时上班，每天必须很早就起来工作，也比晚饭后在家工作三个小时要好得多。处理重要工作最常见的办法，是下班后带回家，晚上做。其实，多数管理者到下班时已经太累了，工作做不好。对中、老年人来说，肯定是早睡早起要好些。晚上在家加班工作非常普遍，而实际上这种做法的效果很不好。为什么这样说呢？因为这使得管理者，白天不抓紧时间和不抓紧管理工作。
集中自己的自由时间，远不仅是个方法问题，更重要的是态度问题。多数人设法把次要的，无多大作用的工作集中起来办理，以为这样就可以腾出一段自由时间来。但这种做法并不太灵验，因为人们在思想上和时间安排上，仍然把不大重要和作用不大而又认为是不得不做的事，放在优先的地位。其结果是，很可能还得用牺牲自由时间和应作工作的办法，去满足任何新的时间要求。几天或几周之内，全部自由时间都将重新化为乌有，被新问题、新的急事、新的琐事所蚕食掉了。
有效的管理者首先要从估计自己实际上究竟有多少属于自己的自由时间开始。然后留出适量的连续性时间。如果他们后来发现，其他事情侵占了这部分保留时间，他们应重新仔细检查自己的时间记录，并再砍去一些不完全有用的活动。正象在前面说过的那样，他们知道，很少会出现削减过头的倩况。
所有的有效管理者，都要永远坚持对自己的时间管理。他们不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录。他们要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。我认识一位非常有效的管理者，他经常有两类工作的清单―一一类是紧急工作，另一类是令人不愉快但又必须做的工作——每件工作都规定了限期。当他发现错过期限时，他就知道自己太疏忽，让自己的时间不知不觉地流逝了。
时间是最稀有的资源。如果不管理时间，那就什么也无法管理。而且，分析自己的时间，是分析自己的工作，并找出工作中真正重要事情的一种简便、系统化的方法。”人贵有自知之明”这句至理名言，一般人几乎是难以做到的。但是，“掌握你的时间”，这是只要愿意，人人都能做到的。这是通向贡献和有效性的恰当之路。
第三章& 我能贡献什么？
有效的管理者总是把注意力放在贡献上。他不是只看到自已的工作，而是抬起头来，把目光朝向目标。他常自问：“对我所服务的机构，我能做些什么对它的工作和成果有重要影响的事呢？”他把重点放在责任上。
重视贡献，是实现有效性的关键。对一个人的工作来说，有效性包括：工作内容、水平、标准和影响多他与别人的关系——同上级、同事和下级的关系；对管理者的工作手段诸如会议或报告的运用情况。
绝大多数管理者常把眼光朝下。他们忙于努力工作，而不是着眼于成果。他们总为组织和上级”欠了”他们什么，和应该给他们做什么而担心。他们首先关心的是，他们“应该享有”的职权。结果，他们便自己成为劳而无效的人。一家大型管理咨询公司的负责人，在接受了一家新的客户委托后，他总是这样开始工作：先用几天时间，逐个拜访委托组织的高级管理者。在他同他们谈完了任务和有关客户组织、历史和人员情况后，他问道：（当然很少用这样的措词）“作为公司的一员，你认为自己应该为公司作些什么呢？”据他说，绝大多数人的回答是．“我负责财会部门的工作”，或“我负责销售业务”。以下回答也的确不少见：“我要管八百五十人的工作哩！”，只有几个人的回答是；“我的任务是向经理们提供所需信息，使他们能做出正确决策”；或“我负责了解顾客明天将需要什么产品”；或“我要考虑和准备总经理明天将会而临的决策问题”。
不论一个人的职位有多高，如果他只是一味地注意努力工作，只看重自己的职权，他就只能列于从属地位。反之，不论一个人的职位多么低下，如果他注重贡献，负起求取成果的责任，他可以列入”高层管理”，这是完全就这个词的字面意义而言的。他把求取整体的成绩当作己任。
管理者的职责
重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。同时也才能使他注意外界，因为成果只产生于外界。他可能要考虑他的技能、专长、职能，或他的部门，同整个组织及其目标的关系。因此，他也将想到顾客、服务对象，或病人。因为不论组织的产品是什么，不论是商品、政府政策，还是保健服务，它的最终目的都是为上述人等服务。重视贡献的结果，将使管理者的工作内容和方式都大不相同。几年前，美国政府的一个大型科学研究所发现了上述情况。该研究所出版部的老主任退休了。从这个所于三十年代成立起，他就在这里工作。他既不是科学家，也不是受过专门训练的作者。他主持下的出版物，常常受到批评，说这些出版物缺乏专业方面的润饰。他的工作后来由一位有造诣的科学著作家接替。出版物的面貌顿时为之一新，具有很高的专业水平。但是，一向阅读这些出版物的科学界人士，都停止订阅了。一位很受人尊敬的大学教授，他和这个研究所有多年的密切合作关系，最后告诉该研究所的所长说：“前任主任是为我们而写，你们的新主任是在写我们。”
老主任常常向自己提出这个问题：“我能为本所的工作贡献什么呢？”他的答案是：“我能使外面的青年科学家对我们的工作发生兴趣，使他们想来我们这里工作。”因此，他特别重视研究所内部的主要问题、重要决策、甚至重要的争论。这不止一次地引起他和所长的正面冲突，但他始终固执己见。他说：“检验我们的出版物成功与否的标准，不是看我们是否喜欢它们，而是要看有多少青年科学家申请来我们这里工作，以及他们的素质有多好。”
提出“我能贡献什么？”的问题，旨在寻找工作中尚未利用的潜力。看起来，有些人工作得很出色，但同充分发挥工作潜力后而得到的成果比起来，通常他们的工作就相形见绌了。
美国某大商业银行的代理部，它的业务是营利性的，但很单调。这个部的工作是代理各公司证券注册和股票交易业务，从而领取酬金。代理部存有股东的名册，分配和邮寄股息支票，和一些类似的抄抄写写的日常零星工作。这些工作都要求精确和高效率，但用不着太大的想象力。
代理部的工作一直都象这样进行。直到后来，纽约某家大银行的一位新到任的代理部副经理，提出了这个问题：“代理部究竟能贡献什么？”他接着发现，代理部的工作使他直接与有关公司的高级财务人士接触，这些人掌握存款、贷款、投资、养抚金基金管理等所有银行业务方面的“购买决定权”。当然，代理部本身的工作必须具有高效率。但是，正如这位新的副经理所发现的，代理部的最大潜力是作为银行其他部门的“推销员”。代理部在新经理领导下，从过去的高效率证券推销员，一下变成了整个银行最成功的“销售部门”。
管理者如果不问自己：“我能贡献什么？”不仅可能是把标准定得太低，也可能是把目标弄错了。最重要的是，他们可能把自己的作用限制得过窄。
刚才所举的两个例子说明，“贡献”可能意味着不同的事情。每个组织都需要做三个主要方面的工作：它需要直接成果；价值的创造和确立，对未来人才的培养和开发。缺少了其中任何一方面，组织就会衰亡。因此，每个管理者的贡献中应包括这三个方面。但是，由于管理者的个性和地位不同，组织的需要也不同，上述三方面的相对重要性在先后排列上，也很不相同。
一个组织的直接成果，一般都清楚可见。企业的直接成果，就是诸如销售额和利润额之类的经济成果。医院的直接成果，就是治疗病人，以及其他等等。但是，即使是直接成果，