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是直接一次面试，感觉自己发挥了总体水平吧，面试官太冰冷了，整...
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过来这边也是别人推荐过来的，首先会有一个电话的简单面试，通过...
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立享畅读全站爆料北森云计算：吴恩达走了，你以为百度就没人了吗？
发表于 13:53|
来源互联网|
作者互联网
摘要：昨天百度的首席科学家吴恩达（Andrew Ng）宣布离职，相信很多人不禁替百度的HR们操了一把心。据媒体报道，百度从2013年开始接触Andrew Ng，李彦宏亲自拟定“挖人计划”，邀Andrew Ng到百度讲课，派高管到美国与Andrew Ng深谈，经过1年多的人脉维系才戳破挖人的窗户纸，摊牌不到10天，Andrew Ng正式加入百度。其...
作者：北森云 杜晓东
昨天百度的首席科学家吴恩达（Andrew Ng）宣布离职，相信很多人不禁替百度的HR们操了一把心。据媒体报道，百度从2013年开始接触Andrew Ng，李彦宏亲自拟定&挖人计划&，邀Andrew Ng到百度讲课，派高管到美国与Andrew Ng深谈，经过1年多的人脉维系才戳破挖人的窗户纸，摊牌不到10天，Andrew Ng正式加入百度。其实不管是从2013年就开始接触的Andrew Ng，还是2017年1月入驻的陆奇，百度都不是在马上用人之际才去招揽的人才。百度能吸纳到Andrew Ng和陆奇，是因为把很多人脉运营做到了前面。
今天我们来看看如何快速招揽人才：
一、 招聘要快，功夫在诗外
1.招聘前置，HRBP要深入业务
很多HR的工作是从接到业务部门需求开始的，其实岗位需求、筛简历到发offer，整个过程只占招聘的一小部分。那么在之前的一大段时间里，要做什么？
企业战略中最核心的莫过于业务战略，从战略层来说，人力获取需求越来越前置。招聘前置的核心前提是HR要了解部门业务，知道部门需要哪些关键职位，部门的业务战略中需要做哪些人力规划，比如参与到业务部门的年度、三年度战略规划中。
另外HRBP在前期要与业务部门针对关键职位的具体需求进行深入沟通，而不是让业务部门写一份JD就开始发布招聘信息。在跟业务部门主管沟通时，要定义清楚业务需要做什么，需要什么样的能力。
Tips：在定岗位需求时，业务部门有一项要求是&PPT撰写水平优秀&，HR认为这项要求很抽象，到底什么样的PPT水平才算优秀，可以请业务部门给一个参考，比如毛豆的PPT水平就很不错。那HR就可以根据毛豆的PPT水平来招人了。
2.建立自家阵地，留存、盘活人脉
当HR与业务部门定完年度规划后，就可以多方拓展渠道了。比如要找合适的被动候选人，但在网站上搜不到，就需要借助其他工具，比如社交网站。建立和维护社交渠道，一定会花费很多时间，但是人脉的建立，是一个呈指数级增长的。当你建立一个人脉，你会发现人脉建立越来越快。但是如果不建立，一旦有一个中高端人才的招聘需求，你会发现这个渠道对你来说一片空白，根本没有任何的办法可言，只能去招聘网站搜寻。
3.核心职位是大行业、小圈子，校招才是起点
对于核心职位的招聘，现在很多企业都是大行业、小圈子。比如房地产行业，利润、营业额动辄上千亿，就是大行业，但是这个圈子里的人一共就那些。圈子这么小，怎么做招聘呢？要找到合适的人才，就要把工作做到前面去。一家金融公司的做法就很超前，他们从大三学生&下手&，在学校里组织面向大三学生的活动。对于求职者而言，如果在大三就认识一家企业，而且工作机会还不错的话，他会非常愿意和这个企业保持长久联系的。即使他们要等到毕业甚至考完研之后再选择，也会首先考虑这家公司。
当然一定也有一部分人，可能流向其他企业，这难以避免。但是把所有这些人，全部维护在人才库里。每隔一年，定期跟这些人进行沟通交流。三年之后，这一批优秀的毕业生里，100个人里有20个人再选择我们的话，对于企业来说，核心职位的满足度就会很高，而且匹配度也很高。
二、如何降低招聘爽约率？
Offer被拒绝这件事，要把它拉长看。从源头来说，拒绝还是因为不匹配。如果这个人才非常精准，他又觉得目前的机会很不错，即使offer发得稍微晚了一两天，问题都不是很大。被拒绝的原因是没有建立直接的信任和充分的了解，求职者如果认为这家企业不是自己未来发展的平台，企业所体现的业务价值跟自己未来的愿景也不一样，就可能产生非常迅速的断裂。
另一个原因是很多求职者，通过冰冷的JD，完全看不到这个职位具体需要负责什么事。比如说一个产品经理，具体做什么？如果还只是通过JD来招揽求职者，可能就是缘木求鱼了。
三、内推的痛点在哪？如何解决？
最近几年，互联网、金融行业对内推的使用越来越多。通过内推，可以稳定实现40%的人才来源。这个40%不是指能够找到简历，而是按最终录用的结果来看的。那如何做好内推呢？有两个关键点：
1.一定要有运营
任何事情一定要有推动者和负责人，有一家企业，他们的内推怎么做的呢？很简单，找一位思维非常活跃90后。
2.一定要给员工好的平台和工具
在公司里贴很多漂亮的内推海报，但是海报上还写着：简历请发送至XXX邮箱。员工会想：每天事情那么多，还要写一封邮件，而且邮箱没记不住，还要回去看是什么。这个场景就非常割裂了。所以一旦员工有了推荐人选和推荐愿望之后，就要给他提供好的平台。
Tips：设想一个场景，员工看到有内推职位，可以在线提交，他可以利用碎片化时间在移动端推荐一个职位或发送一份简历，或者在聚会时刚好有个朋友想要换工作，他可以直接把这个职位转发给朋友，这个场景就非常完整了。
四、75%-80%都是被动候选人，他们要被运营
所谓被动候选人，就是和企业相匹配的，在一定的时间之内，不去主动寻求工作，但也不拒绝好的工作机会的人。被动候选人目前占到75%-80%，大家都变成被动候选人了，HR要如何找到他们呢？
一方面要主动搜寻，比如企业建立人才和人脉制度，高管寻求高端人脉， HR或用人部门寻求符合的人脉，这是企业主动寻求的过程。
另一方面，我们看不到被动候选人，但可以给他们一个了解我们的窗口，比如企业微信、微博，也可以在市场宣传时让某位大咖在讲座上做宣讲，留一个名片，这些都是让被动候选人了解企业的过程。还有主动出击，建设招聘基础渠道和设施，让候选人接触到我们。
被动候选人的运营
如果让一般的招聘团队来做招聘运营工作，他们只能用零星、碎片化的时间来做，没办法系统化。所以就需要有一个运营人员，能把这种人脉制度延续下去，是企业制度的延续。什么叫企业制度延续呢？就是如果运营人员离职了，人脉制度还能延续。
Tips：形成公司制度的漫长过程里，遇到比较优质的被动候选人，可以定期给他发邮件，&推销&新职位，或者通过微信推送一些新消息，这都是一种联系。这种联系不是面对面的，但是这样的联系是基础工作，这就是运营。不做这样的工作，这个联系就断了。如果联系间断，当被动候选人有求职意愿时，你没有跟他联系，他可能就选择别的企业。
五、 大数据到底能实现什么？怎么用？
1.你越用它，它越知道你的偏好和数据
一般中大型企业，运营几年后，库里的简历有十几、二十几万是很正常的。对一个数据库来说没有多少，但对人来说就非常庞大了，这就需要有专业的人来维护。大数据可以实现什么效果呢？发布一个职位时，按照职位的要求（如简单的供职年限、学历、技能要求等），在简历库里进行匹配，把储备的人才推荐到需求职位上，就可以提高效率。如果没有大数据，HR就要在所有行业人才里推荐职位，一封封地看简历，还不一定能识别得精准。但是大数据能够给每一份简历打上标签，那HR所需要的，就是识别大数据推荐的简历是否符合要求而已。工作量小很多，效率提升很大。随着大数据的发展、数据量的增大，大数据会变得越来越精准。算法越精准，数据量也会越来越精准，那么它的推荐也会越来越精准。
2.行为数据诊断运营全流程
企业一定要关注内部招聘的过程数据，这就是行为数据。如HR筛选简历的过程，安排初试、复试的流程，面试官面试反馈的时间和周期等。所有的时间点和事件点，都是连续不断发生的。这些数据体现出企业的效率问题，比如面试官3天不反馈，人家早就找其他工作了，肯定要拒绝你的offer。但是一个HR可能知道一个面试官慢，但从整个企业角度来看，所有面试官中，哪个面试官、部门最慢，为什么慢？如果没有实时数据分析，就没有人知道。这个就是企业内部运营。
3.对标行业数据，辅助决策
面试官7天反馈，慢吗？不知道。想了想别的面试官还有10天的，说不定还有3天的，这时就用到大数据了。大数据不仅可以做推荐工作，还能辅助决策。大数据做行业对标，是为了看到企业在什么样的分位值。为什么别人家的面试官反馈是3天，同一行业的我们反馈就要10天呢？企业要有自己的数据运营，现在说能否享受大数据的红利，并不在于算法多么的精妙，人才多么的优质，而在于企业有没有数据。先有数据沉淀，才可以进行大数据训练，享受到大数据红利。
北森中国企业人才管理成熟度调查开启，关注北森（ID：Beisen2002）来发出你的声音吧！
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发表于 15:48|
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摘要：四五年前跟客户沟通交流的时候，能明显感觉到除了少数人力资源体系较为成熟的大中型的外资企业、本土企业，很多企业的HR并没有在内部操盘过真正意义上的人才盘点的项目，跟客户分享交流人才盘点话题的时候有些HR甚至会觉得茫然或者困惑做这件事的目的和意义。经过最近几年外部经济环境的发展...
四五年前跟客户沟通交流的时候，能明显感觉到除了少数人力资源体系较为成熟的大中型的外资企业、本土企业，很多企业的HR并没有在内部操盘过真正意义上的人才盘点的项目，跟客户分享交流人才盘点话题的时候有些HR甚至会觉得茫然或者困惑做这件事的目的和意义。经过最近几年外部经济环境的发展变化以及中国企业整体人力资源成熟程度的上升，人才盘点这四个字越来越多被人力资源从业者甚至各个类型各个行业各个性质的企业老板提及，那么今天我们就来聊聊人才盘点这件事。
虽然知道读这篇文章的读者们很多都是我们这个行业的资深从业人员或者专家，但是考虑到帮助大家全面系统的了解人才盘点这件事，我们还是先翻开教科书看看我们教科书里关于人才盘点这四个字的定义是啥。
人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
人才盘点对企业的作用毋庸置疑，富国银行就是一个很好的例子。他们的前CEO Dick Cooley曾经说过：&以人为先，尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。&由Dick Cooley开始，富国银行坚持了20多年不间断的人才盘点工作，在福布斯公布的2015年度全球最有价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。
企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但在企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。那么企业在遇到哪些难题的时候应该考虑人才盘点呢？遇到以下五种情况企业都可以考虑进行人才盘点。
& 人才供应难以与业务发展速度匹配
& 严重依赖外部人才供给
& 部分岗位任职成果率低
& 人才队伍臃肿亟待优化
& 关键人才流失严重
人才盘点主要帮企业解决六大问题：
1、组织和业务的匹配。完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？
2、高潜力人才的识别。那些人最有潜力、成长性最好？
3、人才队伍优化。那些人该淘汰？
4、关键人才的发展。怎么帮助关键岗位上的人取得更好地业绩？
5、中高管的继任。企业中的接班人应该是谁？
6、文化价值观的统一。如何统一整个企业共同的价值观与做事方式？
当然实际操作人才盘点项目的时候我们也会面临很多挑战和问题。举几个实际的例子。
& 选人用人是个老大难的问题，话说老大难的意思就是老大重视就不难，难得是老大不重视。
& 这么多标准，又是能力、又是经验、价值观，我看都没有必要，把业绩做好最重要。
& 业务部门说，测评就像算命，没有太大用处，做的好不好一眼就看出来了？
& 让大家进行人才的公开评价挺好的，但是对个人的评价如何才能全面、客观、深刻，而不是一团和气呢？
& 盘点出来的高潜质人才等了两年没晋升，结果直接去了竞争对手那里
为了解决以上难点，以我们过往的项目经验，我们认为，一个人才盘点项目如果想在企业内成功实施，需要具备以下四大要素。
a. 清晰的业务策略。有了清晰的业务策略，才能知道需要什么样的人才来实现业务目标。
b. 高层的投入支持。人才盘点不只是人力资源部的事情，CEO和高层领导如果不投入 ，下面的人会认为这是一件无关紧要的事情。
c. 开放的组织文化。每个人都要评价别人，被别人评价；一定范围内，共享你对他人真实客观的评价。
d. 合理的结果应用。人才盘点的结果如何与人才的任用、晋升、发展、激励结合起来。
那么企业在具体操作人才盘点项目的时候，如何满足这四大要素呢？
在跟客户交流的过程中我们会看到很多企业是有自己的模型的，有的是企业的HR自己拍出来的内部模型，有的是跟一些国际或者国内知名的咨询公司通过系统的传统建模的方式进行了大量BEI访谈和资料研读形成的。这些模型最大的问题可能出现在业务部门不一定认同这些模型在招聘培养和盘点中的使用，觉得我们的HR不懂业务部门的工作内容和实际情况。
那么怎么在实际使用中避免这种情况出现呢。北森的做法是采用企业资料研读分析&优秀员工代表和相关业务领导BEI访谈&相关人员焦点小组讨论&模型优化和包装四步走的方式。这里边的相关人员包含我们业务部门的领导、优秀员工的代表、企业内部的HR以及北森的外部专家顾问。大家从不同的视角来讨论我们关键岗位的业务挑战和能力要求，达成一致。
高层投入这一点也很重要，特别怕HR辛辛苦苦推一个项目就成了ＨＲ自己的事情。领导在几个环节中的参与很重要，包括前期的访谈和焦点小组建模讨论以及启动项目时候的启动会和后续项目完成后的高管汇报环节。具体的内容读者们应该都有一些了解在这里我就不做赘述了。
开放的组织文化这一点也很重要，在实际操盘盘点项目实施的时候，我们会看到有些企业的HR或者嫌麻烦或者怕不能有效做反馈有排斥360度评估的情况出现。当然如果不用360评估我们也可以通过自陈式评估来评判一个人的潜力和能力水平。但是360可以从上级、同事、下级多个视角来评估同一个被评估者的行为表现。我们在过去的项目里会看到四类人，第一类人上级同事下级都很认可他的能力，但是他自己觉得自己不行甚至不只是谦虚简直是自卑了，这种人我们叫他成熟的稻穗，多鼓励多认同改善他的自信心就很好；第二类人上级同事下级都觉得这人差的很，但人家自己感觉良好啊，这种人我们叫他穿着新装的皇帝；第三类人上级很认可甚至很喜欢他，但身边的人都觉得差的不行，这种人我们叫他比目鱼，眼睛只会向上看；最后一类人上级觉得很差很反感他，但是同事和下级都认同他的能力，我们叫他革命者，群众基础很好，也值得关注。只有360度评估我们才能有效区分企业中的这四类群体，这是只用自陈式的评估手段不能解决的问题。
最后关于合理结果应用这个就不赘述。盘点也盘完了，高潜质的人才如果得不到培训发展、任用、晋升、激励等合理的对待，转头如果跳槽到竞争对手那边，那企业老板可真是欲哭无泪啦。&
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