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转载《销售与市场》的《营销九连环》（中级/精华本）存档
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声明：未经原创作者同意不可转载，转载后果自负，谢谢合作！注：因本社区无法制作表格，如遇没有表格而看不清楚的，希望谅解！！！营销九连环（中级/精华本） 目录 第一环 中流砥柱 怎样胜任区域经理这个角色 ·怎样做主管 ·优秀的业务经理是优秀的教练员 第二环 溯本清源 年度盘点、市场调查、年度营销计划制定的要素与方法 ·区域经理：岁末年初8件大事 ·区域经理：年度盘点与任务分解 ·渠道建设的健康诊断 ·区域经理年度计划要点 第三环 飞流直下 建立激励与约束并重、科学合理的双赢渠道规则 ·谁与你搭档 ·如何用经济标准确定分销渠道 ·慎定经销商政策 第四环 清淤排阻 让你的产品不会在渠道中形成“肠梗阻” ·疏通二级批发商 ·助销——深化市场管控 第五环 万流归“终” 建立赢得目标消费群体的终端优势 ·零售终端的管理 ·铺市——市场开拓的高效“润滑剂” ·市场的终端促销 ·酒产品的餐饮店营销 第六环 堤锁蛟龙王爷 深化市场管理，加强渠道控制 ·如何管理好你的客户 ·激励你的经销商 ·销售过程的管理方法 ·标本兼治窜货乱价 ·销售渠道的价格管理 第七环 鱼满船舱 销售围绕回款转 ·如何进行客户信用评价 ·掌握回收货款的主动权 ·收款技法12策 第八环 领航弄潮 打造能征善战的营销“精英团队” ·海尔员工的在职培训细则 ·销售队伍管理实务 ·售考核3：7互动法 第九环 四面逢源 建立全面、良好的人际关系 ·如何领会上级意图 ·调动下属的积极性 ·如何选择广告公司
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第一环：中流砥柱经理的任务不是带头去做业务，而是对业务员、经销商、市场实施科学地管理。中流砥柱篇告诉你该怎样胜任区域经理这个角色。怎样做主管主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有较高的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的，事实上也不一定活的轻松。许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系不够融洽，以致于“尺寸”把握不准，而大惑：主管难也！1、主管的性质与内涵主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑子去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。主管不是做官。主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。主管是既管又理的人。过去是劳心者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求人。因此，主管的角色不能再凭权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。主管是负责单位业绩成败的人。企业各部门若有良好的业绩，大家都会说是主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。主管是调和各方关系的人。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务，又要善于踏实本份，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。2、主管工作的内涵主管是推动群策力已求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：工作进度异常紧凑。主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管构思与推动，因此，可谓“三千宠爱集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。工作特点：简短、片断和多变。主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他。但他一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通。主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深入分析，因此，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。主管工作的最大危险是不能深入。主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养下属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。主管的工作仍以艺术成分居多。主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要收集各个方面的信息再做卓越的判断。主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，仅凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何决策，却又无法作深入地研究。3、主管的管理功能主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。[ 规划 ]规划是一项知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能。主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：1）评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。2）了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。3）建立负责部门的整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源得到最充分与最有效的利用。[ 组织 ]组织要求团体合作，建立共识。组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：1）组织要将各种心态不一样的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、合作来建立共识。2）主管应对每个部属充分了解，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念和灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。[ 用人 ]用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：1）人才靠培养，挖角不能建立共识；2）士为知已者死，人的能力与向力是靠激励来发挥其潜能的；3）我们要用最适合的人，而非最好的人；4）培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。[ 指挥 ]指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，故主管应注意：1）身教重于言教，待人首重诚心；2）设法使部属成为自己的信徒；3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己的原则；4）推行在公众面前表扬，在私下处理过错；5）奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。[ 控制 ]控制是追踪考核，确保目的达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：1）不要有“亡羊补牢”的思想；2）重点管理，注意各种例外情况；3）定期评估业绩，而非年终才算总账；4）评估标准明确具体，尽可能量化；5）吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。4、主管应具备的能力与条件主管一般应具有技术、人际、全局、判断四种管理技巧。技术主要包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面的知识都应钻研。技术越好，越能与他们协调合作。人际技巧重点在于与人合作。作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力。主管应切记：自己的一言一行，对部署都有不可言喻的影响。全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果关系，从而达到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便是要求主管能洞察先机、未雨绸缪，才能化危机成转机，最后变成良机。借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者。智、信、仁、勇、严。”主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。
优秀的业务经理是优秀的教练员优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演讲，调节专业人员的工作积极性。他们知道：一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的工作积极性。优秀的经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。他们知道员工指导工作是一项日常性工作，他们不会等到年终业绩考核时才为员工提供反馈和指导。在工作过程中每次提出少量建议性意见，更易为员工接受。员工会把这些意见当成对自己的帮助和指导，而不是对自己工作业绩的评估，也就不会担心这些意见是否影响自己的酬金数额。业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助员工改进工作。优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。然而，他们又是要求极严的教练员。优秀的教练员既是中间环节队长，又是严厉的评论员。在运动员试跳某一高度之后，教练员应该将横杆升高一点。优秀的教练员会根据每位运动员的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体的目标。人们往往不愿改变习惯的做法。员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险，采用新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。要克服这处倾向，业务经理应鼓励员工。他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效。在小型试验性项目中得到成功的经验，可使员工或员工小组增强信心，提高创新的积极性，争取更大成功。优秀的业务经理高度重视集体的作用。大多数员工更关心自己的业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门的业绩。业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作，对整个业务部门是否有利。业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利的工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。优秀的业务经理经常举行小型研讨会，征求员工意见。他们不会宣布自己的决定，要求员工执行自己的指示，而是发挥集体的智慧，与员工一起研究今后的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施的利弊。因为员工会更自觉地执行自己制定的工作计划，而业务经理的工作任务是引导员工作出正确的决策。确定工作计划后，业务经理应要让员工主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排。优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作，要求每位员工履行自己对集体作出的诺言。监督计划执行情况，是业务经理一项重要工作。优秀的业务经理会密切注视各项工作进展情况，而不会等至年终才检查哪些工作已经完成，哪能些工作尚未完成。他们会及时采取有关措施，解决计划执行过程中出现的问题，以便实现计划中规定的目标。业务经理工作评估表1=极不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反对，4=比较同意，5=非常同意。业务经理鼓励多、批评少 12345 是教练员,厕不是发号施令者 12345随时愿意和我交谈 12345 帮助我理解我的工作的意义和作用 12345了解我在从事的工作 12345 让我了解有关情况以便我做好工作 12345公平对待所有专业人员 12345 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 12345帮助我尽量实现业绩目标 12345 帮助我提高专业人力和服务技能 12345考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 12345 鼓励我主动从事重要的工作 12345在业务会议中，发动员工参与讨论 12345 公开表扬员工的工作业绩 12345在决定之前，征求员工的意见 12345 及时处理表现不佳的员工引起的问题 12345帮助员工解决问题 12345 坚持原则,制上不正之风 12345为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 12345 鼓励员工创新,承担适当的风险 12345为我出许多好点子峰 12345 根据工作实绩,而不是根据地位和资历奖励员工 12345允许自目标 12345 强调各个员工小组之间的合作 12345使我觉得自己是集体中的一员 12345 善于与专业人员沟通 12345
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好啊,肯定是精华,把他都传上来把
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第二环:溯本清源区域营销经理是企业的“封疆大臣”，若要不辱使命一定离不开治理疆域的雄韬伟略。溯本清源篇介绍了年度盘点、市场调查与来年营销计划制定的要素与方法，让你“一年之季始于春”。区域经理：岁末年初8件大事1、销售回顾销售回顾的内容包括区域总销量，分地区销量及占比。分品种销量及占比和分渠道销量及占比等。在做此项回顾时，应同时提供三组数据（去年同期、本年实际、本年预期），以便计算和分析成长率和目标达成率。如条件允许，最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出分月曲线图、柱型图和饼图，从而更直观地反映出销售的淡旺季，成长与达成指标以及各种比例关系。2、市场回顾市场回顾有四个方面：媒介广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广。在媒介广告方面要说明广告类型（即企业形象、品牌或产品）、媒体选择、时段选择、投放频率和费用明细。消费者促销方案要说明产品、方法、时间、受众人数和费用投入。渠道建设是指对所选择的渠道进行的针对客户而非消费者的促销，如批零渠道的陈列奖励、积分奖励、超市卖场的堆头买位等，此项回顾包括渠道、产品、时间、活动方式和费用明细。新产品推广包括产品、渠道、时间、推广方式和费用明细。在做市场回顾时必须与销售表现紧密联系，这样才能准确反映市场推广活动所取得的效果和投入产出比，并找出促销量增减的主要因素。3、费用和利润分析作为区域经理，你的职责是为企业创造有利润的销量。开源节流是提高利润的必由之路，多数情况下，节流的效果更加直接和明显。来看利润方程式：利润（净利）=销售额*毛利率—费用。假设毛利率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润（净利）A=200*20%—20=20万元；若其他条件不变，销售额增加1万元，则利润（净利）B=201*20%—20=20.2万元；若其他条件不变，费用减少1万元，则利润（净利）C=200*20%—19=21万元。可以看出，销售额增加1万元，利润上升了1%，费用减少1万元，利润却上升了5%，因此对费用严加控制是提升利润的最有效的手段。首先要对各项开支分类汇总，大致可以分以下几类：市场费用（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产推广等）、人工费用（工资、佣金及各项福利）、运输费用、租凭费、差旅费、通讯费、交际费用和商品破损等，再分析各种费用与销量额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润地区、渠道和产品。4、网络建设回顾销售网络的密度和深度直接影响着产品销量，密度和深度是从水平和垂直两个面讲市场覆盖，密度指产品覆盖辖区内的多少个市场，产品铺货率深度指向低发展市场渗透，即向辖区内流通环节的哪一级分销商或用户提供服务。用自建销售网络的方式，虽然市场掌控能力强，但这种方式投入大、周期长、管理难度高，而且将经销商置于竞争对立面，失败的机率也比较高。比较可行的办法是与经销商合作，企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。这样企业只需较小投入便可将市场资源整合为已所用，取得四两拔千斤的效果。选择真正有价值的经销商是销售网络成功的基石。经销商价值通过以下项目体现：合作意愿、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力等。区域经理应从角度回顾、分析辖区销售网络的价值和效率，发现网络薄弱点并予以相应加强或调整。
5、业务动作与管理回顾业务动作与管理分对内和对外两方面。[ 对内 ]•组织结构：是否符合业务动作需求，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。•工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。•跨部门作业：部门之间沟通是否畅通，配合是否默契，利益有无冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。•跨地区作业：总部、分公司、办事处之间产品链、资金链和信息链是否完整，效率如何。•结算政策：是否有利于业务开展，能否保证货款安全。•账款管理：流动资金对于企业的重要性尤如血液对生命的重要，不良应收账款导致企业难以为继的例子不胜枚举。在年度终了时对信用管理水平进行审视是保障企业健康生存的重要手段。审视内容包括应收账款总额及对销售额的占比、账龄分析、超期账款明细和成因、信用管理流程的执行程度等。[ 对外 ]•与政府相关职能部门关系是否融洽。•与新闻媒体关系是否融洽。•客户对企业提供的支援与服务评价如何，能否做到信息共享、市场共享。6、竞争对手表现回顾如果市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着你失去一份销量。知已知彼才能百战百胜，准确及时掌握竞争对手的所作所为是你防御和进攻的重要手段。你需要了解主要竞争对手以下几方面的信息：•销售状况：包括总销量、地区分布和占比、产品分布和占比，以上指标与去年同期相比的增减比率。•产品价格与销售政策：价格和销售政策是客户在同类厂商中进行选择的重要因素，摸清对手的底牌能使你处变不惊，沉着应对。•市场状况：包括市场占有率、市场铺货率以及变动情况。•市场推广：在媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等方面所采取的动作、投入的费用和取得的效果。•业务运作与管理：其组织结构、资源配置、与当地政府和媒体的交往程度等都是很有价值的情报。 7、策略规划有些区域经理逢人便倒苦水：我一直泡在市场上，天天检核，常常开会，到处查错堵漏，下属也都兢兢业业、勤勤恳恳，可还是完成不了任务！然而，你是否考虑过你的团队是行进在正确的道路上吗？你的下属清楚地知道自己每季、每月、每周该做什么事情吗？在对大多数成功案例进行分析之后，不难发现，把每件事情都帮好，并且认真努力地去做，固然是导致成功的重要因素，但未必是主要原因；而从开始就做正确的事，才是成功的关键。千军易得，良将难求。作为区域市场的负责人、团队的领导者，策略规划是你的领导素质与管理才能的集中体现。在做好了前面的六件事情后，你已经对现实状况有了全面、深入和准确的了解，在此基础上，你要本着适应环境、扬长避短、掌握机会、逃避威胁的原则为团队指出前进方向，订立发展目标，制定达成策略并设定控制检核点。策略规划包含以下内容：•战略布局。哪些分公司、办事处已不适应环境所需或效益低下，应该关停并转；哪些地区要加大投入，增设机构；哪些空白市场要抓紧开发……此时，你犹如一名围棋手，开盘布局将奠定取胜的基础。•目标分解。把区域总任务合理分配给每一位直接下属，并指导他们将任务分解至每一名业务人员，做到事事有人干，人人有事做。•资源匹配。你要提供相应的资源作为下属达成目标的基本保障，这些资源包括市场支持、人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等。•控制检核。军令如山是因为可以对抗令不遵者军法处置，如果目标是合理的，能否达到就要看执行命令的程度了。你需要设定关键指标，并订立一套行这有效的检核制度，以保证执行过程能够被控制。•思想动员。完美的策略部署离开了执行人的拥护与支持，不会有好结果。在规划案出台后，你要立即召开策略研讨会，与下属和协作者广泛交流，务求达成一致，做到心往一处想，劲往一处使。8、人力资源评价和发展规划管理就是通过管人而理事，人是决定胜负的关键因素。此时，你要为每一位下属作出年度性的工作表现评估报告，分别就是其在工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习与应变能力、组织与协调能力，并与该员工讨论这份报告，让他（她）清楚地了解自己的优缺点以及你的评价。然后，再结合年度业务规划，对下属的任职能力进行评判，并作出相应的人事调整方案和人力增补计划。你还需要与企业的培训专员一起根据年度规划的要求讨论培训的需求，制定培训方案，落实培训计划。这八件事做完后。相信在新的一年中，你的工作将变得轻松而且富有成效。
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区域经理：年度盘点与任务分解回款和开单如两把手枪一直顶在区域经理的脑门上。一手抓客户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部的风向，分公司经理一年四季都在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么？1、全年工作大盘点新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结：1）生意在商言商，生意做得怎样，或者说任务完成的好坏，是衡量区域经理最主要的指标。列出下表（表1）检查一下各月的业绩，你会受到巨大的鼓舞。表1：分公司各月销售一览表项目月份 开单任务销售台数 任务完成（率） 分公司在全国排名 回款任务销售金额 实际回款 任务完成率 区域在全国排名1月 2月 3月 4月 5月 任务完成较好或较差的原因是什么？是产品的原因或是促销的结果？是客情关系或是市场原因？能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表做出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因，你就是在帮他们与你共同长进。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表，作为年终发奖的依据，鼓励先进，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。2）物流各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理。厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”（终端）或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。表2：月份商业单位购销存一览表主要客户 当月购进 当月销售 月末库存**** **** 货如轮转，商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大，能让商家被迫嫁给你一次，但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮他们分流或于双节促销，旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句，分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析，看看结构状况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓，更不能成为废品仓。3）利润大多数分公司为非独立法人办事机构，没有利润指标考核，财务实行收支两条线。因此，利润指标最容易被分公司经理所忽视，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”的说法见怪不怪，是否关心利润也是分司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内，追求厂家利润的最大化，分公司经理应该在新年度补上这一课。一般来说，厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、变通型、处理型。利润型产品平均价位高，销售难度却是厂家赖以生存的基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或亏本的资源消耗型产品，优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。表3片 区 全年开单金额 全年开单数量 平均单价A 片 区 B 片 区 产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合？若人均收入较高而平均单价较低，就要及时查找原因，迅速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象，应及时予以表扬。总之，分公司经理在业绩考核时，应加大利润型产品销售的奖励力度。提高利润型产品的销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某地区价格长期跳水成为厂家喋血之地。说到利润就涉及到费用，分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。
表4：导购员工资与销量分析片区 全年销售数量 导购员人数 人均实发工资 单位销量工资成本全 省 A片区 B片区 用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员，把总部给的每一分钱用中用活，就是节约费用，节约费用就增加利润。做生意不是人越多越好，1+1不是总等于2。招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费的不仅仅是工资，更主要的是时间。人员少、效率高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收只有高于竞争对手，自己的队伍才稳定，对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去，省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享，这听起来很残酷，你看到的却是员工干起活来热火朝天。4）传播营销即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里（而且可以）不知道是哪一半”，对于一个分公司的经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。表5：传播资源投放一览表项目 地区 全年传播资源 各地投放占全省比重 各地销售数量 各地销量占全省比重 单位销量传播成本全 省 A 地 区 B 地 区 表6：传播资源投放明细表地区项目 报纸、电视（元） 专 柜（米） 店招、灯箱（平方米） 户外活动（元） 进场费（元）全 省 A 地 区 B 地 区 传播围绕销售转。传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司的经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正与公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理的再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理的使用这些资源？传播不落地就不叫传播。5）竞争知已知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争不仅仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C类店表现如何。我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进？如表7。表7：我公司产品在A类店每个卖场所处的地位店名地区 A店 B店 C店 D店 E店 F店 J店 H店 I店 J店 K店全年销量 市场占有率 销量排名 专柜位置（最好、好、差） 样机上柜量 样机总量排名 当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手，练内功做细活、决胜终端应是我们的策略。 & 2、新年度计划早安排新年新气象、新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给我。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划。实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。如何分解总部下达的新任务？第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区（或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区）。第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量。其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区的加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重（百分比系数）。第三步是：将全省任务按权重比例分解到各地区。第四步是业务同“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去，就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。马场赛跑就是把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务；一年的任务分解到12个月，每个每月只有几百万的任务。分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的人，专业的少，职业的更少。大多数分公司就像一支装备不齐的游击对，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员，塑造成学习型、数据型、传播型的营销人才，分公司经理任重而道远。
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渠道建设的健康诊断健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。那么，如何判断企业销量网络是否健康呢？可从5个诊断项目、10个量化指标来观察。1、项目一：企业内部是否建立有效的销售管理组织企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两因素：一个销售经理的素质与能力，二是自控终端零售的程度。1）是否有一支高素质的销售经理队伍？作为销售经理，特别是地区销售经理，必须不断自我进取，这样才能适应新的变化。我国有关部门根据对我国2000多户建立现代企业制度的国有大中型企业调查表明，总经理文化程度为本科的企业，人均创利润0.52万元，人均创利税1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中的企业33%、41%和40%。这种差距反映了知识资源的价值。而总经理最高学历所属专定为经济学类的企业人均创利润0.57万元，人均创利税1.15%万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文、史、哲、法类的企业界14%、40%、41%。这种差距反映的是知识结构的价值差异。从笔者对海信集团、三孔集团等10多家企业的销售经理的实际跟踪考察，发现这种情况对销售经理同样是有效的。指标1：从事销售工作3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。2）是否有较高的自控终端零售能力？对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责是开发该地区的客户。问题在于开发什么样的客户，是批发不是零售。如果是新开发的地区，批发商难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度（约占10%以上）时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择2—3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算作选择的批发商的销售基数，以增加企业对其奖励。地区办事处不具有经营资格，部分企业采取在本省地级声调成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险。首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以有企业整体利益完全一致，在拓展市场过程中， 分公司与总公司的行为出现差异。其次，分公司为了自己的赢利，相互这间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的帐户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处建立起来后，有必要撤销分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。指标2：地区办事处自控终端零销商销售额占地区办事处销售总额的比例。该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。
2、项目二：是否建立了完善的客户档案客户档案是公司最重要的市场资源，也是降低网络风险的重要保证，包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户名称、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。商业客户档案的主要内容包括：1）客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验；2）负责人户口所在地及其信用、行为偏好；3）负责人家庭成员及其偏好；4）客户主要成员的父母、对象、孩子等生日；5）客户购买周期，每次购买量；6）客户的网络及其档案；7）业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。这两个比例越高，表明该地区办事处的市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。3、项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度在今后短期内，我国的商业信用有待进一步提高，但是，开拓市场还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降低到最低点，首先必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是：1）客户户口是否是本地：常驻本地户口（AAA），从外地迁来本地3年以下（AA），外来暂住户口（A）。2）经营年数是否超过3年：3年以上（AAA），1—2年（AA），刚开始（A）。3）前三年销售生产率是否较快：超过35%（AAA）、20—34%（AA）、小于20%（A）。4）是否报导欠其它企业的货款：从无拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、严重不良拖欠（A）。5）每年是否有重点地销售一家企业的产品，单一产品销售量占全部销售量：50%（AAA）、30%（AA）、小于30%（A）。6）客户是否有不良生活嗜好：无不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（赌博、吸毒、酗酒等）（A）。7）客户是否存在跨地区窜货现象：没有（AAA）、良性（本产品没有销售的地区）、（AA）、有（A）。8）只有对7项全部是AAA等级客户，才能给予适当的铺货量。第4和6项，有一项是A，即不能给铺货。其次，对所有铺货的客户，必须控制累积铺货额。如啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营客户，对于广大小零售客户，（饭店、酒店），只要根据客户档案，通过有效的信用评估，铺货控制在300元以内，可以保证货款安全。上午送货，下午查看货物销量并取货款。指标5：综合评估AAA级客户占全部客户的比例。该指标反映了客户质量。4、项目四：是否对客户进行良好的沟通管理当奖励政策具有激励效用时，客户积极性可能提高，但是，要提高其经营能力，就需要进行有效培训。目前，我国各地区的各类商品经销商，主要是各种类型的个体或私营企业，他们尽管以营利为目的，但是，本身存在着强烈的归属感。因此，相当多的经销商，非常希望借助大企业的企业形象，来取得社会的认同。以此开拓市场。为此，公司有必要通过自己的企业文化，将资本上分离的销售网络，统一于企业文化。可以采取以下具体措施：1）发挥企业内部报纸的作用，每期都要送达所有客户。在每期企业报纸中，开设客户专版，主要介绍各地客户的事迹、方法、经验交流等。2）统一佩带企业标志性的工作卡，所有客户业务人员，均以企业业务员的形象出现。工作卡按地区+号码的方式。3）印刷统一的企业客户卡，客户业务人员手册一册。4）统一穿戴企业服装（帽子、工作服、工作包等）。5）定期组织客户业务人员参观本公司。客户的每个业务人员，每年至少来公司参观一次。到达企业后，只要总经理在家，至少亲自接见10分钟，并赠送总经理亲笔签名的企业纪念品。若总经理不在家，则由销售副总经理亲自接待。6）举办业务培训。利用每年的销售的淡季，举办多期客户业务员销售培训班，并颁发本公司的培训上岗证书。参加培训并得到证书的客户，可以作为公司奖励的一个方面。7）定期举办集体活动，如运动会等。指标6：参加培训的客户数量占客户总量的比例。指标7：接受公司VI的客户数量占客户总数的比例。指标8：参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。这三个指标反映了客户公司的沟通程度。5、项目五：是否采取了持续有效的促销活动。巩固销售网络最好的措施是保证客户销量增加，因此，公司通过采取有效的促销活动，可极大的促进客户健康销售。任何促销活动，都存在利弊，因此，在制定促销活动时，必须考虑以下准则：1）明确促销目的：促销活动的目的，基本上可分为4个。一是新产品上市，吸引顾客。通过促销活动，给潜在顾客一定的利益，形成利益吸引力，从而诱导部分顾客产生购买行动。二是抑制对手、保护市场。为了抵制对手的促销引力，本公司也采取类似差异的促销活动，尽管未必增加销量或增加收入，但可以保护自己的市场，免受对手侵犯。三是争夺顾客，拓展市场，四是奖励顾客，增加销量。2）符合两个原则：作为产生直接购买行动的各种不同类型的促销活动，应同时符合两个原则。一是娱乐原则：即通过促销活动，使顾客感到有一定的趣味娱乐性。二是让利原则：只有让顾客感到有利可图时，促销才能起到作用。3）连动三个环节：要想使促销活动实现购买吸引力，必须在三人环节上产生连动效应：一是终端客户的拉力，二是中间商的推力，三是本公司业务员的引力。如果缺乏其中一个环节，促销效果将打一定折扣。4）选准四类切入点：一是借势，即利用社会高度关注的重大事件，借题发挥，为我所用。二是造势，即自己设定议题，吸引新闻界，如新闻发布会等。三是乘势，即利用市场旺。季，实施密集促销计划，突出自己，水涨船高。四是顺势，面对可能产生的针对我们自己产品好的或不好的事件，只能顺水推舟。指标9：企业促销活动持续天数占全年365天的比例。指标10：企业万元促销费用实现的销售额。这两个比例越高，促销拉动效果越好，越有利于销售网络的健康发展。
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区域经理年度计划要点新的销售年度，区域销售经理最重要的工作内容便是出台下一年度的营销工作计划。没有计划的销售是盲目的销售，销售人员就不了解企业的营销工作重点，甚至不明白产品增长点在哪里，日复一日机械地做简单的推销工作。同时，销售管理的随意性和销售政策多变也容易导致营销队伍不稳定和市场混乱，销售人员的业绩优劣难以评价，面对竞争对手的进攻措手不及。只有在科学的计划指导下，各部门才能有条不紊地展开营销工作，明确销售目标与工作重点和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各种有利因素，挖掘市场潜力，确保完成企业下达的营销任务。1、年度营销计划必须解决哪些问题区域经理年度营销计划必须解决的问题包括以下内容：#提出利润目标，出台费用支出与控制计划。只有数量而没有质量的销售是没有效益的销售。区域销售经理应认真分析以往的财务报表与业务报表，结合年度销售目标、平均毛利润、销售费用等因素提出利润目标。为提高经营的平均毛利润，销售经理可将所经营的产品划分成确定的类别，如厚利品种、薄利品种、微利或无利品种，在经营过程中加大厚利品种的销售和市场投入力度，适当减少微利品种的销售投入，甚至取消某些微利或无利品种。#货款回笼计划。向各片区及销售人员发布新的销售年度货款回笼的要求与具体指标。强调与上年度相比有调整的方面，以及与销售人员工作业绩考核挂钩的办法。#产品策略实施计划。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广哪些产品，有哪些产品即将上市，哪些产品在什么时候将被淘汰，并进行详细分析。使销售人员充分理解公司的产品策略从而充分利用市场资源和发挥公司内部潜力。#价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不宜经常变动，但对上一年度价格体系的执行情况和市场反馈的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初做一次局部的调整是必要的，价格策略通常是与促销策略结实实施。#渠道策略实施计划。发展新的渠道增长点，或开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商政策、合作方式、待遇，发布新的经销商协议等内容，都应做出具体计划。#促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，调整促销费的额度，本年度共安排多少次大型的渠道或终端促销，在什么时间、什么范围执行，以及费用如何控制等内容做出具体计划。#广告、宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种及可供给数量安排计划等。明确主导的广告、宣传手段及其操作流程。#市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场本公司产品的布点率与出样率目标，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划。市场出样状况考核是公司管理市场的重要手段之一，也应该有计划地在年初进行安排。#人力资源建设与营销培训计划。明确人员编制的增补数量、招聘方法与甄选标准。“流水不腐，户枢不蠢”，对需要调整的片区主管或销售人员进行调整，以及对全年进行几次正式的营销培训的时间与费用等做出具体的计划。#各位岗位员工的业绩考核办法调整计划。为适应新的形势，对业绩考核的内容与考核办法进行必要的调整。优化计薪计酬方法，做具体计划并发布，为落实年度营销计划服务。#年度营销计划的其他有关内容。2、怎样做好年度营销计划书要做一份全面、翔实、可操作性强的年度营销计划书，我们必须遵循一些基本原则。原则一：前瞻性与预防性。对不可量化的市场指标进行前瞻性的分析与评估。如：市场供求关系的变化趋势、市场竞争发展态势、商业业态发展趋势等。同时，对可量化的指标进行预测性的判断，做具体的计划和要求，如销售额（量）、价格、费用等。原则二：挑战性与现实性。良好的业绩来自于实现富有挑战性的目标。营销计划书中的任务与计划指标不是轻而易举就能够实现的，但都是经过努力可以达到的，这样才能鼓舞销售队伍的士气。原则三：全面性与综合性。许多区域销售经理的年度营销工作计划只涉入到销售目标与计划，缺乏全面性，忽略了其他的配套计划和控制性计划的内容，易于造成执行中的走样和障碍。原则四：指令性与指导性。各项目标与计划指标是指令性的，一旦制定就必须按计划执行。同时，策略的安排则是指导性的，是实现目标与计划的措施。原则五：权威性与说服性。营销计划要确保其权威性，才能得到贯彻与执行，要得到绝大多数销售人员的理解与认同，才能调动人的积极性。
制订年度营销计划书，必须掌握充分的依据，这些依据至少有以下几方面：1）正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神。如：企业对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，企业对本区域市场的支持力度，费用控制等方面的要求。2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较，启发本区域的营销创新。3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因。4）收集市场基本面的现状。如：各片区人口、经济状况、、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。5）研究市场竞争现状与发展趋势。6）充分听取销售人员的意见和建议。
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第三环：飞流直下没有分销渠道，商品就无法“飞流直下”。企业与经销商应该是共存共荣的。企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求，以建立起“激励”和“约束”并重的关系。我们希望飞流直下篇能助你找到合适的经销商，并制定科学合理的双赢“游戏规则”。谁与你搭档案例 A市场回款550万元，比上个季度增长6%，B市场回款120万元，比上个季度减少2%。按照李主管的估计，B市场应该比A市场好，因为无论是人口数量、密度、经济生活水平，还是从投入的广告促销费用及同类产品竞争状况，B市场比A市场有绝对优势，可实际上，A市场回款总额比B市场高出几倍。看看A市场和B市场业务员工作报告就知道问题出在什么地方：A市场的经销商是一个刚刚成立一年的专职营销公司，几个年轻合伙人原来从事广告行销工作，资金上比较紧，目前仓库、办公营业场地都是租赁的，但几个人实干特别强，代理两个知名品牌化妆品，业绩不断上升。B市场的经销商是当地最大的百货公司，由老百货站几位经理承包经营，目前经销、代理十来个知名化妆品牌化妆品，年销售额近一个亿。公司有专业的仓储、店面、运输车辆，财务全部电脑化管理，在当在提起该公司，几乎是无人不知。A市场铺货覆盖率达95%以上，送货及时，节假日不休息，经销商经常协同厂家业务人员一起到现场促销，扩大销售，他们把厂家产品销售视为一次机遇，作为提升公司知名度难逢的机会，业务运转几乎与厂家融为一体。B市场铺货率达不到50%，经销商认为价高市场不大，不能铺的太多，铺多了收款困难，风险大。业务员和他们交谈，他们不是要求厂家多投广告，就是说价高，而且经常要介绍亲戚、熟人要求做厂家业务员、促销员，稍有不满意就有情绪。由于经销、代理产品多，经营顾不上送货。针对上述问题厂家与经销商协商过多次，一直没有进展。看来，要对B市场的经销做一次手术——重新换一个经营商，但市场不等人，代价无法估量。经营商与厂家的配合程度关系到厂家营销工作的成与败，上述案例就是一个典型的教训。选择经销商是营销实务运作非常关键的一步，一旦选好了一个合适的经销商，营销工作进度也就差不多完成了一半。众所周知，经销商在销售通路中担当着一个特殊的角色，它不仅是具备当地的销售网络，而且承担着营销环节中的储存、配送、分销、收款、服务、风险等多处职能，是厂家编外的营销队伍，是营销部门职能的延伸，更主要的是经销商掌握、了解当地消费人群、消费习惯、消费心理、消费水平、同类产品在当地竞争情况，在及与当地政府、社区、监督、媒体等部门的关系。当然，有些厂家选择有资金实力但没有销售经验和销售网络的经销商分销他们的产品，还有部分厂家在外埠设立分公司（办事处）自己直营。这就要根据各自公司经营特色、经营战略、经营战术而定。但是，极大部分的日用消费品厂家的产品要依靠经销商共同一起开拓市场。1、寻找经销商的几个渠道1）工具书：包括当地的电话号簿，工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号码簿，一般情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话簿上刊登自己公司的名称、经营范围，有的甚至做广告推广自己的公司。2）媒体广告：到达一个新市场，先买几份当地报纸，看看当地电视，听听广播或者到街上走走，或许就能发现同类产品的经销销商名称，媒体上常常有同类产品广告，且有“由某公司总经销、总代理”字样。3）专业性批发市场：许多城市有小商品市场或日用品批发市场，到这种地方走走，经常能看到经销商门口或是店面里面有“某某地区总经销、总代理”各式各样招牌。大部分经销商为了扩大自己的知名度，会要求厂家给他们制作类似的招牌、布条幅等。4）到卖场查询：到卖场问问柜组长或是采购人，了解同类产品是从哪家公司进的货并打听他们的其他情况。多问几家卖场，总有人会告诉你的。5）同行、朋友介绍：这种方式最可靠，同行、朋友与经销商相处时间久，对经销商了解比较全面，这样可节省许多时间，节省许多调查细节，并且和经销商接近比较随和，沟通比较快。6）广告公司咨询：当地的广告公司对当的媒体、市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告代理商，必然会详细告诉你本地经销商情况。7）电话询问（不友好方式）：可以打电话到同类产品厂家询问，说自己想做二级或三级批发商，或是集团购买，一般情况下，厂家会告诉你到当地其它的经销商或是代理商处去洽谈。你当然是去推销你自己的产品。8）刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以比较全面地多了解经销商的情况。9）举办产品展示会、订货会：这种方式对展开公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会，会招来专业性的经销商。10）网上查询：不是所有经销商都上网，但也能查查，或许有几家。
2、进一步了解目标经销商知道了目标经销商是哪家，下一步就要详细了解它的背景、现状、前途，可以从以下几个方面了解：1）市场能力*经销其它品牌的产品能否达到目标卖场；*铺货覆盖达百分之几；*批发能力如何（几级批发构成）；*网络能否渗透到周边；*批发、直销手段如何；*能否控制价格；*业务人员是否熟练精干；*促销手段是否科学、有效。2）财务能力*注册资金、实际投入资金是否宽余；*必备的经营设施（仓储、运输、营业场地等）是否承受目前业务；*给厂家付款的方式；*资金周转率、利润率如何；*放账的程度；*银行贷款能力；*税务是否守法；*欠账的程度。3）信誉能力*同行口碑；*厂家的评价（合作程度）；*卖场的评价（送货是否及时，促销是否到位）；*当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。4）管理能力*员工是否协调一致（内部沟通情况）；*有无长期发展战略；*对货物放账处理方式；*货物流向控制能力；*公司的经营理念。5）家庭情况很难想象，一个家庭不和、邻居讨厌的公司最高管理人能管理好一个公司。不能被外表迷住，分析他的性格和为人处事，看看能不能与他长期合作。6）磨合程度最关键的一点是经销商与厂家的经营思路是否达成一致。尽可能把公司情况、本产品特色、本公司经营理念、战略战术详细地介绍给经销商，看其能否达成共识。倾听其对产品的看法，是否适合本公司产品市场开发的思路。对其提供的宝贵意见更要仔细地分析。“强扭的瓜不甜”、不要勉强，不要欺诈，不要承诺没有把握的事。考查好了经销商，接下来就是合作的谈判阶段，在不违反公司原则的情况下尽量坦诚相处，本着互惠互利的原则，本着共同建立长久搭档合作关系为目的来签订合约。“攻城容易守城难”，做市场也是如此，找好了经销商，并不意味着一劳永逸。市场是一个动态的过程，营销工作是一个随市场变化而变化的过程。要在市场的动态中和经销商好好相处，不断地付出，做到“我们的光彩来自你的风采”。你有这样的搭档，何愁事业不成！！！附：选择经销商强制打分法的应用举例评价因素 重要性系数（权数） “候选人”1 “候选人”2 “候选人”3打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分地理位置 0.20 85 17 70 14 80 16经营规模 0.15 70 10.5 80 12 85 12.75顾客流量 0.15 90 13.5 85 12.75 90 13.5市场声望 0.10 75 7.5 80 8 85 8.5合作精神 0.15 80 12 90 13.5 75 11.25信息沟通 0.05 80 4 60 3 75 3.75货款结算 0.20 65 13 75 15 60 12总分 1.00 545 77.5 540 78.25 550 77.75如何用经济标准确定分销渠道设定一张椅子的卖价是30元，变动成本是17元，所以每卖一张椅子给我们的利润是13元。假设这人厂要进往个新的市场，如沈阳金属家具厂打算把他们的产品拿到北京去卖，假如我们想进入一个新的市场，我们可以选择下面三种渠道的一种：（1）直接出售、没有仓库一个推销员（每周工资500元+每周费用300元）/13=62（每周出售件数）（2）利用批发店加价8%：净单价22.7元贡献=27.7-7.00=10.77元+0.2运费（节约）=10.97元（3）直接出售，有仓库：销售人员（每周800元+300元）/13=85（每周出售件数）第一种方法是我们在那里长驻一个推销员，但是在当地没有仓库。这个推销员在当地卖了货以后，把订单邮回工厂来，工厂把家具直接寄给买椅子的人。第二种方法是利用一个批发店。第三种方法自己派一个推销员去，同时在当地找一个仓库。在这三种方法中怎样挑选一种呢？第一种办法是派一个人法，在那里没有仓库。我们要考虑一下，这个人在那里一个星期究竟要花多少钱？在美国一个比较好的销售员每一星期的工资大概要付500美元，还要给他300美元的生活费。我们还知道每卖一张椅子对利润可以增加13美元贡献，一个人在那里一个星期要花800美元，这个人在那里一个星期至少要卖62张以上的椅子才合算。第二种办法是利用一个批发商。假如这个批发商要加价8%，我们又希望它仍然卖30元一张，那么我们卖给他的价格只能是22.7元，现在他每卖一张椅子给我们的贡献不再是13元，而是10.77元。但是，利用一个批发商，我们可以省一些运费，为什么呢？因为没有批发商时，我们每一次寄出去的椅子都是小量的，运费比较贵，有批发商以后，每一次发货的数量比较大，运费比较低，假设每张椅子可省0.2元的运费，这样，每卖一张椅子的贡献就是10.97元。第三种方法是我们自己派一个销售员去，同时又在当地租一个仓库，这样我们在当地就有了存货。我们在那里一个人一个星期要花800元，再假设租一个仓库一周的全部租金是300元，所以，我们一个星期要花1100元。如果我们要这样干，那么我们每星期至少要多卖85件以上，我们才能把耗费的1100元抵销。这85件就是1100元除上13元得到的。这里的一个问题是，这三种方法中哪一种对我们的风险最少呢？我们可以看一看，用第一种方法时，我们要卖62张才能达到收支平稳；第三种方法要卖85件才能收支平稳；如果用第二种方法，通过一个批发商去卖，它的收支平稳点为零。他给我们卖掉一张椅子我们就赚10.97元，这种方法是进入市场风险最小的方法。问题是这个批发商干得怎么样，他会不会比我们用第一种方法或第三种方法干得好呢？一个批发店，一般来讲是要卖很多东西的，我们把东西交给他卖，他只是在目录里面加一小段我们的产品，当他的推销员出去的时候，会不会用很多的时间来推销我们的产品呢？同时，还要考虑如果我们用第一种办法或第三种办法会不会比第二种方法干得更好呢？当我们衡量是用第一种方法还是用第一种方法的时候，问题的关键是在这个市场里我们交货的服务需要有多快？在用第一种方法时可以看到，只有我们的推销员把东西卖出去并把订单邮回工厂后，工厂才能发货，这样交货的时间比较长；如果用第三种方法，我们在当地有存货，那么接到订单以后，第二天就可以把椅子交给顾客了。问题是在这个市场里我们的竞争者是怎样干的？我们值得不值得在这个市场里提供一个24小时或48小时交货的服务。
疏通二级批发商如何快速预测调整市场动态，延长产品生命周期，是每一个企业都随时面临的重要问题。武汉顶益公司为此走出了大胆的一步。公司销售部门合理调配营销资源，变产品营销为服务营销，把服务的内涵由消费者延伸至二级批发商，从而建立一张健康的长期的营销网络。在此之前，由于武汉顶益的产品主要供给市内几个大型批发市场和几家大经销商（批发商），导致销售通路过长，且市内各二批及零售店各自进货渠道不同，引进价格混乱，零售价差最大达30%，大大损害了部分二批和零售店的利益和销售热情。另外市场反馈太慢，不利于公司及时做出正确调整。一方面过多依赖几个大经销商，另一方面对市场混乱束手无策，基本上处于被动地位。在市场占有率为40%的状况下，要想在原有销售体制下维持或提高绩效已不大现实且费用太高。武汉顶益果断地决定用人力资源到市场上开挖潜力，用服务和管理引导二批客户发展壮大，提高经销商的销售热情，把服务的经营理念贯穿到营销的每一个角落。公司除了原有的销售渠道保持不变外，还下派大量业务代表按区划分全权负责。把整个武汉市场分为20个大区（每大区内有800家左右零售店），各大区又分成七八个小区，保证在每小区内建立一个有送货能力的二批客户，称为“邮差”。由于给予这些二批的政策与大经销基本一致，所有的二批客户都非常乐意接受。公司不仅在供货上给予充分信任，而且业务代表们的大部分工作都将围绕二批客户开展。主要内容是协助二批加快流通频率，缩短进货周期，提高销售业绩。每个业务代表保证每周花一天的时间协助一个二批客户在它的区域内（百家左右零售店）亲自上门推销、推荐、陈列，并注重开发其固定客户，力争做到60%以上的区内零售店到该区二批客户那里进货。这样一来，不仅提高了二批客户的本公司产品销售业绩，还意外地提高了其它副食商品的销售。结果二批客户热情和信心大增，频频要货。同时在销售中严把二批出手价，零售店主们感受到进货价格有所下降并且稳定，还非常方便（一个电话，“邮差”们便送货上门）。一旦出现什么问题了可以及时找公司业务代表反映，大大缩短了公司和市场之间的距离。武汉顶益公司靠此迅速建立起一个完善高效的营销网络，并且化无形的营销资源变为有形。它所奉行的以服务为本的经营理念带来了厂商双方的效益和信任，也带来了双方的共同发展。助销——深化市场管控为达到终端网络覆盖，实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。助销，首先是销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。助销，是一种销售管理体系，但它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。助销，是一种完善客户服务，强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中广为采用。1、宝洁模式——助销理念运用成功典范宝洁公司——世界日化、洗涤行业世头，其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外，大多数营销界人士主为，巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确，作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司的法宝之一。但是，许多外企营销人士认为，宝洁广告致胜并无奥妙可言，只要有资本实力，谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武器”的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借且经销商的力量。经更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商，此为宝洁公司助销理念的核心。宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商（大城市一般2~3家），派驻一位厂方代表，办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区设在经销商下属的销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、浓度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训：另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜方和市场抽查结果，确定小组成员的资金额度。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后，是宝洁各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中，就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端网络密切相关。特别是市场部，是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定，各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下，制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策是宝洁公司市场部的重要职责。简单的讲，由市场部制定各项市场政策，厂方代表全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍，高效执行各种销售方案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列，即为宝洁的助销模式。其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金伯利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发终端市场，并且也都取得了相应的成功。慎定经销商政策企业在制订经销商政策时，常会陷入以下误区：1、惟有利润才能调动经销商的积极性。2、经销商只是一座桥，产品畅销时，经销商的作用就不大了；或者相把，经销商是上帝，得罪不得。3、经销商的杀价竞争实现产品短期销量增长的捷径。4、经销商素质低下，对企业发展和产品推广不会提出建议的意见。5、兑现对经销商的承诺要视具体情况而言。上述种种，是企业摆正与经销商关系造成的。著名市场权威菲利普•科特勒曾指出：“企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标。”就企业与经销商关系而言，这句话可理解为：企业与经销商应该是共存互荣的。企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求。因为企业所制订的经销商政策，是随经销商的贯彻而实现的。如果对经销商要求过高，推广过程中经销商就有可出现不满情绪，以致将之束之高阁，形同虚设，这就涉及到制定经销商政策时，还应遵循如下原则：1、目标适宜的原则。古人云：“取法乎上，得其中也；取乎中，得其下也。”就是说，目标定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍，这个目标不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能够达到。2、配套运行的原则。“木桶效应”原理说：“一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那块木板。美国营销学者艾尔•里斯和杰克•特劳提出的“二十二条商规”中也说，企业采取的各项营销措施所产生的效果是不同的，真正发挥作用的只有一条。这一商规成立的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。3、独有特色的原则。特色即特点，企业在制订经销商政策时，充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势，制订出独有特色的经销政策。4、稳健经营的原则。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制订经销商政策时，尤其要考虑到执行的可能性，充分考虑各种因素，一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。5、激励上进的原则。在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。基于以上5大原则，企业在制定经销商的政策时，可从以下5个步骤着手：1、考虑经销商长、中、短期利益，这既切合经销商的求利心理，又是给他信心强有力的因素。2、考虑对经销商的成长过程与使用成果必要的奖励。这不但是从物质上进行奖励，也要从精神上予以激励。如旅游或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。3、制订完善的教育培训计划。未来企业是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经销商一个提高的机会，经销商在不断学习的过程中，接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。4、健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。5、从战略伙伴关系的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中找出可建立长期关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。经过以上月5个步骤考虑制订出来的经销商政策在实践中不断修正、完善，逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢合作。
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第四环：清淤排阻商品只有到了消费者手上，才能算真正销售出去了。区域营销经理的产品在哪里？在渠道吗？清淤排阻篇让你的产品不会在渠道中形成“肠梗阻”。2、国内消费品类公司渠道运作现状纵观各类公司的渠道策略，不外乎销售代理制、经销制、直营和特许经营四大类。其中，销售代理制虽然在发达国家广为流行，但基于中国市场经济初创，市场交易信用无序之国情，在多数公司难以推行销售代理制。目前，销售代理制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业。另外，也被一些在主开发市场的中小型消费品类公司所运用。至于特许经营，侧重于组织模式的创新。虽然特许经营有利用其它公司现财务及人才资源的的优点，但适用范围有限，一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在大多数消费品公司中难以推行。关于直营体系，由于其有全面控制市场，彻底掌握终端用户，全面提升市场铺货率等明显优点，是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。像可口可乐、红桃K、以及三株（1955年~1997年），都是成功营销的代表。但是运用直营销售体系，企业必须具备四大要素：1）产品市场规模足够大；2）财力雄厚，不怕前期亏损；3）人才素质较高；4）分级管理体系完善。直营是把双刃刀，直营网络运行成本过高。若企业产品市场规模达不到一定程度，开展直营得不偿失。虽然从理论上讲，直营是大公司渠道发展趋势，但是鉴于我国顾客消费能力较低，购买地点过于分散（相对于发达国家的人口集中度而言）、开展直营销售费用过高之现状，我国工业企业目前很少运用直营体系组建网络开发市场。我国绝大多数消费品公司采用经销销售模式。本质上，由于厂家和经销商分属不同利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等方面的矛盾，冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来，主要体现以下五个方面：1）市场秩序维护。实务操作中，由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题，厂家往往难以控制市场价格，当然也就谈不上市场秩序的维护。2）目标利润的设定。经销商原则是量少利厚，追求高额利率；厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。3）市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴，将促销赠品拆零销售或只用来拉扰下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上。4）产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑货款回收等风险，产品铺点数往往难以达到厂家的要求，特别是对前途未卜的新产品，经销商更是很难大规模货。5）关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款，终端的理货很难顾及。3、助销理念下的市场运作特征运用助销理念开发管理市场，虽然前提也是建立在经销商网络基础之上，但有一点可以肯定，它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突，变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系，走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既然能利用经销商的资金、网络，又能依照厂家意图，尽可能控制市场和零售终端。跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征是：1）派驻厂方代表，全面负责区域市场内市场拓展与管理业务。无论是新开发的市场，还是较成熟的市场，至少派驻一位厂方代表（职务为城市经理或地区主管）是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制、到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，以实现公司对终端网络的控制。无法想象，如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间，到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场，这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。国内某大公司百余名销售人员的出差天数，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市场上的时间少于一百天！相反，运用助销下理念的公司，对派驻人员要求极。厂方代表除此之外回公司汇报工作、休假外，一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定：外派人员一个月只能回居住地一次。2）组建经销商下属销售队伍或理货队伍派驻厂方代表固然重要，组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组（或品牌小组），小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费则由依据销售额提取的经营费和中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有员的工资、奖金、差旅费等经营费用，全由公司承担，是个极端的例子，费用固然巨大，但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处”助销模式不同，旺旺、大大、顶新、金日等食品保健品公司，厂方派驻一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政及各经销商协调联络外，最重要是职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经理，理货队伍主要职责是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP张贴等工作。组建专营小组或理货队伍的意义在于，从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场，确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与零售终端接触的一线队伍，所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作，均是纸上谈兵。3）提供专业销售培训跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力花在培训专营及理货队伍上。关于“如何演示销售议案”的销售培训就占去一天的时间，而像“如何建立自信心”之类的话题，则可能性占用三至四天的培训课时。另外 ，销售培训的内容还有“新产品上市”、“谈判技巧”、“销售异议处理”等等。这些大公司认为，经过“洗脑式”的培训，可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。4）提供进场费、陈列费等系列支持开发市场组建网络，光有人员及培训还不够，还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。近年来，中国零售业变态化迅速，各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例，由于卖场空间陈列资源有限，新产品的进场需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百，多则数千上万元，经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品的进场、陈列、买位。但反观国内的一些大公司，各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项，这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值十亿，广告费数亿元的大公司，数年来一直无法启动上海市场。其中一项重要原因在于：系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市，因为公司无法提供数万元进场费，公司无这种先例！而与此同时，该公司数百万的空中电视广告正源源不断扔向大上海。转换观念，树立助销意识，列出专项超市进场、陈列、买位费，注重大卖场的陈列销售，应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然，这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。5）公司设市场部（企划部、营销中心）全面保障助销理念的实施。市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等都需要市场部来计划决定，许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的之一在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销的各项政策，构成专来组织体系的保障。6）公司提供各类赠品支持销售公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商，但这仅仅是普通的销售支援，经销商有权自由处理这些赠品，赠品可能被变卖被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外，为深度开发市场，化解经销商难以承担的门的运费成本，为经销商配备产品专用送货车（所有权归厂方）也是必要措施。综上所述，很明显：助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。4、助销理念运用的本质意义运用助销理念开发管理市场，扩大覆盖，增加销量，立竿见影，这仅是其表层意义，本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要：1）最大限度控制零售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队伍人员的努力和产方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了零售终端。2）最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场和销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。经销商实际已被“架空”，“底气明显不足”，从而有效的避免了潜在的冲突。因而，对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱、产品覆盖率太低”等问题，运用助销理念的企业就不大会碰到。3）最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表不断地沟通，加上专营(或理货)小组的全面配合，经销商在其经营品种中不可能不重视该产品的销售。自然，其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。4）与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，与厂家分工合作，共同开发管理市场。厂商双方着眼与长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默契。5、实务操作中的注意问题1）助销理念适用性问题。并不是所有厂家适用助销理念，比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业，就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场：•所处行业为日用品消费品行业，特别是快速消费品行业，如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。•厂家需具备有一定的规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场，在本远低于直销，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市预计年销售不上百万元，则不宜采用。另外必须明白，助销不是万能。毕竟前向一体化，走直营之路是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说，鉴于中国的国情，运用助销理念开发管理市场，是许多跨国大公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。2）厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。助销理念运用成功与否的关键，在于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力问题，另一方面由于其心理问题（如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益），出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截留等现象，既造成厂家市场资源的浪费，又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控之争，是实务中最常出现的问题。对此，厂家宜采取以下三条防范措施：•委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。当厂方代表与经销商发生冲突时，管理层应完全信任已方人员。只有优秀的厂方代表才可能坚定不移地执行公司营销政策，取得对市场及渠道的控制权。•实行岗位轮换制。如宝洁公司城市经理一般两年一任。轮换制的好处有二：其一，厂方代表不断接触新环境，保持奋发向上的精神状态，有利于才能的发挥与培养；其二，厂方代表不必顾虑情面，可以不折不扣地执行公司的营销方针。•厂家上级经理及相关部门应常到区域市场检查工作。一些渠道问题，厂方代表可能不便指出，经销商也充耳不闻。若厂家的上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场，会对经销商产生威慑作用，也便于厂方代表借此管理控制经销商。实务中，为了督促经销商认真、高效执行公司方案，厂方代表有句口头禅：“你再不这样，公司人来了，你我都吃不了兜着走。”
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第五环：万流归“终”当今企业销售成功的基本法则是“谁掌握了销售市场终端，谁就是市场赢家”。没有终端市场建设，你的产品怎样到消费者手中？万流归“终”篇讲述的是怎样打造能通向目标消费群体的超级终端。零售终端的管理零售终端管理主要体现在两个环节：1、企业对终端工作人员的管理由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的。企业很难进行直接下来的监督。同时，终端工作人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端工作人员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成而蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响整个销售团队的工作风气。因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：1）报表管理运用工作报表追踪终端人员的工作情况。是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。2）终端人员的培养与锻炼一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。3）终端监督管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全的竞争激励机制，对于成绩一般的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。4）终端协调企业对终端工作人员所反映的问题，一定给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性，同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。2、终端工作人员对零售终端网络的管理终端工作人同对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤：第一步，终端分级根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为