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& 盘点：顺丰嘿客O2O失败换来的教训
盘点：顺丰嘿客O2O失败换来的教训
http://www.100ec.cn&&日10:13&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)前段时间，一篇名叫《嘿客交了10亿学费，换来四个教训》的文章引爆了朋友圈。一年多前，顺丰嘿客还被认为是真正意义上的范本，但此时却已被当成失败来敲打创业者。　　&纠结&的顺丰嘿客主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或嘿客门店下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、、网银、门店现金等方式完成支付。所有商品均由顺丰速运提供配送服务。但是，嘿客&快递收发站+社区便利店+线下体验店&三位一体定位的理想挺动感，但现实是却有点&冻感&。　　消费不升级用户觉得麻烦　　第一：O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加。顺丰作为流通领域相对品质的代表希望自营站点。但自营站点成本较高，那么怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本？既然便利店可以做快递的代收代发，作为到家的最后100m，顺丰是否可以考虑反向兼作便利店呢？　　但兼作的便利会受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有么？可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就有&快递收发站+社区便利店+线下体验店&三位一体的定位。　　想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但用户感受却并不好。其一，作为快递收发站，顺丰快递大多上门，做一个社区收发站，成本根本支撑不了；其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单，统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发可，反向收发站兼作便利难；其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但有那么多SKU供选择么？顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。　　第二：O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦。顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。但嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么？　　O2O对于用户的核心价值在于：获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先你的东西并不便宜(用户的直观感受)；其次，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。　　第三：O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。顺丰嘿客的智能设备有很多专门给老年人准备的，但真要老年人去买个只有图片的东西，成本很高。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上。确实老年人有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。　　第四：O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动。O2O对于用户来说有两个目的：优化购买成本，提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱。O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。顺丰嘿客也存在这个问题。　　日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半位于城市或社区的相对临街地段，所以租金不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一家嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。　　不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。再者，按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿。　　新瓶子用旧酒做O2O员工很忧伤　　今年5月，顺丰把所有与用户相关业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的网和合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。　　顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向，顺丰嘿客存在3个大坑。　　大坑1：用传统物流的方式做O2O　　顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域顺丰绝对是产品杀手，但在嘿客这个O2O产品上，顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。　　顺丰前高管爆料称：以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。　　不为外界所知的是，顺丰成立一家名为&顺丰科技&的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。　　过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。　　大坑2：只懂KPI，不懂用户　　顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。　　顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。　　大坑3：短板，严重缺乏互联网基因　　过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。　　其实，嘿客招了不少互联网，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。(来源：天下 文/E&Linda）
&&&&中国电子商务研究中心启动“跨境网购消费者权益保护课题研究”(详情)，采用平台调研、园区调研、用户调查、平台评测、“神秘买家”抽查、政策研究、桌面研究等调研方法，对三类全国跨境进口电商平台开展调查：1）电商巨头设立的跨境电商平台，如亚马逊海外购、天猫国际、淘宝全球购、唯品国际、京东全球购、聚美极速免税店、国美海外购、苏宁易购海外购等；2）独立运营综合型跨境进口电商，如网易考拉海购、洋码头、丰趣海淘、寺库、走秀网、小红书、达令、波罗蜜、冰帆海淘、摩西、hai360海外购、西集网、86mall等；3）垂直型跨境进口电商平台，如蜜芽、宝宝树(美囤妈妈)、宝贝格子、孩子王、美美箱等。成果将形成国内首份《2017年度跨境网购消费者权益保护报告》，除供有关部门出台相应监管措施决策参考外，还将于明年315前通过全国媒体向全社会发布。
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　　导读：12月28-29日，由宁波市经信委、宁波市商务委、宁波市口岸打私办、宁波市鄞州区政府共同主办，托比网承办的&第四届中国B2B电子商务大会&在宁波召开。中国电子商务研究中心受邀出席大会，并带来...
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顺丰嘿客替O2O从业者交了10亿学费，换来了4个教训
&发表于& 15:58:10
导读顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，有哪些借鉴呢？1.O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加；2.O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦；3.O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户；4.O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。文/杨洪|来源：品途网若干年前，马云深感电商的物流之痛，反手做了菜鸟网络，遂有天网地网之说。另一个大佬王卫，虽贵为物流业王者，亦受劳动密集型和资金密集型的行业特点所累，于是反向做了电商，前有顺丰优选，后有顺丰嘿客。两位大佬的殊途同归，至少说明了一点：没有线下能力的电商以及没有线上能力的物流终究会陷入平台瓶颈。线上与线下的融合是趋势也是必然，这也是O2O由来的基本语境。也就是在今年，阿里和蚂蚁金服斥资60亿进入本地生活领域，口碑网满血复活，近日更有消息说阿里巴巴二号人物蔡崇信入主口碑任董事长。一方面马云虽不止一次说O2O是个伪命题，另一方面又下重注布局，唯一的解释就是大佬理解的O2O跟大众的不一样。而另一个大佬王卫，低调关闭一时风光无两的顺丰嘿客，转型升级的顺丰家悄然面世，目标还是一个：本地生活。这一次，两个大佬再一次殊途同归。至少又说明了两个问题：1、O2O是什么命题已经不重要了，重要的是大小玩家已经纷纷入场，这已经是一种生意了；2、基于本地生活消费的电商领域大有可为，这也可能是O2O领域最能变现的领域。相较于马云的天罗地网，顺丰嘿客是真真正正地在我们生活里出现过一段时间的。我们先看看顺丰嘿客是怎么个嘿法。嘿客平台主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或到嘿客门店内用平板电脑下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付，所有的商品均由顺丰速运提供配送服务。一年多以前，它作为第一个真正意义上的O2O范本被人们争相研究时，彼时顺丰嘿客肯定被王卫寄予了很大格局上的战略构想。时至今日，O2O从理论到实践已经迭代了很多版本，业界关于其的更多模式思考也日趋成熟，各种业态也是层出不穷。顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，也给我们上了沉重的一课，还得感谢顺丰为我们交了那么多的学费。那么，默默转身的嘿客背后，于我们又有哪些借鉴呢？第一：O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加仓储货运和落地配是物流业的两大节点。在落地配的表现形式上大抵有三类：快递加盟站、便利店代收代发以及自营配送站。由此，我们可以推断一下顺丰嘿客产生背后的逻辑。顺丰作为流通领域相对品质的代表，当然是希望自营站点，但自营站点的成本是很高的，于是我们就会想怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本呢？那既然便利店可以做快递的代收代发，我们作为到家的最后100m，是不是可以考虑反向兼作便利店呢？问题是，我们兼作便利的话，受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰优选么？可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就变成了“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体。按照目前最流行的说法，顺丰嘿客肯定是互联网+的标准样本，在试衣间远没有这么火的去年，顺丰嘿客的门店甚至也设置了【试衣间】，我不想知道在那里面试穿衣服是一种怎样的感受。顺丰当然是想通过加法的方式来放大用户价值，然后通过这种放大，把互联网普遍成功的流量模式复制到线下，想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但问题是你考虑过用户的感受么？其一，作为快递收发站，顺丰的快递大多上门，前文也说了，做一个社区收发站，成本根本支撑不了；其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单。统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发可，反向收发站兼作便利难；其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但你有那么多SKU供我选择么？2014年，大家对O2O的普遍定义是“线上下单、线下体验”。时至今日，O2O已经不再是双线简单相加或者所谓的融合，而是以一种更有效率的组合方式或互动形式，去迎合用户对于效率和品质的追求，这也正是消费升级的核心目标。顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。第二：O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。一年前，我们看到一家这样类似于社区便利店而又没有任何商品的地方，一定会感觉到很酷。但事实上，嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么？O2O对于用户的核心价值在于：获取更为优质优价的产品和服务、进一步解放自己。反过来看顺丰嘿客，作为用户来看，首先你的东西并不便宜（用户的直观感受）；其次，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。我想买的日常消费品，希望现款现货，你这都是图片，我要那么多图片干嘛？还得回家去等，真麻烦。我想买件衣服或电视，你想让我来你这体验然后线上下单，但我在网上看下参数、评价和价格，下单就完了，何必多此一举？是在需要到店的话，我去专卖店不就完了，专卖店的体验感不进来自实物，更来自店员的介绍和推介，你那儿也没有啊，实在太麻烦。顺丰嘿客本意是好的，当然是想为用户提供便利，可问题是你为用户着想，而用户却根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社长铃木敏文在《零售的哲学》中提到的一句话不要为用户着想，而是要站在用户的角度思考。第三：O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户不知道从什么时候开始，中国大妈变成了一个强势群体。放在O2O领域，大家都在讲社区，都讲最后一公里，最后发现中国大妈绝对是待挖掘金矿，因为她们有的是时间，群体特征鲜明，也是家庭消费的主要决策者，京东甚至要发动大妈变成其O2O战略的王牌军，呜呼！乱了。君不见中国大妈干一行败一行么？中国大妈炒黄金，黄金到现在都还没喘过气来。中国大妈炒姜炒蒜，姜也坏蒜也烂。中国大妈年初炒股，你看现在的股市，我都不忍再说下去了。她们才是受害者。我想说的是，把互联网的蓝海寄托在老年人身上，别提有多不靠谱了。反过来看顺丰嘿客，里面的智能设备有很多专门是给年长的人专门准备的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年纪为主，而且都带着小孩的。要知道，他们有时间有消费决策权仅限于菜市场和广场舞之余，真要让她们去买个只有图片的东西，教育成本是很高的。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上，对，他们有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。第四：O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动O2O对用用户来说有两个目的：优化购买成本（部分用户愿意出更高价格购买更优服务，比如打车加价），提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱，只需要这两个角度四点验证即可。举个例子，我们看现在的很多O2O项目，比如上门保健之类，对于技师而言，我一天在店里可能做10几单，但上门的活儿大多集中在晚上，我东奔西跑几个地点，最多做了4、5单已经很不错了，成本更高、效率更低。对于用户而言呢，我本身就是要体验的，家里的环境设备都不支持，你即便给我抬一张床来，体验估计也达不到，有补贴还可以，没补贴的话大多只能呵呵了。没有优化用户的成本，技师疲于奔命手法肯定也不到位，所以对于用户而言，也是不靠谱的（补一句，上门保健这种，做B2B比如企业福利可能还有点戏，做C端真悬）。所以，O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。顺丰嘿客大概也是这个问题。日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平米，多半都位于城市或社区的相对临街地段，所以租金也不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的人装修布置，以及专职员工等，一个嘿店开业需要投入资金大概在20-30万元之间。不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。单靠门店数量取胜，形成品牌势能，倒推规模经济，这或许真是一种资本过于丰厚的自负和想当然，这在O2O领域屡见不鲜。居高的成本和并不高效率的运营，对于用户而言不是鸡肋也得是鸡毛，这就已经背离了生意的原旨。任何模式归根结底都应该是一门生意，哪怕一时不赚钱，至少对于用户是有价值的。特别是在互联网+的时代，首先你得有真实的需求价值做基础，其次成本和效率能够撑得起这作为一门生意。比如打车软件，匹配了出行资源和出行需求，这就是有价值。然后有人靠资源赚钱，有人为需求买单，供需的成本和效率都得到了优化，这才是一门生意，才是真正的O2O。O2O行至目前有一个很大的特点就是伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是是要败的。顺丰用一道加法让用户出现了凌乱，自己也背负了巨大的成本，错位的用户群体，没有双方都期许的便利，甚至还给用户添了麻烦。所以对顺丰、对用户而言，顺丰嘿客不是鸡肋，也是鸡毛。按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿，照此看来，这四败着实学费不菲。所以不管是创业者还是投资人，在当下的O2O领域都要谨慎出手，及时收手，人家烧了近10个亿才烧明白，我们也就别再闹了。【推荐】1）稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。-20日上海，《阿米巴+合伙人制》稻盛和夫嫡系倾力奉献！咨询电话(微信绑定).2)阿米巴中国化韩都衣舍小组制考察学习,滚动开班.【华为特训营、阿里电商行，请加微信igreatsun；广告洽谈请加微信amiba1987】【案例研究】·补充大脑创造力·激发智者行动力案例精选，篇篇经典！【案例研究】精选专辑 菜单（请准确逐一回复各关键词，蓝色字为关键词，最新目录请回复“行动巨人”）：1.研究篇专辑：案例对比专辑，请回复“案例”；研究报告专辑，请回复“报告”；规律总结专辑，请回复“规律”；管理智慧专辑，请回复“管理”；阿米巴经营模式专辑，请回复“阿米巴”；创业商机专辑，请回复“商机”；商业模式专辑，请回复“模式”2.人物篇专辑：曾国藩、稻盛和夫、褚时健、王永庆、毛泽东、任正非、李嘉诚、马云；另外可回复“企业家”查看少部分未规律的企业家心得感悟文章；3.企业篇专辑：特斯拉、腾讯、微信、华为、海尔、万达、顺丰、小米、聚美优品；德胜洋楼、胖东来、海底捞；google/IBM/GE专辑，请回复“谷歌”；三星、优衣库、星巴克；日本企业专辑，请回复“学习日本”；4.行业篇专辑：电商、房地产、金融、零售；美容化妆品业专辑，请回复“美容”；酒店、餐饮；5.专业领域篇专辑：营销专辑，请回复“营销”；文案专辑，请回复“文案”；互联网思维专辑；请回复“互联网”；国学传统文化专辑，请回复“国学”；6.身心灵成长篇专辑：心灵管理专辑，请回复“心灵”；贵族精神、文化信仰专辑，请回复“贵族”；拒绝平庸专辑，请回复“拒绝平庸”；努力奋斗专辑，请回复“努力奋斗”；人生/职业规划专辑，请回复“规划”：职场智慧专辑，请回复“职场”；一万小时天才理论专辑，请回复“一万小时”；人际关系专辑，请回复“人际关系”；亲情父爱母爱专辑，请回复“亲情”；<strong style="margin: 0 padding: 0 max-width: 100%; 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顺丰嘿客10亿元烧出3个坑：用物流做O2O、不懂用户、人才短板
10:08&&来源：网易科技&
　　摘要：顺丰嘿客&快递收发站+社区便利店+线下体验店&三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，&2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。&
　　最近，跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕，这个O2O大案例的确是一个大教训。
　　嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。前段时间，一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰这次仍然没有回应。
　　顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?
　　1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港大风水师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。
　　2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。
　　3、最大的坑是用物流的方式做O2O。
　　顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。
　　从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验?
　　嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店
　　日，顺丰嘿客正式在全国开业;2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。
　　首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。
　　第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。
　　第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。
　　事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客&快递收发站+社区便利店+线下体验店&三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，&2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。&
　　但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么?他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略?
　　但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。
　　今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。
　　大坑1：用传统物流的方式做O2O
　　顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域，顺丰绝对是产品杀手。
　　但是，在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。
　　顺丰前高管爆料称，以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。
　　不为外界所知的是，顺丰成立一家名为&顺丰科技&的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。
　　过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。
　　大坑2：只懂KPI，不懂用户
　　顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。
　　顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。
　　金错刀认为，很多传统企业转型，都会采取最安全的方法，用过去的KPI来管理互联网业务。其实，这不是一个新项目，而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要，这些靠KPI是很难驱动的，要靠创始人的狗急跳墙精神。
　　大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因
　　过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体，对O2O也是一知半解。
　　其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。
　　金错刀认为，对传统企业互联网转型而言，团队第一，产品第二。由于人才的缺乏，导致嘿店产品力极差，更重要的是，在线上+线下的流量运营上，严重缺乏行动策略。比如，O2O一个重要的维度就是找到高频消费点，嘿店几年时间，竟然没有找到一个高频消费点，还是靠快递拉动，快递是很低频的。
　　嘿客转型启示：王卫变革之心旺盛
　　虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅，但是，创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。
　　顺丰前高管称，王卫不断地企业内网发出变革的声音，要求遇到再大困难也要变革。
　　王卫对变革的理解极深，他认为不是顺丰做得不够好，而是时代在不断改变，很多员工都感同身受。
　　大家都知道，王卫从不见媒体，但是，顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动，每次持续一个小时，王卫不回避员工任何尖锐问题，而且在企业内网做现场直播，可见王卫为了转型逼自己变得更接地气。
　　从长远来看，王卫强悍的变革勇气和决断心理，是顺丰嘿客下一步成功的最大动力。下一个3年，顺丰嘿客能否成为O2O的爆品?
责任编辑：佩佩
作者：金错刀
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