精益管理21世纪的标准管理模式
第一章 概论
第一节 精益管理的产生
一、从大量生产到及时生产
1．大量生产
制造业最初的生产运作方式是典型的手工生产运作方式。在这种方式中，产品完全根据顾客的要求，主要靠具有高超和熟练的手工技艺和技巧的工人逐件制造完成，所以，几乎没有完全相同的两件产品。这种方式的缺点是效率低、产量少、成本高，且缺乏一贯性和可靠性，易出故障。
20世纪初，亨利&福特推出了他的型车，标志着大量生产运作方式的兴起。福特提出了像生产别针和火柴那样生产型我国大部分作者使用&准时生产方式&来表达，是 的缩写，原意是-除好及时&，在精益生产中引申为&只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品&。也有用&适时适量生产&或&准确及时供补&来表示的中文意思。笔者认为，&准时生产&的意思是在预定的时间按时生产．比如准时上课、准时开会等。这并没有准确地表达&只在恰好需要的时候生产&的意思，与的意思有显著的区别。在本书中，笔者使用&及时生产&表达的中文含义。
车的&单一产品原理&，基于零件的互换性和装配的简单化，带来生产运作过程的巨大变革--生产标准化的零部件、采用专用高效的机器设备、实行更广泛的分工和标准化操作。大量生产运作的结果是生产率大幅度提高，成本大幅度下降。例如，汽车的生产节拍从1908年的514分钟下降到1913年的2．3分钟，1914年又进一步下降到1．19分钟，型车的售价也随之由1908年的850美元下降到926年的290美元。
福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高，美国因此成为世界上经济最发达的国家，同时也开创了世界生产运作方式的一个新纪元。然而，大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化的能力。当用户需求停留在&有没有&阶段时，这一问题还无关紧要，但随着用户需求从&有没有&向&好不好&发展，这一缺陷将会产生致命的影响：一方面，主观上大量生产运作的理论基础就是生产观念，以企业、而不是以市场和用户为出发点，只生产少数几种标准化产品；另一方面，客观上大量生产运作所建立的生产运作系统是由针对特定产品的庞大的专用机器体系为主，要生产其他产品，就必须投入大量资金和时间对生产运作系统进行大规模改造，困难很大。可见，在市场需求日趋多样化的今天，大量生产运作方式的这一缺陷日益突出。
大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，但同时也使工人的工作变得枯燥乏味，缺乏兴趣和挑战，成为机器的附属品，甚至是&会说话的机器&，扼杀了人的主观能动性。
此外，为了提高生产运作效率，必须保证生产线的连续运转，不能停工，因此，对各种缓冲的要求也很高，如过量的库存、过多的供应厂商、过多的后备工人、过大的生产运作场地，等等。为此，企业也要多支付这方面的大量费用。
20世纪70年代发生的石油危机表明以高投入为特征的大量生产方式危及了世界经济的健康发展。由于生产要素价格的上涨，使高投入不再能相应地促进生产率的提高。从表面上看，20世纪60年代石油涨价，能源成本上升，石油价格在一夜之间上涨了4倍；80年代之后，国际金融市场利率上升。所有这些，都使以总量增长速度为主要目标，以增加投入为主要发展手段的旧的大量生产方式难以继续下去。这对企业行为产生了深远影响。企业经营的首要目标是增加利润。为此，必须设法减少生产成本，但生产要素价格上升给企业实现经营目标带来了困难。
2．及时生产的产生
及时生产方式起源于日本丰田汽车公司。丰田公司是19世纪末在制造织机的基础上发展起来的。20世纪30年代后期，在政府的驱动下进入汽车工业，专门为军队生产载货汽车。第二次世界大战后，日本处于战后萧条时期，当丰田公司决定要全面生产轿车和商用载货汽车时，曾经面临着很大的困难。第一，国内市场很小，需要的汽车种类很复杂。采用单一品种的大量生产方式，国内找不到这样大的市场，要打进国际市场也相当困难。因为世界上已充满着巨大而众多的汽车厂商，他们渴望在日本开拓市场，并防止日本向他们已占领的市场出口。当时的日本，也不具备打进国际市场的技术和条件。第二，本人的就业观念与西方不同。他们不愿被当作可变成本来对待或被任意更换。尤其是当时美国为了安抚本人求得社会稳定而颁布了新劳工法，企业解雇裁员受到严格限制。第三，经过战争的摧残，日本经济缺乏资金和外汇，不可能大量购买西方的新技术。
当时本共有2家近乎胚胎期的轿车公司。本政府曾企图把他们合并成两家或三家大公司，按分工分别生产大小不同的轿车，以能同美国三大汽车公司相抗衡，但遭到了丰田、日产和其他汽车公司的拒绝。为了寻找日本汽车工业发展的道路，1950年春，丰田公司新一代领导人曾经对世界上最大的而且效率最高的汽车制造厂--福特公司的鲁奇工厂进行了为期3个月&朝圣&般的考察。回国后，与当时主管生产的大野耐一先生一起商量，很快得出结论：大量生产方式不适应于日本，应该结合日本国情走出一条自己的新路。美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但仍有很大的改善余地。需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。
以福特制为代表的大量生产方式的最大特点在于以单一品种的规模生产来降低成本，这与当时美国的经济相吻合。在当时的时代背景下，只要生产得出来就可以销售出去，生产越多，成本就越低，也就越能销售出去。但到20世纪后半期，不仅美国，不只汽车市场，整个市场都进入了一个市场需求多样化的新时代，而且对质量的要求也越来越提高，随之而给制造业提出的新课题是如何有效地组织多品种小批量生产满足顾客快速变化的多样性需求。丰田公司决定要走一条适合日本实际情况的新路，并最终取得了成功，这样就产生了及时生产方式。
汽车生产有大量的钣金件要加工，对钣金件生产的改进和认识产生了及时生产制的萌芽。在大量生产运作方式下，钣金件的加工是先用冲床下料，再用笨重的压模挤压成型。这种冲压设备非常昂贵，对模具制造、安装和调整精度都有很高要求，所以美国企业都是配备较多的专用冲压设备，同时由专家花费约一天的时间来更换模具，并且一旦换好后就长时间大量生产运作某一种钣金件，数月甚至数年才更换一次模具。这势必造成很高的在制品库存，而且一旦失控会产生大量不合格品。据统计，很多大量生产运作的工厂约有20％的生产运作面积和25％的工作时问是用来返修产品的。为解决这一问题，大野耐一的思路是开发简单的快速换模技术。他利用滚道送进送出模具，不仅使换模时间下降到只需3分钟，而且可由一般的操作工人顷,完成。更令人惊奇的是，这样做的结果使零件的制造成本反而比大量生产运作还低。分析发现有几方面的原因：一是大大降低了在制品库存；二是及时发现加工过程中的质量问题，避免了大量生产不合格品和大量返修；三是冲压设备的一机多用，降低了固定成本；四是模具更换改由一般工人操作，节约了人工成本。这种事实突破了&批量小，效率低，成本高的固有逻辑，证明了新路子可以使成本更低，质量更高，能生产运作的品种更多，较之大量生产运作方式更加优越。之后，丰田汽车公司继续不断探索，创造了具有独特风格的看板管理。大野耐一受超级市场的管理结构和工作程序的启发，认为可以把超级市场看作是作业线的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。当顾客(后工序)到超级市场(前工序)购买所需数量的所需商品(零部件)时，超级市场可以通过一定的信息媒介及时掌握顾客的购买品种和购买量，及时发现货架上商品数量的变化，并通过及时补充商品可以确保&非常及时&地满足顾客对商品的需要。通过看板来实现在&正确的时间，生产正确数量的正确产品&，这就是看板管理的基本思路。丰田公司1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，1962年整个公司全面推行看板管理。丰田生产方式也正是伴随看板管理一起传播开来，走上了历史舞台。随着这种方式的不断改进和完善，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式一及时生产。
及时生产方式产生的另一背景是，在20世纪50年代初，有人曾估计当时日本的生产率只有美国的1／9。就此，丰田汽车公司气的经营管理者们认为，这不是因为日本人只用了1／9的力气，而是无效地使用了力气。因此，为了提高生产率，不是应该再多用力气，而是应该通过排除各种浪费来提高生产率。这一思想就成了及时生产方式的出发点，及时生产方式中的诸多具体手段都是围绕&通过彻底消除(源于日语，意思是指耗费资源但不产生价值的活动)来降低成本&而展开的。
二、从及时生产到精益生产
精益生产方式是美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的生产经营管理理论。20世纪80年代以后，一方面，资源价格继续飞涨；另一方面，随着经济的发展，消费者的行动变得更加具有选择性，因此，市场需求更加迅速地向多样化、个性化的方向发展。市场对产品的质量要求变得更高，产品的寿命周期变得越来越短。因此，产品开发设计周期、生产周期的长短对于制造业企业的市场竞争力来说就变得更加重要。与此同时，由于产品的更新换代日益频繁导致制造技术、生产系统也必须相应地进行改变。这种状况给制造业企业提出的新课题是，一方面必须找出办法来使产品的开发设计周期和生产周期显著缩短，另一方面，还必须使企业的生产汉语和英语都没有与相应的词语，现在大部分作者都用&浪费&来表达，但浪费的含义是&对财力、人力或时间等用的不当或无节制&(《汉语大辞典》)。这与--耗费资源但不产生价值--的意思有相当的区别。&浪费&一词是不能够准确表达出的思想的。由于在精益管理中是十分重要的，它是精益体系的核心要素，故在本书中直接使用一词。
经营方式能够快速响应市场的需求变化。这两方面的课题促使制造企业改变原有的经营方式、管理方式和工作方式，探索新的模式。
20世纪80年代之后，迅速发展的信息技术给企业改变原有的经营方式、管理方式和工作方式提供了极好的机遇和条件。精益生产方式的理论，就是在这种背景下产生的。该理论的研究从1985年开始，在美国麻省理工学院教授丹尼尔&鲁斯的领导下，用了五年的时间，耗费了500万美元的巨资，组织50多位专家，调查了世界7个国家魄90多个汽车制造厂，对大量生产方式和精益生产作了详尽的实证性比较，最后得出结论是：精益生产是一种&人类制造产品的非常优越的方式&，它能够适用于世界各个国家的各类制造业企业，并预言这种生产方式将成为未来21世纪制造业的标准生产方式。该理论所称的精益生产是对及时生产方式的进一步提炼和理论总结，其内容范围不再只是生产系统的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造(其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容)、零部件供应系统直至营销与售后服务等企业一系列活动。这种扩大了的生产管理、生产方式的概念和理论，是当今由于信息技术的飞速发展和普及而导致的世界生产与经营一体化、制造与管理一体化的趋势越来越强的背景下应运而生的，其目的旨在为使制造业企业在当今的环境下能够自适应、自发展，取得新的更加强有力的竞争武器。
三、从精益生产到精益管理
精益管理作为一种管理模式，是本书作者首次提出的。提出精益管理有两个理由：一是当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超越了生产系统，包括了从市场预测、产品开发、生产制造(其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容)、零部件供应系统直至营销与售后服务等企业一系列活动，其实就是企业精益管理。二是只把精益生产或丰田生产方式作为一种生产方式或管理方式对待，是对&精益体系&的狭隘认识。由于对其社会价值定位的偏颇，不能引起社会各界对其战略意义的认识，也就不可能对该体系进行理论化和系统的认识，从而错失企业和国家的发展机遇期。精益管理的战略尽想...杜绝一切是优越的，它比当前主流的竞争战略(成本领先、差别化和集中一点)更从本质上镜像地直接反映了企业的本质目的--创造价值。而通用战略只是企业本质目的--创造价值--的实现手段，在目标一手段链上它位于精益战略的低一层次。
精益管理的战术手段是先进的，生产子战略--(适时、适量、适物生产)，营销子战略--顾客确定价值，它们使得精益企业可以经济地同时实现多个战术目标：满足多样化、多变化需求、低成本、快速交货、高质量，适应了人类社会的21世纪的现实要求。由于大规模生产方式不能同时满足多个战术目标，随着精益企业的增多，单纯利用规模经济的企业很快会成为产业的边缘企业，精益企业将取代它们成为产业中的核心。
第二节 精益管理的概念
一、精益管理的含义
英文的意思是指人或动物瘦，没有脂肪，中文译为&精益&一词，一是取&精&字中的完美、周密、高品质，与&益&字中的利和增加，以及精益求精的词义。
精益管理就是通过以人为本、以团队为组织细胞，由顾客确定产品价值结构，实施(适时、适量、适物)生产与供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现&杜绝&的战略思想，其结果是使企业能够满足用户快速变化的、多样化的、个性化的需求并获得丰厚的利润。
源于日语，其含义是耗用了资源但没有产生价值的活动。创造的价值为零，但耗费了一定的资源，其实就是产生了负价值。杜绝威是追求负价值的最小化，结果是镜像对称的创造价值的最大化，这与企业的本质目的(创造最大价值)是完全一致的。通用竞争战略是当前主流的竞争战略，但通用竞争战略只是实现企业本质目的的手段，位于目标一手段链的低一层级，其为实现企业最高目标(利润最大化)的具体手段，即取得竞争优势后，实现利润的最大化。杜绝的精益战略是企业本质目的的直接的镜像对称，位于企业目标一手段链的最高层。在目标一手段链中，由于精益战略较通用战略高一层次，也就是在目标一手段链体系中，精益战略较通用战略减少了一个层次。这就意味着一个通用战略企业如果改变成为精益战略企业，自动减少了一个战术层次的工作量。这样，在产出不变的情况下，投入大大减少，实现了投入产出比的提升。精益战略较通用战略企业的竞争优势就犹如步枪对长矛，即使战术上的局部落后也会实现战略上的获胜。
企业中最大的是生产出来的产品销不出去，也就是产销不适应；产销不适应的实质是产品的价值结构与顾客价值的背离。产品价值结构即价值的组成、比例及其价值流程，产品价值结构历经了生产者确定阶段、市场导向确定阶段和顾客确定阶段。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，才能杜绝市场营销过程中的。
生产过程中的主要是各种物料的&停滞&，比如库存带来的停滞，停滞就需要更多的空间占用、资金占用、管理与损耗，因此精益管理首先要解决生产过程中的&停滞&问题，这就需要--适时、适量、适物生产，意即在恰当的时间提供恰当数量的恰当物品。上工序在下工序需要的时刻提供物料，物料不需等待，到达即加工，这就不会产生停滞的。当然这需要拉动式生产、均衡化生产、柔性化生产以及流畅化生产的支持。
二、精益管理盼特征
精益管理的特征是：顾客确定产品价值结构，以看板为信息传递和控制手段的拉动式生产，&单件流生产&体系，多能工及团队工作方式，产品设计开发采用并行工程，及时供应，品质&零不良&管理。
1．顾客确定产品价值结构
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。传统营销基于工业社会背景其产品价值结构的确定方式是&以市场为导向&，也就是通过市场细分锁定目标顾客群后，按照目标顾客的共性要求提供有限品种的产品。精益营销超越了工业社会的局限性，通过独特的拉动体系及信息技术的应用，通过市场微分，可迅速满足顾客多变的、多样化的、个性化的需要。
2．以看板为信息传递和控制手段的拉动式生产
拉动体系是精益管理的基本特征和过人之处，在大工业的背景下，精益管理的创始企业--丰田公司逆向思维，通过实施拉动体系，一举消除了推动体系的诸多弊端，如主生产排程计划更改的巨大成本、乱流现象、生产周期长、库存多等问题。
3．单件流生产体系
有了拉动体系，就可以实现全厂一体化的分段&单件流生产&，而不再只在装配进行流水加工。这样可以将生产周期大大缩短、各种库存大量减少。
4．多能工及团队工作方式
为了更好地满足顾客多变的要求，比如产品数量的变化要求，精益生产通过型生产线及其组合，可以根据产量的不同，通过多能工负责工序数量的增减来实现作业人员数与产量的同步变化。
型生产线的所有员工组成了一个工作团队，他们相互协助，共同完成任务。除此之外，在产品开发过程中，通过主查负责制的开发团队(其表现为项目形式)实施并行工程，大大缩短开发设计周期。
5．并行工程
精益企业采用并行工程进行产品的研究与开发，即产品开发、设计、工艺、制造等不同部门之间的信息同步沟通，在设计的同时即进行生产准备。并行的概念还扩大至零部件供应厂商，充分利用它们的开发能力，促使它们从早期就开始参与开发，由此大大缩短开发周期和降低成本。
6．及时供应
在零部件供应系统方面，采用与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的战略合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作(派遣、培训等)形成一种&命运共同体&，并注重培养提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换。进一步通过管理信息系统的支持，使零部件供应厂家也共享企业的生产管理信息，从而保证及时、准确地交货。
7．品质&零不良&
由于是单件流体系，一件不良品就会中断整个生产流程，造成整个体系的停滞，产生巨大的浪费和迟延交货，损失企业的无形资产，因此生产各环节都应是&零不良&。&零不良&实际上是&接近零不良&，精益企业采用60品质管理技术并通过实施系统自律控制对品质进行同步控制和改善。
第三节 精益管理的优势与意义
一、精益管理的优势
以日本汽车行业为例，日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称精益管理的源泉--丰田生产方式&经济萧条时期也能挣钱&的生产方式。1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自20世纪70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益管理起了决定性的作用。
欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备，如机器人等。但进入20世纪80年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手。精益管理在以下方面具有明显优势：
(1)人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的2倍。
(2)新产品开发周期短。日本精益企业开发一辆全新的车只需4年左右，而其他企业需要6～7年。
(3)在制品库存极少。精益企业的在制品库存量只有大量生产企业的1／10。
(4)厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的1／2，投资也只有1／2。
(5)成品库存低。由于是及时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的1／4。
(6)产品质量高。产品质量提高3倍。
精益管理为本企业提供了大量的品种多、质量高、价格低的汽车，才得以使日本的汽车厂商在市场上保持着竞争优势。
二、精益管理的意义
精益管理为汽车工业带来一场革命，也为其他制造业带来新的生机。如果说20世纪初的福特流水线生产方式拉开了现代化大生产的序幕，把制造业从手工生产推进到大规模生产的新时代。那么精益管理则是一架&改变世界的机器&，它在社会进入到需求多样化的新阶段时应运而生，它是既具有大批量流水生产的高效率、低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。经过几十年的发展演变，精益管理已经形成一整套完整的管理理论和方法体系，包括从企业的经营理念、管理思想到生产的组织、计划与控制，以及人力资源的开发利用等等。精益管理虽然产生于汽车业，但对于一切重复性程度高的生产类型企业是普遍适用的。它的消除一切，不产生价值的活动就是浪费的观念，及时化生产的思想，对所有类型的生产活动也都是适用的。这种生产方式使人类可以更有效地利用生产资源，制造出更多更好更便宜的产品，使人们得到更多的实惠。
&国际汽车计划&的研究报告认为，精益生产还处于初期阶段，就像20世纪20年代初期大量生产方式的处境一样。他们确信，精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式的阵地，成为21世纪的标准的全球生产体系。
第四节 精益管理的内容
精益管理的内容，也就是本书的体系框架，包括精益战略、精益原则、精益生产、精益营销、精益人力、精益财务等方面。
一、精益战略
精益战略是杜绝。专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，如需要纠正的错误、生产了没有人要的产品、造成库存和积压、不必要的工序、员工的盲目调动和货物的从一地到另一地的盲目运输等等。
企业的本质目的是创造价值，追求的最高目标是&创造价值的最大化&，一般通过两个方向--提高销售收入和降低成本--来实现，当然这需要战略的支撑。有了适宜的战略，如采取某一通用战略，企业才能够在产业中占据有利的位置，才能够在努力增加收入的同时，将成本控制在一定的范围，保证一定的收益水平。
含义是耗用了资源但没有产生价值的活动，创造的价值为零，但耗费了一定的资源，其实就是产生了负价值。杜绝，就是在追求负价值的最小化，结果是镜像对称地创造价值的最大化。对称性是物质世界的基本规律，人类作为物质世界的组成部分，其活动也是遵从该规律的。这样，企业的最高目标(即创造价值的最大化坷以通过其镜像对称活动--杜绝来实现。
在目标手段链中，由于精益战略较通用战略高一层次，也就是在目标一手段链体系中，精益战略较通用战略减少了一个层次。这就意味着一个通用战略企业如果改变成为精益战略企业，自动减少了一个战术层次的工作量。这样，在产出不变的情况下，投入大大减少，实现了投入产出比的提升。
二、精益原则
要实现精益管理战略，即消除一切--耗费了资源而不创造价值的活动，就要遵循一定的原则。包括很多内容，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品的不必要运输、各种等待等，所有这些都将导致不精益，也必将和精益原则对立和不可调和。精益原则是和直接对立的，它反对和致力于消除任何形式的，只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时，才符合精益原则，否则就是和精益原则对立的。精益原则是：由顾客确定产品价值结构、消除产业价值链的、变成批与排队为连续流动、由顾客需求拉动价值链以及追求尽善尽美。
1．由顾客确定产品价值结构
产品价值结构经历了生产者确定阶段、市场导向阶段和顾客确定阶段。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
2．变&成批移动&为&单件流动&
成批移动就是在制品成批地在各工作地加工，并按工艺流程成批地经过各工作地移动。单件流动就是在制品一件一件地按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
成批生产的在制品必须等到每一批都生产完，才能搬运到下一个工序去，所以各个工位所加工出来的产品堆积在设备旁，产生大量的在制品，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。在前工序的整个批量加工尚未结束之前，后工序无法得到所需要的零部件，必定造成等待，以致生产周期拉长。此外，因为认为要充分使用设备，所以前工序完成的在制品，只要下一工序的某一台机器设备有空的话，就先安排进去，造成每一批产品都有可能在每一台相同功能的机器设备中生产，从而形成乱流的生产现象。工序越多，以及同一工序的机器台数越多，其可能的组合方式也就越多，因此乱流的程度也就越高。此种现象增加了对不良品控制与现场管理的难度。另外产品切换也需要相当的时间和工作，这样产品的周转环节多，加工周期较长。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即&流&到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
为什么产品制造的时候真正制造时间占总时间却是那么少?那么是哪里出了问题呢?是流动出了问题。必须想尽一切办法让企业的全部生产经营活动流动起来，一个停滞的企业价值链是僵硬和没有活力的，必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯以及工作工具和工作方法，以便让价值链真正流动起来，不然这种价值链必然是低效的价值链。
3．生产由顾客拉动
生产分为推动式生产和拉动式生产。推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车问都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；前一道工序、上游车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式方法。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间、按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到自己所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
4．消除产业价值链的
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。实际上产业价值链的是非常多的，如由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时地销售出去，造成库存的；过量加工余量的；&成批&模式造成的过早、过量生产；流通中的--由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所产生的流通。要实现精益管理就必须消除产业价值链中的。
5．追求尽善尽美
尽善尽美追求的是一种完美的境界，在工作中一丝不苟，不达到完美绝不罢休。完美可以说是人类追求的永恒主题之一，没有对完美的追求，人类的进步、社会的发展就是一句空话。在企业管理中，它表现为：通过不断制定并达到更高的目标，从而提供给顾客一个比以往都更接近真正需要的产品价值结构时，企业以及员工也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误，在持续改进中实现尽善尽美。
尽善尽美的概念是和社会的不断进步同步进行的，追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明，在精益体系中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值、杜绝，作出的改进也可以迅速得到积极的反馈。尽善尽美是通过持续改进来实现的。
三、精益生产
精益生产包括精益生产战略、生产过程组织、精益生产过程组织的要求、生产计划、质量管理、全面生产维护、精益采购、精益设计等内容。
1．精益生产战略
精益生产战略就是--及时生产，它超越了三种通用生产战略，由于采用了全新的创造性的战略理念--，从而克服了各竞争基点的矛盾和排他性限制，可同时实现成本、质量、时间、柔性等竞争优势。精益生产战略目标是生产成本低、产品质量高、产品品种多和产品交货快。其具体体现就是&只在需要的时候，按需要的量，供应所需的产品&。精益生产战略的理念是彻底消除生产中的，具体战术子目标是：废品量最低(趋近零废品)、库存量最低(趋近零库存)、准备时间最短(趋近零准备时间)、生产提前期最短(趋近零提前)、搬运量低(趋近零搬运)、机器损坏低(趋近零故障)、批量小(趋近单件生产)。
精益生产要遵循的原则有连续的改善、一次减一点、简化、目视管理、专注于顾客的需求、尊重员工。实施生产战略需要一定的支撑条件，这些支撑条件包括拉动式生产、生产&自恸化&、生产均衡化、生产柔性化、生产流畅化以及供应商伙伴关系。
2．生严过程组织
精益生产采用的是&单件流&生产方式即全厂一体化的混合流水方式，不仅装配采取混合流水方式，在零部件的加工过程中，也主要以&单件流生产&为主。
在精益生产中由于采用流水生产，因此以产品专业化的形式为主进行设备布置，设备按加工顺序排列设备。为了减少作业人员在操作多台直线布置设备时加工完成返回起点时存在&步行的浪费&，这既浪费了体力，也浪费了时间，设备采用型布置，形成型生产线。
精益生产要求生产系统能够快速适应市场的变化，可以更快更好地满足顾客的多变化和快速交货的要求。精益生产缩短生产周期是通过缩短产品的加工周期、缩短搬运时间、缩短等待时间和缩短其他业务的处理时间来实现的。缩短产品的加工周期的手段是：全工厂一体化的流水生产、通过小批量生产缩短产品加工周期以及缩短作业切换时间。
3．精益生产过程组织的要求
精益生产过程组织的要求是均衡化生产、柔性化生产和流畅化生产。
均衡化生产就是在当月里，用与各种产品的平均销售速度同步的速度生产每一件产品，也就是说与销售周期同步生产产品就是均衡化生产。
柔性化生产的含义包括三个方面：一是多品种生产的能力，可称为品种的柔性；二是应对交货时间提前或延期的能力，可称为时间的柔性；三是应对数量增减的能力，可称为数量的柔性。柔性化生产的实现条件是模块化设计、设备混合使用与灵活工艺安排、企业的生产组织结构的柔性以及所有部门的工作提速。
流畅化生产的含义是物料一投人生产，工序间、部门问不设置仓库，前一工序的加工结束后，立刻转入下一工序，产品被一件一件、连续地生产出来。流畅化生产是通过&后工序领取&(拉动式)的方式来实现的，即后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。实现生产流畅化的手段是&单件流&生产，即流水生产。
4．生产计划
精益生产计划中最独特之处是只向各个工序下达综合计划，使其明确在综合计划期里大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。，而真正作为生产指令的投产顺序计划的主生产排程计划只下达到最后一道工序(如总组装线)。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的&看板&指定的。精益企业在生产管理指标上首先追求生产准确及时，其次追求生产所用的单位时间短、单位成本低，再次为追求生产总量。追求准确及时生产，保证生产不停顿、不滞留、准确及时交货、&零&库存。追求生产所用的单位时间短、单位成本低可保证生产的高效率、低成本。最后追求生产总量的增长可保证满足销售额增长的要求。库存回转率也是重要的生产管理指标。
精益生产中的生产进度控制是由看板系统来实现的。看板，原意是一个看得见的板子，在实际生产中，通常是一张装入长方形塑料袋的卡片，卡片上面记载着各种生产有关的信息，也可以是某种&板&或一种揭示牌或一种信号。看板是传递信号的工具，在精益生产起到指导、规定生产过程各环节的作用，是驱动生产的媒介物。生产过程中的所有看板组成看板系统，看板系统是协调管理全公司生产，将必需的产品、在必需的时候、仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。看板系统是实现拉动式生产的关键手段，它在保证精益生产中起着至关重要的连接作用。
5．质量管理
精益质量管理&零不良&目标是通过事前预防不合格品的发生来保证的，要从操作者、机器、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品，强调从根源上保证质量。这就要建立一个由&质量保证体系、全面质量管理和目视管理&组成的可靠的基础平台。
精益质量管理的特点是&质量管理&和&系统自律控制&。是一个统计测量基准，它表明产品、服务和过程的质量水准。方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，企业可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，帮助企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。
自律控制的思想源于丰田生产方式的&自恸化&，其含义是指生产系统的自律控制。设备的自律控制是通过防错装置化来实现的。防错装置化即让错误不发生或即使发生了也能防止不良品流入下一工序的方法。生产线的自律控制是一种自律机制，一旦发生异常情况，生产线就停下来。异常情况发生的时候，停止生产线有通过人的判断停止和通过自动装置停止两种方法。
6．全面生产维护
实现了从事后维修到预防维护、从预防维护到生产维护、从生产维护到全面生产维护，它是实施精益管理不可或缺的部分，为精益管理目标的实现提供基本的保障。在推行零故障过程中，保障了零缺陷生产、及时生产和绿色生产。没有，精益管理就不可能实现，这一点已被丰田公司和其他精益企业的实践所证实。
7．精益采购
精益采购与传统的采购的差异主要体现在三个方面：一是从为库存而采购到为订单而采购的转变；二是从采购管理向外部资源管理转变；三是从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。精益采购的表现形态为及时采购。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。及时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。及时采购不但可以减少库存，还有加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
8．精益设计
要实现精益生产的&适时、适量、适物&，首先就要实现零缺陷设计、快速设计以及低成本设计。可通过&设试、量试阶段解决消除所有缺陷&、缩短设计周期、主查负责制的项目组织形式、品质预测以及计算机技术的应用实现精益设计。模块化设计、并行工程是精益设计的两个重要方面，精益设计采取主查负责制的矩阵式的项目组织，通过品质预测对产品品质问题实施有效的预防。
四、精益营销
精益营销包括关系营销和顾客价值等内容。
1．关系营销
精益营销采用的是与交易营销不同的关系营销模式。交易营销源于对消费品市场的研究。在消费品市场上，营销组合管理策略及其模型成为企业开拓市场最重要的手段。在那些持续快速增长、顾客与企业关系并不十分重要的市场上，这种策略是成功的，现在也是一样。但在那些高度成熟的市场上，随着企业间竞争的加剧和国际化进程的发展，那种片面强调赢得新顾客的观点就显得不合时宜了，其局限性也逐步显现出来。
关系营销建立在服务提供者或商品提供者与产业购买者及其顾客(即买者与卖者)互动关系的基础之上。这种互动关系成为营销中最重要的因素，因为对这种关系的管理将直接影响顾客的购买行为。关系营销的目的就是要发现、建立、保持和强化与顾客的关系。当然，在有些情况下，如果需要的话，也会中断与某些顾客的关系，以便更好地满足其他顾客的经济或其他需要，这个目的是双方在不断做出承诺和履行过程中实现的。
关系营销建立在顾客与企业互动的关系基础之上，关系营销不是营销的工具，相反，它是一种理念，一种与顾客共同创造价值(而不是将现成的价值分销给顾客)的全新的营销理念。企业与顾客之间是一种合作并相互独立的关系，而不是冲突和相互依赖的关系。所以，关系营销首先是一种理念，它决定了产品提供者与顾客的关系，也决定了企业如何管理与顾客的关系。按照这种理念，营销被视为一种顾客关系(与供应商的关系、与分销商的关系、与网络合作者的关系以及与金融机构和其他利益相关人的关系)的管理过程。当然，关系营销的实施也需要一些工具，以便有效地管理顾客关系。这些工具包括一些传统的营销工具，如广告宣传、邮寄销售及其他市场沟通手段(如价格)。但关系营销还包括一些以前人们认为不是营销工具的内容，如账目处理、顾客抱怨处理、顾客与服务提供者之间的关系维持和互动方法等，都成为关系营销重要的手段。
事实上，关系营销能否获得成功，在很大程度上取决于企业是否能够重新审视传统的业务职能，这是实施关系营销一个非常重要的方面。当然，这并不是说营销比管理的其他要素更加重要。对顾客所有活动和投资的结果，都必须加以考虑，这是营销的出发点，但不是最终目的，这与传统营销有所不同。整个组织都需要有一种营销的理念，而不仅仅是营销部门。
2．顾客价值
顾客价值是精益营销的核心内容。顾客价值就是&顾客所得到的与所付出的之差&，即顾客总价值与顾客总成本之差。顾客总价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品利益、服务利益、人员利益和形象利益等。顾客总成本是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币等，顾客总成本包括货币支出、时间支出、精神支出和体力支出。
由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此顾客在选购产品时，往往从利益与衷出两个方面进行比较分析，从而把利益最大、支出最小，即以价值最大的产品作为优先选购的对象。
五、精益人力
精益人力包括以人为本、团队工作方式和多能工等内容。
1．以人为本
在形成精益企业的整个过程中，应自始至终贯彻以人为本思想，把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。丰田是在比美国对手落后十倍的基础上与之竞争的，他们技术落后、资金匮乏，惟一具有的优势就是人员的创造奉献精神。因此丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服技术与资金上的劣势，去创造竞争优势。他们成功了。所以的研究人员认为精益生产方式特别适用于发展中国家。
2．团队工作方式
现代企业不仅要使技术不断进步，更要以人为中心，大力推行更有市场竞争力的团队工作方式。团队工作方式是指由企业各部门专业人员组成的面向项目的综合工作小组。对产品的开发和生产具有指导和集成能力。一个团队全面负责一个产品型号的开发和生产，包括设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作，并及时根据实际情况调整原有的设计和计划。企业对职工素质的提高不断进行投资，从而提高职工的技能，充分发挥他们的积极性与创造性。此外，企业一方面为职工创造工作条件和晋升途径，另一方面又给予一定的工作压力和自主权，以同时满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，从而形成独特的、有竞争意识的企业文化。
为了实现一人能进行多工序作业，作业人员多能化是必需的。多能工的培养要有计划地实施并进行考核，主要可通过实施岗位定期轮换进行培养，具体方法有定期调动、班内定期轮换通、工位定期轮换、做一天班长。通过实施岗位定期轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如下的附带结果：①有利于安全生产；②有利于改善作业现场的人际关系；③有利于知识与技能的扩大和积累；④有利于提高作业人员参与改善的积极性；⑤有利于基层干部后备力量的培养。
1． 精益管理的概念与产生阶段是什么?
2．精益管理的特征是什么?
3．精益管理包括哪些内容?
4．精益管理有什么优势和意义？
第二章 精益战略
第一节 企业战略的概念
一、企业战略与军事战略
&战略&一词起源于军事，其含义是&作战的谋略，或指导战争全局的计划和策略，或比喻在一定历史时期指导全局的方略(方略一计划，权谋，策略)&。其英文来自希腊语-，原意是将军，后引申为指挥军队的艺术和科学。
企业与军队这两类组织有许多相似之处，从其行为特征来看，其基本活动都是&争夺&，军队争夺对海陆空的控制权，企业争夺市场份额；两者都要应付由于组织之间出现了对抗或对立所造成的竞争态势的挑战，军队要面对敌方的军事攻击，企业要面对竞争对手的市场攻击。从所拥有的资源来看也是相似的，两者为达到目的都必须拥有人员、技术、装备等。从所处的环境来看，两者都处在变动的环境之中，军事上讲天时、地利、人和，企业经营中则注重政治、经济、社会及技术等环境因素。
军队和企业也有不同之处，军事战争的一般目的是打败敌人，而企业的目的没有如此大的攻击性，大多数企业竞争的目的是为了寻求某种共存，找到自己合适的位置，而不是将对方置于死地。
企业之间既有竞争的一面，也存在着诸多的合作机会。在大多数情况下，企业是不能单独存在的，在市场开发、技术开发、原料获取等方面，竞争企业之间具有很多共同的利益。立足于打垮对方的战略是很少被采用的，&消灭对手&战略的代价要远远大于&合作战略&。企业之间的关系往往同时具备合作和竞争，只不过有时竞争来得激烈一些，有时合作显得突出一些。
由于企业与军队的相似，企业战略因而也与军事战略相似，军事战略三位一体的框架--目标(使命)、资源和外部环境，对企业战略也同样适用。进一-步讲，许多军事战略都可为企业战略所参照，很多军事战略思想可应用于企业战略管理。例如，不同时期对不同的对手采取不同的策略的理论被企业广泛用来发展壮大自己；战斗的胜负取决于军队的人数、火力以及支援数量的理论被许多公司用来确定在竞争中获胜的临界市场份额；军事对峙中采用防御还是进攻战略的相对实力理论，采用侧翼包抄而避免正面攻击的理论，以灵活机动对待敌人入侵的战略，惑敌包围、逐步升级以及消耗战的理论，都在指导和论证企业战略方面得到应用。企业战略中还广泛借用了军事上的集中优势兵力、攻击弱势之敌等战略思想。
二、企业战略
企业战略分为三个层次，即总体战略、竞争战略(业务战略或经营战略)和职能战略(生产运营战略、营销战略、财务战略等等)。总体战略也可称为产业抉择战略，是关于企业在某个特定行业，或某个特定市场，或特定产品细分市场，或某个特定环境中运作的计划，它决定了企业的经营领域、企业运作的具体市场、多种业务与市场的组合方式。竞争战略也被称为业务战略或经营战略，是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略，涉及如何建立和保持战略优势，如何配置企业的价值链，如何在不同的部门间协调和分配资源等。职能战略是各业务部门进行业务活动的战略，如研究开发战略、人事管理战略、生产运营战略、市场战略等等。对于单一业务的企业，总体战略与竞争战略是基本等同的。
第二节 通用竞争战略的局限性
单一产业公司的核心战略就是竞争战略，目前被经济界广泛接受的通用竞争战略是哈佛大学迈克尔&波特教授提出的成本领先战略、别具一格战略和集中一点战略。通用竞争战略思想的基本观念是，竞争优势是一切竞争战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取作出选择。万事都领先、事事都要每个人满意只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势。竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。
一、通用竞争战略的种类
通用竞争战略分为成本领先战略、别具一格战略和集中一点战略。
1．成本领先战略
成本领先战略的基本思想是企业在某产业以低成本取得领先地位，并围绕这一基本目标采取一系列有针对性的措施。成本优势的来源因产业结构不同而异，包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序。追求低成本的生产厂商地位不仅需要向下移动学习曲线，而且必须寻找和探索成本优势的一切来源。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在顾客眼里不被看作是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。美国德克萨斯仪器公司(手表工业)和美国西北航空公司(航空运输业)就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的厂商不止一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先，并&说服&其他厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况，其结果是灾难性的。
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上作出重大转变，不如说需要管理人员更多的重视。
2．别具一格战略
别具一格战略是指在顾客广泛重视的某些产品要素上力求做到在本产业中独树一帜，把产品的独特性作为保护市场地位、赢得顾客忠诚的关键性因素。在别具一格的战略指导下，一个企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。它从其产业里挑选出为许多顾客所重视的一个或数个特征，把自己置于别出心裁的地位上以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。
别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。例如，在建筑设备业，美国履带拖拉机公司的别具一格的战略，是以其产品的耐用性、服务、零部件货源和出色的销售网为基础的；在化妆品行业，别具一格的战略往往更多地建立在产品外观和商店里柜台位置的基础上。
一个能够取得和保持其别具一格形象的企业，如果其溢价超过了为做到别具一格而发生的额外成本，就会成为其产业中高于平均水平的佼佼者。因此，别具一格的企业必须始终寻求使自己别具一格的方式，使其由此而得的溢价大于为做到别具一格而付出的成本。它不能忽视自己的成本地位，因为其溢 价会被一定程度的成本劣势地位所冲销。所以，它必须着眼于取得相对于竞争厂商而言的成本等价或近似价，在一切不影响树立别具一格形象的领域中降低成本。
别具一格的战略要求一个企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争厂商的特征。一个企业想要取得溢价，就必须真正在某个方面别具一格或被看作是别具一格的。然而，与成本领先恰恰相反，一个产业里如果有若干个特质是为顾客所广泛重视的，那么就可以有多种成功的别具一格战略。
3．集中一点战略
集中一点就是选择一个产业或一个市场的一部分，使产品或服务只适合于这一部分市场或某个特殊的顾客群，而不兼顾。这种战略与其他战略截然不同因为它是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。采用集中一点战略的企业，选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾及其他。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。
集中一点的战略有两种不同形式，企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中，而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。集中一点战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其他市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的顾客，或者为目标市场所提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其他部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润，别具一格集中则是从特定部分市场中顾客的特殊需求里获取利润。这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其他部分市场服务。因此，采取集中一点战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但集中一点的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润。狭窄的集中一点就其本身是不产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
美国哈默密尔造纸公司是采取集中一点战略的很好例子。它利用生产过程中的差异为不同的部分市场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小、质量高的专用纸。在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的惩罚。哈默密尔公司的设备则更适合于较短的生产周期和频繁的调整。
竞争厂商可能在满足某个特定市场的需求方面表现不力，这就为别具一格集中战略打开了门路；广设目标的竞争厂商也可能在满足一个部分市场的需求方面表现过火，这意味着它在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，这就使仅为满足这个部分市场需求的成本集中战略有机可乘了。
如果采取集中一点战略的企业的目标市场和其他部分市场并不存在任何差异，那么集中一点的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生产多种味道的饮料，产品种类繁多，可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其他部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位(成本集中)或别具一格的形象(别具一格集中)，而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么集中一点战略的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的一，些部分市场会比其他部分市场利润率低得多。只要集中一点战略的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的集中一点的部分市场，每个产业包含着不同的顾客需求，或不同的最优化生产，或交货系统的部分市场，就都是集中一点战略的候选市场。
二、通用竞争战略的风险
采用通用战略的企业面对相当的风险。通用竞争战略地位的维持要求企业拥有某些难以被模仿效法的优势，由于模仿的障碍并非不可克服，通用战略的企业通常就要通过投资不断改善自己的地位，给竞争企业提供一个移动的模仿对象，从而保持战略的优势。事实上没有被采用的其他通用竞争战略就是一个潜在威胁，例如，全面奉行别具一格战略企业的最大威胁就可能是那些拥有了成本较大优势的企业，它们可以通过提高产品的性能价格比来缩小顾客对别具一格程度的要求，从而在竞争中获胜(如格兰仕、长虹等)。
通用竞争战略的另一风险是&夹在中间&。企业采用了某种通用战略，但战略目标却没能实现，这种情况就叫&夹在中问&，其含义就是进退维谷。除非产业中的其他企业也夹在中问，否则，该类企业将处于劣势地位进行竞争了。即使夹在中间的企业侥幸发现了一种有利可图的产品或顾客，拥有持久竞争优势的企业也会迅速的将胜利果实抢掠一空。
通用竞争战略的另一风险是战略的雷同。在一个产业里&如果所有企业都遵循竞争战略的原则，那么每个企业都会把竞争优势建立在不同的基础上，尽管并非所有的企业都能成功，但通用竞争战略为获得超额效益提供了可供选择的途径。然而如果许多企业选择奉行同样基础上的同样的通用竞争战略，也就是战略雷同&这将一个产业里大多企业都引向以同样的方式追求同一种形式的竞争优势，其结果可能是一场旷日持久而又得不偿失的混战。最坏的情况是几家企业为全面的成本领先地位而争斗，其结果是统统一败涂地，如我国出口欧洲的电器企业所面对的反倾销问题。
三、通用竞争战略的前提条件及局限性
1．通用竞争战略的前提条件
通用竞争战略认为在某一既定的行业中只有很少数的关键战略是符合要求的，这些战略可用来防御现存的和潜在的竞争对手。企业易于进行防御意味着，占据某些市场位置的企业比行业中的竞争对手能够获得更高的利润。这些利润反过来准备了一个资源贮存库。利用这些资源，企业可以扩大经营规模，进而扩展和巩厨市场地位。通用竞争战略把这种逻辑运用到各个行业当中，最后得出基本总体战略是有限的这一观点，而这些战略都被称作通用的战略。下面是对通用竞争战略前提条件的总结：
(1) 战略就是市场当中通用的、特别常用的、可以辨别的位置。
(2)市场(环境)是存在利润的，是充满竞争的。
(3)战略形成过程就是一个基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择之一。
(4)分析家在战略形成过程中起主要作用，他们将计算结果送交正式控制选择过程的管理人员。
(5)战略产生于这一深思熟虑的形成过程，随后被清晰地表达出来并予以实施。实际上，是市场结构推动了深思熟虑的定位战略，而深思熟虑的定位战略又推动了组织结构。
2．通用竞争战略的局限性
通用竞争战略为战略管理学术研究开辟了新途径，并为实践活动提供了一套强有力的理论工具，但在理论和实践中也存在着一定的局限性，表现如下：
(1)某些产业并不具备实施通用竞争战略的条件
在某些产业里，产业结构或竞争企业的战略排除了获取一种或多种通用竞争战略的可能性。例如，有时根本不存在使一个企业获得成本优势的可行方式，因为在规模经济、原材料货源或其他决定成本的因素方面，若干企业的处境不相上下。同样，在细分市场甚少或细分市场之间区别甚微的产业里，如低密度聚乙烯业，采取集中一点战略的机会是微乎其微的。
(2)没有考虑战略的动态适应性
通用竞争战略的基本模式反映了军事战略家们对于战略所谓的&常用&方法：战略对抗一经开始，你必须痴迷于你的战略，你只能在战略对抗开始之前或之后进行调整。但是，实际当中的战略管理过程是不分前、中、后的，在战略实施过程中，随着环境的变化，战略的适时调整是十分必要的。在通用竞争战略中，战略本身趋向于一个范围很小的战略重点，战略进程被缩减为一个固定的程式，企业被引导去采取一些像确定通用的目标一样的在细节上都是通用的行为。这样一来，管理人员和研究人员都试图成为历史的整理者，而不愿成为未来的发明者。因此，通用竞争战略偏爱&呆在那儿&，而不是&去那儿&，缺少了对环境的动态适应性。
(3)行业的作用夸大，忽视了政府及企业文化的作用
由于通用竞争战略在其分析框架中过分对行业竞争状况的倚重，从而忽视组织的自身能动性，行业在竞争中的作用被人为地夸大了。其实在竞争的过程中，人及组织所形成的组织文化因素也是竞争优势的一个重要方面，在某些情况下，具有举足轻重的作用。由于存在着各种各样的产业&进入障碍&，像&政府会限制，甚至不允许进入某个行业，如要求执照或原材料经营许可等方法&，存在许多种非经济学的方法可以用来去创造利润，获取竞争优势。这种情况在发达国家和发展中国家都是普遍存在的。
(4)无法解释日本企业第二次世界大战后的成功
第二次世界大战后，以丰田公司为代表的一大批日本企业获得了巨大的成功，但波特通过其通用竞争战略思维的分析，得出了一个令人惊讶的结论，即日本企业很少有战略，它们都必须学习战略。如果他这个结论是真的，如果那么多日本企业都没有战略，它们怎可能成功，战略似乎就不再是企业成功的必要条件?其实以丰田公司为代表的一批日本企业，由于实施了精益战略，适应了时代的要求，其战略思想已超越了通用竞争战略思想，具有了明显的竞争优势。
释读2．1 缺乏战略的日本企业
在20世纪70～80年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让此一时期的日本制造商，多年来享受到实质的成本和品质优势。
但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战略性定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。
如今，日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。在20世纪80年代，竞争者的经营距生产力边界尚有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和品质上双赢，各企业只需借助国内经济的扩张，便可以渗透国际市场不断成长。但是随着经营效率的差异缩小，日本企业就逐渐掉入他们自己设下的陷阱。日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。
要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。日本人寻求共识的倾向举世闻名，企业垫强烈倾向于减少个人之间的差异，而非强调取消彼此的特色。另一方面，制定战略时必须作出重大的选择。日本人也具有根深蒂固的服务传统，使他们倾向于满足顾客所提出的各种要求。以这种方式竞争，企业只会模糊掉本身清楚的定位，而毫无选择地提供所有的产品，以满足所有的顾客。
注：本释读根据迈克尔&波特著《竞争论》(中信出版社2003年1月版)第31页内容改编。
第三节 精益战略的竞争优势
一、精益战略--杜绝
专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，如需要纠正的错误、生产了没有人要的产品，从而造成库存和积压、不必要的工序、员工的盲目调动和货物的从一地到另一地的盲目运输、由于上道工序发送不及时使做下一道工序的人只能等待、以及商品和服务不能满足用户的要求。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动，各种各样的就会使人们很难否认无处不在。企业的本质目的是创造价值，追求的最高目标是&创造价值的最大化&，一般通过两个方向--提高销售收入和降低成本--来实现，当然这需要战略的支撑。有了适宜的战略，如采取某一通用战略，企业才能够在产业中占据有利的位置，才能够在努力增加收入的同时，将成本控制在一定的范围，保证一定的收益水平。
含义是耗用了资源但却没有产生价值的活动，创造的价值为零，但耗费了一定的资源，其实就是产生了负价值。杜绝，就是在追求负价值的最小化，结果是镜像对称地创造了价值的最大化。
对称性原理是物质世界最高层次的规律，是基本规律之上更高层次的法则。镜像对称是对称性的一种，也就是通常所说的左右对称。如果一个物体在平面镜中的像与该物体一模一样，该物体就镜像对称。很多物体具有这种对称性，日常生活中所遇到的对称性通常以这种对称性居多。比如一个人站在平面镜前，如果把他本人和镜中的像都画下来，那么很难区分那个是他本人，那个又是镜中的像。左右对称的物体，都具有对称性。
既然对称性是物质世界的基本规律，人类作为物质世界的组成，其从该规律的。这样企业的最高目标(即创造价值的最大化)是可以通过其镜像对称活动--杜绝来实现。
释读2．2 对称性原理--物质世界最高层次的规律
物质世界千变万化、丰富多彩。城市、街道、房屋、动物、植物，地上景物、天上星辰以及它们的各种现象、各种过程，这一切有的是天然生成，有的是根据人们心灵深处的神往和感受精心制作而成。虽然它们是那样千差万别，彼此间仿佛没有任何相关联的地方。然而，如果我们仔细地对这一切进行观察，就会在这变化万千的物质世界中找到一类普遍存在的现象，那就是对称性。
对称的概念像人类文明的产生一样古老。它是如何产生的，也许永远是个谜。远古的先民们对于接触到的自然界中的种种令人感到惊奇的对称结构，必然有着深刻的印象。大自然中的对称表现随处可见，在有机界，我们看到植物的叶子大体都是左右对称的。花的美丽和花瓣分布的轴对称或左右对称有直接的关系。人的形体都是左右对称的，每个人五官端正，耳、鼻、口、眼及面部形象，左右对称，越看越好看，真是天合之美。几乎所有动物的形体也是左右对称的。蝴蝶的美丽和它的体态花样的左右对称分不开。另一夕，在无机界中最容易看到的是雪花的对称花样，每个雪花均呈六角形的形状。在显微镜下拍出的一些晶体的分子及原子的微观结构图形也是对称排列的。可见，丰富多彩的自然界给人们展现着一幅幅简单、和谐和对称美的图像。
过去在物理学中所发现的运动规律都是左右对称的。也就是说粒子的运动规律和它在镜中的像所满足的运动规律是相同的。由于这一事实，维格纳最早提出了宇称的概念，也称为运动的奇偶性概念。宇称是用来描述物体的运动状态和它在镜子里的像的运动状态是否相同的一个物理量。通过对许多自然现象的观察和研究，人们发现自然界的各种运动都具有空间反演对称性。
注：本释读根据张淳民等编《大学物理》(西安交通大学出版社2001年月版)第50～68页内容改编。
二、精益战略超越了通用竞争战略
在一个系统中，各目标都是相互关联的，比如，销售额增长的目标就和质量管理的目标有关联等等。高一层的目标的实现需要低一层次的目标的实现，低一层次的目标就成了高一层次目标的实现手段，比如实现增加利润的目标，手段是增加收入或降低成本，增加收入目标和降低成本目标就是增加利润目标的手段。
目标手段链是区分目标联系与层次的一种有效方法，精益战略比通用竞争战略位于企业目标手段链的高一层次。精益战略直接反映了企业的本质目的，是企业本质目的的直接的镜像体现，与企业追求的最高目标处于同一层次上，位于企业目标一手段链的最高层。而通用竞争战略处在低一层次上，其为实现企业最高目标--利润最大化--的具体手段，即取得竞争优势后，实现利润的最大化，是精益战略与通用竞争战略的层次比较。在目标一手段链中，由于精益战略较通用战略高一层次，也就是在目标一手段链体系中，精益战略较通用战略减少了一个层次。这就意味着一个通用战略企业如果改变成为精益战略企业，自动减少了一个战术层次的工作量。这样，在产出不变的情况下，投入大大减少，实现了投入产出比的提升。精益战略较通用战略企业的竞争优势就犹如步枪对长矛，即使战术上的局部落后也会实现战略上的获胜。
在当前的国际社会，企业按照战略的不同可以划分为三个不同的层次，最高层次的是实现了精益战略管理的企业，第二层次的是实现了通用竞争战略的企业，最低层次的是那些战略模糊的企业。由于通用竞争战略的广泛传播，目前大多数有一定竞争力的企业都在执行通用竞争战略，可以说在产业中形成了一批通用型战略的企业群体。在此社会背景下，率先实现精益战略的企业由于其战略的高层次性，产业中的精益企业群体将取代通用型战略企业的竞争地位，成为行业的佼佼者，执行通用型战略的企业将沦为产业的边缘型企业。当然，随着产业中精益企业数量的增加，产业的竞争模式与战略将进一步演化。但是在当前，产业竞争的焦点是精益型企业取代通用战略型企业在产业中的中心地位。
第四节 企业中的表现
一、企业中存在的主要
就顾客的观点而言，任何对产品或服务没有增值的活动都是不好的产品设计，包括花俏的功能、顾客并不需要的功能等都是。产品设计引起制造的困难也是。一个标准化不够的产品设计将导致，因为标准化能简化计划和控制，也能降低零件数目及存货需求。企业当中存在着难以数计的各种各样的，归纳为以下七种：过量制造的，等待的，搬运的，存货的，动作的，制造不良品的，加工过程的。
1．过量制造的
过量制造就是生产出多于当下需要的产品，过量制造引起额外的材料搬运成本、品．质问题及不需要的存货。为了不需要的产品而消耗原材料可能会导致其他需要的产品的材料短缺。因此不要为了保持人员和机器的忙碌而过量制造。假如所需的负载小于产能，那就让它闲置吧!劳动力可以转移到其他部门，或进行清洗、维护设备，或接受训练、教育等，就是不要去生产当下不需要的产品。
材料在加工前的等待是；作业员等待材料或上级指示而无法生产，也是。
不良的工厂布置使物料需移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。工作中心应该要彼此靠近以减少移动距离，并使得在制品没有储存空间。没有储存空间是件好事!没有在制品储存空间就会强制减少在制品的库存量。因此，就算厂房空间很大，也宁可将机器设备安排在一个角落，让它们彼此尽量靠近。
存货造成利息、空间、记录及过时等成本。更甚者，存货会掩饰问题，因而引发更多的存货。举例而言，在工作中。日的再制品存货可能掩盖生产速率不平衡的征兆；完成品的存货可能掩盖不当的预测、低劣的品质和不良的生产控制，存货不是资产。
操作员以不当的方法执行任务可能引起动作的。伸手到远处拿材料、别扭地操作配置不当的机器按钮、或是寻找工具等都是动作的。任何对产品没有加值的动作都应该消除，而不良的工厂布置及不当的人员训练都是造成动作的原因。
6．制造不良品的
报废品的成本是一种，而不良品所造成的比报废品要严重得多，因为不良品会打断材料在生产线上的流动。不良品若没有被发现，下一个工作站将会用此不良品制造出更多的，或者浪费宝贵的时间等待合格的材料。表面上不良品还没有完全的报废，但事实上它造成的比报废品还大。
7．加工过程的
不良的加工过程设计是一种。例如用了错误的机器型号或尺寸，错误的刀具、工具等。
二、各种间的关系
在七种当中，生产过剩的是最大、最严重的-。这里所说的生产过剩有两种：一种是产销不适应，在所规定的时间内生产了数量过剩的产品；另一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场经济的角度考虑，就是在一定的时间内产品的生产速度超过了产品的销售速度。按照传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是精益企业认为这才是最基本的。
第一层次的是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的--生产过剩的。生产过剩的必然会产生第三层次的--过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了第四层次的，增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是层层加大了产品成本。
为了消除，精益管理采用&由顾客确定产品价值构造&、&战略合作关系&、&及时生产&、&零库存&、&单件流生产&以及赋予设备以类似人的&智能&的&自勤化&等先进的生产管理手段。
1．通用竞争战略有哪些局限性?
2． 精益战略为什么比传统企业战略具有优越性?
3．企业中的有哪些表现?
第三章 精益原则
要实现精益管理战略，即消除一切--耗费了资源而不创造价值的活动，就骂遵循一定的原则。很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品的不必要运输、各种等待等，所有这些都将导致不精益，也必将和精益原则对立和不可调和。精益原则是和直接对立的，它反对和致力于消除任何形式的，只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时，这才符合精益原则，否则就是和精益原则相对立的。精益原则是：由顾客确定产品价值结构、消除产业价值链的、变成批与排队为连续流动、由顾客需求拉动价值链以及追求尽善尽美。
第一节 由顾客确定产品价值结构
一、产品价值结构的含义
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客哪些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
价值流程也是产品价值结构的重要部分，请参考释读3．1航空运输业价值流程的问题。
释读3．1 航空运输业价值流程的问题
在航空运输领域中，乘客要求的价值结构非常简单，那就是：价格合理、转机次数最少、安全地从所在地到达目的地；而航空公司的定义似乎是以最&有效益&的方式运用其现有的资源，哪怕是让乘客先到中转站再到乘客要去的目的地。为此，它们提供了附加的服务项目，如机场服务中心的高级管理人员候机厅、每个座位上精心设计的娱乐系统等，以求客人能容忍各种不方便之处。某位乘客从他在美国纽约州西部詹姆斯敦的夏日别墅跨越伊利湖，行程350英里到密执安州的霍兰。需求只是在可以负担的费用下，从詹姆斯敦飞到霍兰(两处都有小机场)。可行的办法有两种：要么花高价乘坐从詹姆斯敦到霍兰的包租飞机(完全是门到门服务，旅行时间为2小时左右)；要么开车80英里到纽约的布法罗机场，再乘大型喷气式飞机飞往西北航空公司在底特律的行李分检中心(乘客的行李通过一个巨大的中转站，自行分检，从一个飞机转到另一个飞机)，然后再乘大型喷气式客机，到密执安的大急流城，再驱车40英里到达最后终点(这种选择价格较低，但需要旅行7个小时)。
在美国，这种价值流程5年来的最终结果是：旅客很倒霉(这不是他们所要的价值流程!)飞机制造商赚不到钱(因为其价值流程不符合顾客要求，市场需求不足，从而多数航空公司买不起新飞机)，而多数航空公司(已经开始寻求比较灵活的从点到点飞行策略的美国西南航空公司和几家新开办的航空公司除外，尽管它们也还在使用大型飞机)近10年来一直在破产的边缘徘徊。欧洲与部分东亚的情况也差不多(笔者注：中国某些航空公司的价值流程有类似的情况)。
为什么像美国西北航空公司这样的航空公司和像波音、空中客车这样的飞机制造商不用小型喷气机提供费用低廉的从点到点服务而要发展越来越是钓喷气机呢?为什么在美国对航空公司放松管制后，它们不开发小机场、小飞机的快速往返系统，而是在不合理的&机场服务中心&兴建印度泰姬陵式的大型中转站呢?还有，为什么长期以来欧洲和东亚总是因为政治上的考虑而让大多数由国家控制的航空公司的飞机都飞经首都呢?
其原因是因为航空公司和飞机制造商考虑到大型飞机极高的成本、制造更大飞机所需的更高级的工程知识、工装与生产设施，以及大机场的复杂性。为了考虑航空公司的效益，充分利用现有资源和技术的最好方法是让大批的人乘坐大飞机，而要做到这点就要使更多的旅客经过昂贵的中转站。这种效益计算方法把重点放在飞机和中转站上。但这只是整个旅程中的两个环节，忽视了全局。但从旅客的价值结构来看，这种价值流程根本就不符合要求。
注：本释读根据詹姆斯&沃麦克等著《精益思想》(商务印书馆1999年版)第14～16页内容改编。
二、产品价值结构确定的发展阶段
产品价值结构经历了生产者确定阶段、市场导向阶段和顾客确定阶段。
1．生产者确定阶段
在供大于求的经济中，由于商品供不应求，生产者不用理会顾客对产品的具体价值结构的要求，即可将产品源源不断地销售出去。这时候，产品的具体功能、服务的方式等都由生产者决定。在此阶段中，产品的价值结构由生产者决定。
2．市场导向阶段
人类步人工业时代以后，随着生产能力的不断提高，形成了供大于求的经济态势，企业的销售也就进入了营销阶段。在此阶段，企业竞争的焦点是如何利用规模经济，提高市场份额，获取更多的利润。企业为了生存就必须以市场为导向，通过市场细分后，确定目标顾客群。然后以目标顾客群的共性需要，确定产品价值结构。
3．顾客确定阶段
在当前经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息、先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等外部环境因素，企业已具有了经济地满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。
精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而通常既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
第二节 变&成批移动&为&单件流动&
一、&成批移动&与&单件流动&的概念
&成批移动&就是在制品成批地在各工作地加工，并按工艺流程成批地经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性地成批地轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品穆较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
&单件流动&就是在制品一件一件地按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每道工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一道工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
二、成批生产的原因
因为成批移动源于成批生产，成批生产的原因就是成批移动的原因。成批生产有两个主要原因，一个是人类的思维定势，另一个是工业社会的要求。
1．人类思维定势
人们的头脑中也许生来就有成批生产的概念。人们生存在一个认同&职能&与&部门&的世界里，大家都认为，各种活动都应该按类型分组，以便能有效地运作，也易于管理。此外，让各个部门有效地完成任务，似乎更是完成各种大批量活动的常识。例如，&在领料部门，先领所有项，再领8项，然后项；在喷漆部门，先为所有绿色零件喷漆，再为所有红色零件喷漆，然后再喷紫色零件&。丰田公司的大野耐一把这种成批生产的思维模式归因于人类文明中的农业社会。他认为，农民在进行一年一度的农作物收获和储存(收粮人仓)的成批生产过程中，放弃了猎人那种&一物一猎&单件流动的生产方式。人类成批生产的思维定势造就了成批移动的现实。
释读3．2成批生产的思维定势
《精益思想》的作者之一和他的6岁与9岁的女儿们一同完成了一个简单的实验。他问他的女儿们：要为妈妈每月出一期的通讯录做好折叠、贴地址、封信封、贴邮票和邮寄的工作，最好怎么做?她想了一会儿后干脆地回答：&爸爸，首先你要折好所有的通讯录，再给每一份通讯录贴上地址标签，然后封好所有的信封，最后贴邮票。&&为什么不折一本通讯录，就封好、贴上地址，再贴邮票呢?那不就省得把每份通讯录拿上拿下四次了吗?为什么我们不从一份通讯录的角度出发，使它最快寄出，而花的力气最少呢?&她们强调说：&因为那样做效率不高。&
她们对&成批操作是最好的方法&这一认识深信不疑--对她们来说，那就是把通讯录绕着厨房的桌子，从一个&部门&送到另一个&部门&--而且，她们也根本没有想到，如果重新考虑一下，这项工作也许可以用连续流动和效率更高的办法来做。这真让人吃惊。然而，同样令人吃惊的是，世界上大多数的管理者在考虑他们的大事时与6岁和9岁孩子的思路完全相同。
注：本释读根据詹姆斯&沃麦克等著《精益思想》(商务印书馆1999年版)第20～21页内容改编。
2．成批生产是工业社会的要求
200多年前，由于蒸汽机的出现而导致了工业革命，揭开了工业化的序幕。20世纪初，泰勒提出了以劳动分工为基础的科学管理理论，继而福特运用泰勒的理论，找到了克服单件生产方式弱点的方法。福特创立了以零件互换性原理、作业单纯化原理以及移动装配法原理为代表的大量生产方式，把单件制造的作业方式带进了一个全新的时代，引起了制造业的一个根本变革，由此揭开了现代化大生产的序幕。
随着社会的进步、经济的发展，顾客的需求越来越具有个性化、多样化和多变化，成批生产成了最常见的生产形式。在成批生产中，零部件的加工设备大都采用昂贵的高效自动设备。由于这些设备的生产高效率和进行品种切换的时间较长，就需要按照经济批量&一批一批&地加工各品种产品的零部件。由于各品种的工艺路线差别较大，设备采用同类集中的工艺原则布置，这样任务分派的弹性也就较大。
三、将&成批移动&变为&单件流动&
在成批生产中通常的设备布置方法是采用工艺原则，即机群式布置--把同一类型的设备布置在一起，如机械工厂按成型设备区、攻牙机设备区、铣床设备区、热处理设备区、电镀区、包装区等分区进行布置。在这种布置方式下，在制品必须在每个作业区(32序)之间搬来搬去，从而形成搬运的浪费。为了减少搬运的浪费，就认为每一次的搬运数量越多越好，如此才能减少搬运的次数，因而又形成了生产批量越大越好，有了批量生产的方式。
因为是批量生产，必须等到每一批都生产完，才能搬运到下一个工序去，所以各个工位所加工出来的产品堆积在设备旁，产生大量在制品，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。在前工序的整个批量加工尚未结束之前，后工序无法得到所需要的零部件，必定造成等待，以致生产周期拉长。此外，因为认为要充分使用设备，所以前工序完成的在制品，只要下一工序的某一台机器设备有空的话，就先安排进去，造成每一批产品都有可能在每一台相同功能的机器设备中生产，而形成乱流的生产现象。工序越多，以及同一工序的机器台数越多，其可能的组合方式也就越多，因此乱流的程度也就越高。此种现象增加了对不良品的控制与现场管理的难度。另外产品切换也需要相当的时间和工作，这样产品的周转环节多，加工周期较长。
事实上如果产品按从原材料到成品的工艺过程进行连续生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。
释读3．3 亨利&福特的流水线
亨利&福特和他的助手们是最先真正认识到单件流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特型车的总装作量减少了90％。接着，他把生产型车零件的所有机床，按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，同样大大提高了生产率。但是，他只是发现了特例。他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成、每个产品都使用完全相同的零件、同一车型要持续生产很多年(型车生产了19年)的情况下才适用。在20年代初，福特比当时工业界的所有人都高明。他的公司在全世界有几十家总装厂，一共装配了200多万辆型车，每辆车都完全相同。
注：本释读根据詹姆斯&沃麦克等著《精益思想》(商务印书馆1999年版)第21～22页内容改编。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即&流&到下一工序继续加工，所以工序问几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置入口存放处和出存放处，场地也节省了许多。