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南通电信全面提升实体渠道运营能力　 来源：　 作者：顾斌斌11月8日，中国电信江苏南通分公司为期超半年的实体渠道运营能力提升项目完美收官，项目推进过程中提炼出的方法和工具将在更多门店复制，拉开了全面提升渠道运营服务能力的序幕。
今年4月初，南通电信选拔30名店长和相应的渠道门店，树立标杆门店,集约化促销，管控执行，鼓励创新营销模式，尝试大数据营销、算账明白纸、三百兆辅导等服务，评估效果后，渠道运营服务好的方法实现标准化，固化为规范动作。30名店长利用街道论坛、小区业主QQ群等平台开展团购促销等活动，线上牵引客流到门店或网店，策划进店扫二维码送礼活动，整合粉丝资源。30名店长中选拔出12位优秀者，聘为渠道内训师，迅速复制到80家门店。近期，该公司项目团队与咨询公司人员携手评估100多家门店的销量提升情况，分析得失，再接再厉优化措施。
南通电信在项目推进过程中不断调整结算口径，优化新增量、新兴业务佣金等措施，强化渠道价值经营意识，协同开展实名制推进活动，将诚信经营与渠道补贴及运营权限相挂钩，夯实基础，提升渠道发展质量。全区中心店设立门店体验区，强化“手机+支付”、优惠终端提货等发展模式，全方位打造渠道竞争优势。强化倒三角支撑，全流程提升支撑效率，集约开展渠道引入、评估、退出和结算工作，落实责任体系化跟踪、精确化管控。关键词：南通电信深度解读中国电信的渠道体系-400网上营业厅
深度解读中国电信的渠道体系
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2003年,由于感受到异质竞争的压力,中国电信开始进行变革创新,努力寻找自身的核心竞争力,果断实施了以客户为中心、以网络为基础的组织结构的扁平化改造和大规模的流程重组(BPR)。到2005年,中国电信已初步建成了以大客户经理、商业客户经理、公众客户社区经理、流动客户片区经理以及10000号客服中心为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道的目标客户特性不同,提供的服务方式和服务质量也有很大差异。此后,为了顺应市场环境变化和客户需求调整,中国电信根据自身经营管理特点对渠道体系重新进行了四类划分:
1、直销渠道:直销渠道是中国电信保有客户群存量及提升客户价值方面的主力军,因此布局最为全面,针对大客户、商业客户、公众客户以及农村地区客户分别设立了大客户经理、商业客户经理、社区经理、农村统包人员以及流动客户经理,为不同类别的客户提供个性化的营销服务。
2、实体渠道:实体渠道主要提供普遍性服务与销售,发挥提升客户体验、展示企业形象和新业务宣传的作用。中国电信按城市分级设定不同的覆盖目标,以自有渠道为主导,充分利用社会力量,营业厅分为自有营业厅(自建自营)和合作营业厅(包括自建他营、他建他营),并且对营业厅实行分级管理。
3、电子渠道:电子渠道服务的对象是所有电信客户,主要包括呼叫中心、网上.营业厅和短信邮件渠道等。
4、社会渠道:社会渠道是业务拓展、增值业务合作的重要渠道,还具有补充覆盖的功能,主要包括代理服务渠道、资源型渠道和合作伙伴渠道。
从渠道类型上看,中国电信渠道体系中占主导地位的是直销渠道,也是中国电信的优势所在,是承担对应客户群营销服务责任的主体,多年的集团客户服务使中国电信在拓展和管理集团客户直销渠道方面具有很大优势,培养了一大批销售、服务和维护等高技能的专业人才,组建了一支富有竞争力的营销队伍,实现了以VIP客户经理为核心的中高端客户维系渠道一体化;以体验营销为核心,在核心商圈等战略区域有选择地新增中小自营实体渠道,推进了自营实体渠道营销管理模式的转型;以大连锁及TOP10渠道进驻和销售能力提高为牵引,建立了多元开放、合作共赢的社会渠道管理体系;做精做强电子渠道,发挥掌厅、网厅和即时通信等渠道面向移动互联网的客户服务优势,构建了完善的社交媒体型互助服务渠道。到目前为止,中国电信已经建成了“多元化、分层次、全业务、全周期”的渠道体系,提升了企业品牌,增强了企业整体的核心竞争力。
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摘要：在市场竞争激烈和资产盈利压力巨大的背景下，电信运营商要如何更有效地利用实体营销渠道资源、更充分地发挥实体营销渠道的能力成为一个值得思考的问题。本文通过对多个欧美领先运营商实例的分析对实体渠道发展提出的一些想法。
与其它商品相比电信业务因其“消费者”——客户类别的原因以及电信行业发展的因素，电信运营商的营销渠道基本都是多种模式联合覆盖的多渠道营销系统，如营业厅、直销队伍、呼叫中心、代理/经销商等等。多渠道系统或营销联合体可以增加客户覆盖、优化渠道成本、实现差异化销售。
营业厅类的实体渠道是我国电信行业最早出现的渠道形式，也是电信运营商的整个渠道中功能最全面的类型，在渠道建设中是投入比重较大的类型之一。营业厅多年来的发展思路多少都受到传统因素的影响，用户对营业厅也形成了一定的惯性思维：到营业厅交话费、到营业厅开通功能、办理业务……
目前国内多数电信运营商营业厅存在着战略定位不清、缺乏统一规划布局、功能侧重与市场环境发展不适应、欠缺成本效益考虑等方面的问题。例如，某运营商某地区营业厅布局在城市的商业区域大片留白；营业厅间业务负荷差距巨大；缴费作为营业厅的一项服务功能占用了营业厅的大量资源（面积资源、座席资源一半用于缴费，营业厅缴费量占比超过60％）；业务体验不能使用，无人负责等等。
在市场竞争激烈和资产盈利压力巨大的背景下，电信运营商要如何更有效地利用实体营销渠道的宝贵资源、更深入地挖掘实体营销渠道的能力、更充分地发挥实体营销渠道的作用、更大程度地实现实体营销渠道的价值成为一个值得思考的问题。
我们可以看看国外运营商的情况。日本NTT
DoCoMo在移动业务市场营运上处在世界领先水平，特别是其移动增值业务方面保持了多年的世界第一，包括2G的i-mode业务和3G的FOMA业务。从营销渠道的角度来看，首先日本NTT
DoCoMo与移动终端产业链联系紧密，而且处于领导地位，因此其对营销渠道的控制力度比其他国家的运营商要强很多。此外，NTT
DoCoMo的营销渠道分为两大类，自营营业厅和代理/销售商，其下控制着代理店、电器行/超市等终端。职能划分上自营营业厅负责注册用户/销售手机、销售增值业务、售后服务；代理/销售商只负责注册用户/销售手机。因此自营营业厅在移动增值业务的销售和服务方面起到了非常重要的作用，同时又非常利于渠道信息的收集和反馈。
SKT是韩国的主导移动运营商， SKT营销渠道主要采用特许经营代理模式，由SK
Global批销中心向特许代理店提供产品和代理佣金，并完成一般性的服务。SKT通过建立一些体验店，重点提升客户服务质量及给客户更好的生活体验。例如：主要针对某类细分客户TTL设计的“TTL
Zone”的互联网咖啡屋。提供免费上网、游戏、电影、音乐等，SKT是在为用户提供一种超越移动电话的生活方式，同时也举办活动、宣传品牌、宣传新业务。针对中高端客户成立的leaders
club，提供leaders club服务，并在机场等地设置专门的leader Club 候机室，为高端用户提供高水准的服务。
是全球首屈一指的移动通信运营商，它的销售渠道包括传统的零售专卖店、直销队伍及大量的分销渠道，如代理商、零售商、连锁超市、油站、报亭。签定了两家全球范围的代理商Ingram
Micro 和 Tech
Data销售其移动产品，包括3G/GPRS数据卡以及黑莓手机。对于分销渠道，Vodafone根据不同市场情况制定不同的策略。
Vodafone AU
在发展过程中，将公司拥有的专卖店转卖给了两家专业零售商和电信零售分销商，通过与独立的专业化的销售公司合作，可使自身更注重核心业务、降低销售成本。同时Vodafone
au更加关注客户在Vodafone品牌店里的体验和实践。
Vodafone UK&
2006年下半年启动了营业厅的重建计划，其中包括100个营业厅的改造，在集团形象保持一致的基础上强调本地特色，强化以客户为中心的策略，营业厅中设有类似导购台的专门区域用来启发、关注客户的真正需求，强调客户的直觉体验，并采用“Q-管理”的技术来鉴别和满足客户的需求。为突显Vodafone
UK在英国移动领域的领先地位，提出要“创新零售体验”，在营业厅中加强关注新客户对新业务的体验例如Mobile TV等。
Verizon通信是美国市场上运营宽带、有线、无线多种业务的领导者公司，面向公众用户、商业用户、政府和批发用户，由Verizon
Wireless、 Verizon Business、 Verizon Telecom
等公司组成。Verizon通信公司多数客户有网上购物、电话购物的经验和习惯，公司在营销策略方面加强对业务体验的关注。2006年十月底，Verizon通信公司建成了第一个关注体验的旗舰店“Verizon体验”，通过提供以无线、宽带、高科技为基础、以娱乐为导向、能提高生产力的有线/无线综合业务一站式的互动体验，其中包括：近来公司大力推广的triple-play业务：FiOS上网和FiOS
TV，分别可提供下行5、15 、30 Mbps甚至高达50
Mbps的极速上网，以及提供二十多个高清频道，3000多视频点播节目和其他互动视频工具的全光纤网络电视；另外针对DSL用户推出的家庭一体化通信产品
“Verizon One”，集合了DSL 调制解调器、802.11g无线路由器、5.8
Ghz无绳电话、宽屏彩色触摸屏、Verizon超级黄页、家庭事件计划提醒器、一触接入新闻、天气、娱乐、证券、体育等各种信息；移动增殖业务，如定制下载音乐和视频的手机服务V
CAST；通过CDMA EV-DO网络提供400-700
Kbps的移动宽带接入；高质低价的VoIP“VoiceWing”，并增加视频电话邮件、跨多种平台同步主叫方的ID、IM和地址簿等功能。这种电信业务的体验经历可以对客户的购买行为起到积极地促进作用，特别是战略重点业务、高附加值综合产品，加强对通过低营销成本的电子渠道覆盖客户的营销力度。这也是实体渠道、电子渠道发挥所长，协同配合的事例。
体验营销的概念在国内也逐渐受到电信运营商的重视，国内部分地区市场领先运营商也新开设了专注于业务体验的营业厅，同时结合组织多种形式的活动，如游戏、比赛、讲座等向客户推广产品，宣传品牌形象。
实体渠道作为电信运营商的主要营销渠道之一，应纳入运营商营销渠道的整体发展规划，符合其发展战略，明确其定位功能，自营营业厅应根据运营状况进行周期性的评估及优化调整。不仅从数量、布局等硬件方面规划优化，还要着眼于内部软的方面。参考国际电信行业实例并结合我国市场环境综合来考虑，营业厅是成本投入相对较高的一种营销渠道形式，从销售和服务功能上更应倾斜于重点业务或高附加值的复杂业务，营业厅也是运营商客户业务体验、品牌宣传、形象展示的重要环节。因此营业厅通过提升其营销能力，强化其市场功能、优化服务功能，提高资源的效益。
首先根据营业厅运营成本，选择运营成本较高的营业厅，将部分简单的销售或简单服务功能进行分流、外包，转移到代理渠道、合作型渠道或自动化、电子化的营销渠道上。例如，在南方某城市商业繁华区，参考电信运营商实际数据，每座席自营成本估算约为10200元/月，每座席统计平均收费金额6～10万元，按照收费外包提取1%的手续费，则每收费座席外包的成本就只有600～1000元。若采用电子渠道则成本更低。因此从财务运作角度考虑，自营营业厅的简单收费、简单服务等功能应该分流，特别是在商业繁华区域的营业厅。
具体参考数据如下：
每月每座席成本
房租（元/平方米）
人工（元/人）
运营成本（水电办公日用）元
投资摊销（元）
每座席面积含相应工作区、等候区、内部区域等配套面积；人员配置含管理人员；投资摊销为一次性装修、电脑、打印机、传输等设备以及家具等投资分5年摊销。
每座席日工作时长9小时，忙日忙时每小时服务客户40人，每日忙时集中系数0.5，每月忙日集中系数0.5，每客户收费150～250元，则每座席每月收费金额可达40～67万元，但实际中每座席收费金额远远未达到这个水平，目前实际每座席平均收费金额6～10万元。
其次，选择部分营业厅设置可动态调整的功能分区，如业务演示区域、卖场设置区域或出租终端柜台区域、导购区域等。针对重点业务、高附加值的综合业务或综合产品，配合整体市场计划中重点业务推广计划，强化营业厅对重点业务的客户体验、宣传推广功能及销售功能。同时，明确销售类岗位、服务类岗位设置及职责，特别需要将销售类岗位明确化，在岗位编制以及相应的培训、激励、考核制度上予以保证，对营业厅市场营销功能进行专业化的管理。
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