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加强企业内部控制几项措施
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加强企业内部控制几项措施
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3秒自动关闭窗口企业内部控制有哪些手段
企业内部控制有哪些手段
09-04-05 &匿名提问
介绍企业内部控制设计的原则、步骤和程序,主要以业务循环为例介绍企业内部控制设计的方式和主要方法。 第四部分企业内部控制测试与评价 ●企业内部控制功能的发挥必以其持续改进为前提,而持续改进必以企业内部控制的测试评价为基础
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企业内部控制制度，是为适应生产经营管理的需要而产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动，就需要有相应的内部控制制度。 综合目前企业的管理经验，内部控制制度主要有以下几方面的内容： 1.授权控制。授权控制是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理，未经授权和批准，这些人员就不允许接触这些业务，这一控制方式使每一个过程、环节责任、权利明确，使某些事件在发生时就得到了控制。受权控制要求规定各级管理人员的职责范围和业务处理权限，同时也要求明确各级管理人员所承担的责任，使他们对自己的业务处理行为负责。 2.分工控制。分工控制是指对于相关的职务，必须进行分工负责，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、相互监督。 3.业务记录控制。业务记录控制是指在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，以保证会计记录的真实、及时和正确。 4.财产安全控制制度。财产安全控制制度，是为了确保企业财产物资安全完整，所采用的各种方法和措施。5.书面文件控制。书面文件控制是指在业务处理过程中，把企业对于经营管理的要求，有关注意事项等制成书面文件、规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等公众场合。 6.人员素质控制。人员素质控制是采用一定的方法和手段，保证企业各级人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证业务工作的质量。如果你是写内部控制的论文，可以再提及一下建立企业内部控制制度应注意的几个问题： 1.内部控制制度首先必须符合国家的法规政策，不得制定与国家法规、政策相抵触的“内部管理办法”。 2.单位内部控制制度，最好由各部门讨论并经管理层审议通过，从而增强内部控制制度的权威性。 3.既要保证内部控制制度的稳定性，又要使内部控制制度在实践中得到补充、完善。 4.避免内部控制制度重叠现象。解决责任不明、环节太多，人人有责而结果是人人都不负责的问题。实际工作中有些单位为解决“闲置”干部就业，从而形成多人签字，环环盖章，而无人承担具体责任，遇事相互推诿的不负责的后果，致使有些本应尽快处理的问题终因手续不全而拖延。 5.定期检查内部控制制度的执行情况。结合本单位目前工作实际，测试、评价某项具体内容是否实现了预期管理目标，看其是否取得了一定的效益，调动了职工的工作积极性。
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企业内部控制评价是对内部控制执行有效性的检测，目前我国的内部控制评价标准体系尚未建立。今年3月，财政部发布了财会便(2007)7号关于印发《企业内部控制规范-基本规范》和17项具体规范(征求意见稿)的通知，其目的在于推动国内上市公司实行内部控制自我评价制度和注册会计师审计制度，填补企业内部控制标准的空白，从而为建立企业内部控制评价体系打下基础。在实际审计工作中，对被审计单位企业的内部控制进行评价，必须要有一套客观可行的基本参照标准。这套标准不仅可为企业自我评估和改进其内部控制以及注册会计师发表评价意见提供依据，还可以为各方面的沟通与理解提供统一的基础。我国在内部会计控制的建设与完善方面虽已进入起步阶段，但有关内部会计控制的标准和评价体系较为薄弱，制约了企业内部控制的有效执行。因此，建立一套完善的、符合实际的、具有可操作性的企业内部控制评价体系已势在必行。内部控制评价体系框架研究、制定一套具有统一性、公认性和完善性，既符合实际又具有可操作性的评价标准体系，应从目标定位、内容范围以及设置方式等方面来综合考虑，既可以从企业管理与控制的目标入手，也可以从内部控制要素入手。但无论怎样，企业内部控制评价标准都可以分为一般标准和具体标准两部分，一般标准以具体标准为基础，同时也是具体标准的升华，二者相辅相成，缺一不可，共同构成一个完整的评价体系。这里所说的一般标准大致包括3方面，即完整性、合理性、有效性。具体标准由内部控制要素评价标准和作业层级评价标准两部分组成，其中要素评价标准可分为5个方面，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督；作业层级评价标准因其繁琐复杂，难以穷尽，如以生产性企业为例进行框架构建，可分为5个业务循环，即销售业务循环、购货业务循环、生产业务循环、薪金业务循环和理财业务循环。在内部控制评价的具体标准中，要素评价标准以作业层级评价标准为基础。一般标准测试的3大方面首先是完整性。企业内部控制是否完整是评价一般标准中首要的一条，同时又是基础。若内部控制的完整性都达不到，则内部控制的合理性与有效性就无从谈起了。从系统的观点出发，可以从企业资源利用角度去审视：应有“人力资源控制系统、物力资源控制系统、财力资源控制系统、信息资源控制系统”；从经营环节角度去审视：应有“供应环节控制系统、生产环节控制系统、销售环节控制系统”；等等。在对内部控制的完整性作出判断时，还应当考虑到企业经营规模及业务复杂程度的影响。一般情况下，企业经营规模愈大，业务复杂程度就愈高，对内部控制的完整性要求也愈高。其次是合理性。企业设置内部控制切忌照抄照搬，因此应当考虑企业内控设计和执行时的适应性和经济性。因为，企业所处行业、组织规模、交易性质、经济技术条件、人员素质等方面存在着很大的差异，不同的企业就应当根据其不同的特点设置内部控制制度。在对某一企业评价其内部控制的适用性时，要注意控制点的设置是否合理，有没有安排过多或不必要的控制点；在每一个需要控制的地方是否都建立了控制环节；控制职能是否划分清楚；人员间的分工和牵制是否恰当，既不能分工过细，又能起到相互牵制的作用。同时，内部控制的适用性要以经济性为限制条件。第三是有效性。企业内部控制的有效性应该体现在是否能为提高经营效益、提供可靠财务报告和遵循法律法规方面提供合理保证，有效性是内部控制的精髓。在内部控制评价的3个一般标准中，内部控制的有效性以其完整性与合理性为基础，内部控制的完整性与合理性则以其有效性为目的。在对企业内控制度的有效性进行审核评价时，要注意内部控制不仅仅需要在总体上是有效的，而且需要各项具体制度也要有明确的目的并发挥其自身的作用。要审核内部控制系统是否相互协调，自相矛盾；是否顾此失彼、相互制约；是否有利于整体功能的发挥。要关注内部控制是否适度，如果过严则会使管理活动失去活力，影响相关方积极性的发挥；过宽又会引起运行的机制失调，达不到控制目的。具体标准测试的5大要素在对内控制度进行评价时，只有先从操作性较强的具体标准入手，对具体内控制度的设计与运行有了认识之后，才能从整体上对企业内部控制的完整、合理、有效作出判断。对具体标准的评价方法常用的有“询问、观察、检查、重新执行”。企业内部控制评价可以按下列步骤展开：首先是企业控制环境。以《上市公司内部控制指引》为依据，对企业进行测评。主要有：企业治理结构是否完善，董事会、监事会和股东大会等管理架构是否合法运作和科学决策；是否建立有效的激励约束机制和树立风险防范意识；企业管理层及业务环节是否开展内控培训，让内部风险防范成为高管的共识；是否培育良好的企业精神和内部控制文化，创造全体职工充分了解并履行职责的环境；企业高管人员和采购人员是否签订诚信承诺书，对所有的重要原材料及设备供应商，在购销活动中首先签订阳光协议，要求其操作过程透明公开，禁止商业贿赂等行为。其次是企业风险。企业管理层应对影响企业目标实现的内、外部各种风险进行分析，考虑其可能性和影响程度，制定必要的对策。在对企业风险防范作测评时，应重点关注企业是否建立完整的风险评估体系，是否建立审计委员和风险管理部门，是否对经营风险、财务风险、市场风险、政策法规风险和道德风险等进行持续监控；是否对已发现的企业各类风险有控制措施，如内控制度执行情况的检查和监督，以及相关制度是否向子公司延伸，以确保子公司的经营安全。同时，还要关注对相关业务项目及已知风险点是否进行定期检查评估、提示及完善，如在日常经营风险管理中对“重大采购二次询价”，建立“不合格供应黑名单”是否有实时监控。是否对客户建立资信信息档案、是否定期梳理与公司发展战略不符的业务或项目等等。第三是企业控制活动。企业管理层为确保风险对策有效执行和落实所采取的措施和程序，主要包括批准、授权、验证、协调、复核、定期盘点、记录核对、财产的保护、职责的分离、绩效考核等内容。在对企业控制活动测试时，要重点审核组织机构方面采取的控制活动和内控制度方面采取的控制活动。在组织结构方面重点审核：机构、岗位及职责权限是否合理设置和分工，不相容职务是否相互分离，是否成立相关法律事务部门和职能，对采购与验收等环节是否设置相互监督制度，做到人员分离。企业是否把业务流程作为内部控制制度建设的重点，设置关键控制点和反馈系统。在内控制度建设方面重点审核：企业是否制定了董事会的议事规则、总经理事权规则、财务管理制度、采购管理制度、投资管理制度、合同管理制度、子公司管理制度、内控检查监督制度等。第四是企业信息与沟通。在对企业信息活动测试时，要重点审核公司是否已制定公司内部信息和外部信息的管理政策，确保信息能够准确传递，确保董事会、监事会、高级管理人员及内部审计部门及时了解公司及其控股子公司的经营和风险状况，确保各类风险隐患和内部控制缺陷得到妥善处理；公司的日常业务包括资产、财务管理等是否实行流程表单化管理和建立ERP系统。第五是企业检查与监督。在对企业该项活动测试时，要重点审核公司是否已制定了内部控制检查监督办法，该项工作是否在董事会或审计委员会直接领导下，有风险管理部门或审计部门具体负责实施，并有相关制度。如：基建项目是否有竣工决算审计制度、主要领导的离任是否实施责任审计，重大投资、担保、抵押、关联交易是否建立审核会签制度；以及是否有对公司重要物资、设备、原材料定期盘点和不定期的抽查制度，对公司现金、银行账户的抽查制度等。综上所述，注册会计师对企业内部控制作出评价，包括被评价的企业内控制度是否符合我国有关法律法规和证券监管部门的要求，是否对企业重大风险、严重管理舞弊及重要流程错误等方面有控制和防范作用等，都有赖于建立一个完善的企业内部控制评价标准体系。相信通过有关部门的高度重视和实践的积累，一套比较成熟的、适合中国国情的企业内部控制评价标准体系不久将会建立。
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一、理念是企业发展的先导　　成功的企业的实践证明，没有正确的理念，就没有企业的成功发展。企业家必须明确理念是企业发展的先导。　　1、确立实事求是的理念。任何一个企业都应从中国的实际出发，从本企业的实际出发，实事求是地制定企业发展的战略和策略，勇于探索，努力创新，以人为本，以市场为源开展自己的工作。应该做到“盛时常作衰时想”，使全体员工确立起争创一流，追求卓越的意识。企业的领导应该具有忧患意识，危机感大于安全感，责任感大于成就感，加倍审视自己，面对未来，做到有理想而不幻想。　　2、强化发展是硬道理的理念。任何企业应始终以“发展是硬道理”为指导，要懂得大发展、小困难，小发展、大困难，不发展、最困难的道理。要通过大力推进企业的发展，来解决企业发展中所存在的困难。企业应该坚持质量（产品、劳动、管理、服务）与特色（独创性）相结合的发展观；结构（产品结构、组织结构、市场结构）与效益相协调的发展观；以人为本，以人的能力为本，以市场为源，面向全球经济运作的发展观；既要快速发展，又要持续发展的发展观；坚持用“三个有利于”（有利于企业事业的发展，有利于提高企业的综合实力，有利于增加全体员工的收益）衡量、评价的企业工作。　　3、明确发展的动力在于改革的理念。企业家要用系统论的观点对待企业的工作，克服小生产的意识，增强社会化大生产的经营思想。无论是老企业，还是新成立的企业，都必须把改革贯穿于企业发展的始终。没有改革，就没有发展。但改革又必须是深思熟虑的事情，决不能想当然。在一个企业内部可以推行两种体制、两种机制，体制和机制实行业绩滚动制的做法。企业领导要善于用新的思维层次来推动企业的改革，促使全体员工树立起良好的精神状态，居安思危。企业的干部队伍应该推行“中期淘汰制”，破除“终身制”，实施干部“换岗制”；推进企业的人事制度改革，推行“全员聘用、双向选择、岗位滚动”制度；加大分配制度改革的力度，遵循“按劳分配，多劳多得，效率优先，兼顾公平”的原则，重视以人为本，体现收益差别。　　二、产品是企业发展的生命线　　富有经验的企业家，都十分重视有形产品和无形产品的塑造，把产品是企业发展生命线的思路贯穿于企业发展的始终。　　1、更新观念，强化品牌意识。随着社会经济的发展，对品牌重要性的认识，不论是商家还是厂家，已经形成品牌是企业的无形资产，决定着企业的兴衰荣辱的共识，大家都承认，品牌产品甚至在消费者一方也已认牌才认货，非某牌货不买。因此，企业的全体员工必须强化品牌意识，重视开发名牌产品，确立“靠优质产品闯市场，靠名牌产品创效益”的观念。企业要创造名牌，必须明确质量领先是创造名牌的关键，要将质量、价格、服务等一系列的内容溶于名牌产品之中，使名牌产品、名牌企业、名牌企业家三者形成一个良性的名牌共同体。　　品牌产品是企业开拓市场的利剑；是企业保护市场的法宝；是企业经济腾飞的加速器；也是企业参与国际竞争的通行证。　　但是，在企业品牌建设过程中还有一系列认识上的误区：认为品牌产品就是精工制作的产品，不惜成本投入的产品；认为品牌产品是宣传造势的结果，忽视产品的质量；认为产品成为品牌产品，企业自然就有了市场；还有认为名牌产品就是获奖产品。必须革除这些认识误区，企业才能真正塑造出品牌产品。　　企业塑造品牌产品，必须做到：依靠人才立牌；依靠质量树牌；依靠竞争优势扬牌；依靠优质服务举牌；依靠规模经营兴牌；依靠法律武器护牌。　　2、注重新产品的开发。实践证明，企业产品几十年一个面孔是没有市场竞争力的。企业新产品的开发，必须精心策划。在策划过程中应精心策划系列产品，追求规模效益；要集中优势兵力，加快操作速度，抢占市场制高点；要重视各种信息的收集整理与运用，反复研究自身产品的质量和同类产品的质量，特别是在同类产品更应重视其特色；要眼睛盯住市场，心中装着消费者，以高质量的产品追求产品的市场畅销率。新产品的开发，应该做到市场上销售一批，实验室中研制一批，脑袋中想着一批，一批连一批不间断地推向市场。在各个运转环节上应建立起严格的质量监控体系，以保证新产品的质量。　　3、学会运用有效培植品牌产品的途径。纵观成功发展的企业，无一不是以一批品牌产品来支撑的。品牌产品的培植是一项复杂的系统工程，需要企业、政府及社会各界的协调配合，需要与企业的改造、提升、打假治假等措施有机结合。企业可以通过联合、兼并等方式壮大品牌产品的力量，实现品牌产品的规模效益，提高品牌产品的市场竞争力。企业要重视技术创新，使原有品牌产品进行延伸与拓展，不失时机地让品牌产品发挥延伸效应，提高品牌产品的市场辐射力。企业要注重对品牌产品的宣传，利用广告、公关等促销手段将品牌产品的形象有效地传播出去，以巩固和提升企业品牌产品的市场拓展力。企业还要加大打击假冒品牌产品的力度，为品牌产品的发展创造良好的市场运作的环境。这项工作既要企业努力，更需要政府支持。政府对企业的投诉应及时组织力量查明真相，一经核实，坚决打击，决不姑息，并要加大制假售假的成本，以保证品牌产品的市场形象力。　　三、市场是企业发展的关键　　市场对一切企业是最公平的，它不会给成功者戴上永久胜利的桂冠，也不会对失败者以同情和怜悯。　　1、企业市场开发成功的标准。企业市场开发成功的标准是：企业产品的市场占有率、覆盖率的广度和深度不断递进；企业的产值、利润、效益逐年合乎规律地不断递增；企业市场营销的队伍数量合理，素质精良，日趋成熟；企业的市场信誉不断提高，企业的市场美誉度、信誉度、赞誉度不断提升。　　2、建立起作为企业发展“龙头”的市场营销体系。产品大众消费的特点决定了我们必须重视市场开发。我们应该明确“消费者的需要就是我们的选择”，这不仅仅是口号，而应变成一个个具体的富有成效的措施，切实把市场作为整个产品生产经营的“龙头”来对待。企业应努力形成自己的营销体系，使其产品像一张网一样纵横交错，不留死角。企业应该不断地对已形成的市场营销体系进行改造、提升，其中包括相当完备的组织架构，也包括灵活多变的营销战略和策略，以及能提供有效的激励分配措施。　　3、强化产品宣传。产品宣传工作与产品质量创优应当放在同等地位上同步实施。企业应该重视提高员工的宣传意识，研究产品宣传工作的艺术。有计划、有步骤地选择适当的时间、媒体、形式进行产品宣传，强化产品宣传的系统性、计划性。产品宣传工作应该一浪一浪地向前推进，不可以见好就收。产品宣传工作要符合产品的特点，强调特色产品宣传的独占性。企业应多角度、全方位，实现立体化产品宣传，见缝插针，抓住每一次宣传的机遇。同时要提高产品宣传创意和设计的水平，否则为了宣传而宣传，这种宣传只能是过眼烟云，毫无用处。　　4、重视产品市场的开拓与产品市场的保护。市场只开拓不保护，必将前功尽弃。保护市场，保护品牌产品，本身就是维护企业的形象和利益。强调市场保护，首先要做好销售服务。优良的销售服务，是企业品牌产品形象的延伸，是企业与客户和消费者感情沟通的纽带，是企业的第二次竞争。企业可以在为客户和消费者排忧解难、提供优质服务的同时，了解市场需求，及时消除瑕疵，完善企业形象。同时企业要重视法律保护。法律保护强调企业必须对自己的品牌产品注册，使品牌产品不被侵权，或遭侵权后能依据法律制止不法侵权行为。保护市场企业还要敢于打假。假冒伪劣的产品是企业品牌产品的蛀虫，时刻威胁着企业品牌产品的生存。一个企业如果不重视打击假冒伪劣的产品，就等于给自己的品牌产品挖下了墓穴。企业应既重视产品的防伪工作，经常在各地产品市场上进行明查暗访，警戒并打击假冒伪劣产品，以保护自己的品牌产品的形象。　　5、强化营销管理，提高营销效益。企业应该重视产品市场的自我开拓与产品市场的自我规范，重视平衡各营销部门的营销折扣，适度控制营销费用，加大回款力度，提高营销效益。就回款而言有三种态度，即销售主导型——销售重要性大于回款重要性；回款主导型——回款重要性大于销售重要性；战略导向型——销售、回款都重要。为此，企业必须注意做到回款工作要目标化；重视对销售人员、销售部门、销售主管和客户的激励；重视回款工作的评估与指导。　　四、形象是企业发展的重要资源　　良好的企业形象，会赢得消费者的信任，为企业有效开展市场营销建立起优化的内外部环境，有利于企业建立起稳定可靠的经营渠道，提高企业的经济效益。　　1、重视企业形象的资产价值。良好的企业形象是企业的无形资产。一个成熟的企业家应该认识到良好的企业形象这种无形资产，具有超乎想象的价值，具有较强的稳定性和增值性，能使企业规模急骤膨胀。重视企业形象，企业必须根据自身情况创造出自己的优势和特色，重视出精品、树名牌，甚至借“名”生效。强调企业形象的资产价值，企业应该重视知识产权类无形资产价值，如名牌产品等；重视权利类无形资产，如营销合同等；重视关系类无形资产，如稳定的客户关系，有效的销售网络和训练有素的有组织的销售和公关人员等；重视形象类无形资产价值，如企业的知名度、美誉度、信誉度，企业的标识系统，建筑装饰风格，企业文化和职工素质等。企业在重视自身无形资产价值的同时，应重视对企业无形资产价值的评估，强化对企业无形资产资源的开拓，促使企业无形资产的再生产进入良性循环的轨道。　　2、重视构筑良好的企业形象。企业应该善于建立起独树一帜的形象识别系统。企业的理念识别系统必须科学。要求企业应该有明确的发展目标，重视企业文化特征的提炼，企业管理哲学的开拓，企业发展使命的概括，企业价值观念的定位，企业道德规范的框正，企业广大员工生活信念的确认。企业的行为识别系统必须科学。要求企业对内对外运作模式的选择和设计要科学合理，内部外部行为规范的设定必须明确，内部外部教育训练计划必须到位内部外部公关沟通渠道必须畅通，企业的视觉识别系统必须科学。企业形象的基本要素构成和运用要素构成必须科学，具有鲜明的个性。　　3、坚持诚信经营确立形象。诚信是企业立足社会的通行证，确立形象的保证，开展竞争合作的法宝。现实生活中企业诚信存在着诸多问题。有的企业自觉违反诚信准则，有的企业重视诚信行为容忍不诚信行为，有的企业存在着组织诚信与个体诚信冲突。为此，宏观上要健全法制与强化管理，微观上要制定诚信准则；企业家群体应自觉遵守诚信准则，加强员工的诚信教育，建立起诚信的奖惩机制。　　五、管理是企业发展的手段　　管理是企业发展的手段，已被企业界的人士所认同。企业的领导应重视管理工作，提高管理效益。现实生活中企业管理制度实际上并没有统一的模式，要充分重视管理制度的创新。　　1、关键是做好今天。如果说市场营销活动是企业的“外功”，企业的内部管理则是“内功”。“内功”和“外功”的平衡，是企业经常面临的课题。我们应该做到做的比说的好，正确处理昨天、今天和明天的关系。昨天是经验、是教训，可供借鉴，但过多地说昨天是没有意义的。明天是展望，企业应该有方向、有目标，但过多地说明天会陷入理想主义的泥坑。关键在今天，做好今天，明天才有希望。企业的管理工作，决不能放弃今天。　　2、运用现代管理理论管理企业。我们应该运用上档次的管理思想、管理思路和管理方法，坚持不懈地抓好基础管理，创造出适合自己企业的管理思想和管理模式。在管理上，我们应该推行“太阳系管理法”。一个企业就像一个太阳一样，各个岗位应该像星球一样有规律的运转，各个星球又应按各自的内在功能发光发热。这就要求改变目前有些企业各个层面目标不明，责任不清，企业领导一管到底，或者根本无人管理的混乱现象。“太阳系管理法”要求各个职能部门及每个员工应该充分发挥作用，上下协调，心往一处想，劲往一处使，为企业共同的目标而奋斗；要求我们的管理工作坚持“以人为本，以市场为源”，把人力看成是企业发展的重要资源；强调管理工作的整体性、职能性、规范性和驱动性，要增强全体员工的集体观念、效率观念、自我价值观念和法制观念，使管理工作横向成网，纵向成线，不留死角。　　在管理中要正确处理利润最大化与理性化目标的关系，企业设计的目标与市场认可目标的关系，企业目标与非企业目标的关系，企业的规模目标与流动性目标的关系及企业速度目标与企业稳定目标的关系。　　企业可以利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标，利用利益约束来实现企业管理目标，利用契约化规则实现企业管理目标，运用新技术实现企业管理目标，也可以利用新的科学研究成果实现企业管理目标。　　企业管理要重视正常管理与反危机管理的有效组合，工作性管理与非工作性管理的组合，调动积极性与有效控制的有效组合，有形资产管理与无形资产管理的有效组合，管理者与被管理者的有效组合。　　六、队伍是企业发展的根本　　市场竞争说到底是队伍的竞争。实践证明，一支精干高效的队伍是企业发展的根本。　　1、要防止“大企业病”。企业尤其是新成立的企业，应该防止计划经济条件下形成的“大企业病”，即机构林立，人浮于事，效率低下。我们的企业应该是少机构、小机构、高效率。岗位设置科学合理，不因人设岗。　　2、塑造一批优秀而又稳定的经营者。办企业主要靠人，只有做人之道正确，企业的经营之道才能挺立起来。好的经营者与一般的经营者有着质的区别，也与那些想企业发展但又不大会发展，以及虽然懂得经营但不会改革的经营者不同。优秀经营者的个人魅力极强，尤其是他们能在改革发展的关键时候做出正确而不是错误的决策，或者发生错误的时候能及时纠正，而不是刚愎自用。他们重视强化自身素质建设，不断强化自己的企业责任、社会责任，具有战略眼光，勇于创新，善于开拓，具有风险意识、责任意识和发展意识。　　3、逐步形成一支有战斗力的员工队伍，建立起独具特色的企业文化。企业的经营管理说到底是用人问题。我们的企业应该做到使优秀的人才进得来、留得住、用得好。要不拘一格用人才，用能人，用踏实肯干的人。我们应该确立“以人为本”的企业文化，以形成巨大的感召力和凝聚力，努力做到“靠事业吸引人，靠感情团结人，靠待遇留住人”，对员工要尊重、信任、关心和爱护。　　优秀企业文化有三层面，即经营性企业文化。在这个层面上，企业应该确立企业利益与消费者主体地位有效结合的双赢理念，当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念，增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念，企业发展与宏观经济调控有效结合的快速性应变理念，市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态性创新理念，有形资产增值与无形资产增值有机结合的当代资产观理念，企业快速发展与稳定经营有效结合的反危机理念，全面增强企业优势与企业个性特色结合的比较优势理念，生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念及国内市场与国际市场有效结合开放性拓展理念。管理性企业文化。在这个层面上，企业应该确立责、权、利有效结合对称性管理理念，管理收益与管理成本有效结合的高效率管理理念，企业经营风险、经营收益与员工自然人的风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念，管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念，管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理的理念，管理制度与人本主义有效融合的制度化管理理念，管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念及员工的自我约束与外在制度约束有效结合的员工高度自觉性管理理念。体制性企业文化。在这个层面上，企业应该确立主体自主性与诚信原则有效结合的全员忠诚理念，自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念，员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念，机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念，提高效益与追求公平有效结合的效率唯一性理念及自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念。　　4、建立以激励为中心的队伍保障机制。我们应该记住兴也机制，衰也机制的道理。激励有政治激励、情感激励和利益激励。企业的领导要会运用激励机制，注意各种机制的协调配套。重视人才的培养、使用、考核、提拔和重用；重视情感沟通，关心同事、下属和员工生活中的小事情；利益激励一视同仁，不以关系的亲疏划界限，做到奖不避仇，罚不避亲；注意大奖、中奖、小奖和不奖相协调；注意物质奖励和精神奖励相结合。　　唯有如此，广大员工才会对企业的事业形成真正的痴迷和追求，企业也才能获得持续稳定的发展
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