如何管理与控制你的团队？_起点中文网_小说下载
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　　联想集团创始人柳传志说：“做企业就是三件事：搭班子、定战略、带队伍。”
首先，“搭班子”是现代企业建设管理实践的基础性工作。企业要想实现高效运作，首先就要搭建起一个成熟稳定、紧密团结的领导班子，这样才能形成强大的合力，充分发挥其决策核心作用。
其次，就是“定战略”。企业领导层要审时度势，结合当前的商业环境制定相应的企业战略，按照企业“顶层设计”的目标和思路形成具体的战略规划，确保企业在复杂激烈的市场环境中赢得持续竞争优势。
最后，就是“带队伍”。企业制定出战略和目标后，需要由稳定而高效的团队去执行、去实践。在现代企业管理实践中，团队对于整个组织而言是战斗力的核心，团队效率和质量直接决定了企业的管理效能和经济效益。因此，如何构建一支具有强大执行力和战斗力的核心团队，从而实现团队管理“最佳实践”，是任何一位管理者都必须要长期思考的重大问题。
作为一名长期致力于企业管理咨询与培训服务的实践者，我经常被一些企业邀请做管理培训。然而，我在与这些企业的中高层领导进行交流和探讨时，几乎每次都能听到他们满腹的抱怨和委屈：
——部门员工普遍缺乏团队精神，协作意识不强，员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，甚至一些员工负气离职。再这样发展下去，部门的正常运作都成问题，更不用说提高团队效率了……
——现在最让我头疼的是，员工始终没有形成正确的价值观。在员工看来，他们就是在为我工作的，干起活儿总是一副死气沉沉的样子。有时候看到他们工作不上心，难免会忍不住批评两句，结果还被员工集体鄙视……
——上个季度，我们营销部门制定了500万的销售计划，结果却只实现了预期的一半。实际上，这个销售目标是我们经过慎重评估、在合理范围内设定的。就我们的产品质量来说，在同行业是屈指可数的。面对如此可怜的销售业绩，我也进行了深刻的检讨和反思，我想主要还是我们销售团队没有尽力吧……
——员工的执行力太差！上个礼拜，我们公司接到了一个项目，对方是一家大客户公司，开价也很爽快。这个项目倘若顺利完成的话，我们就可以与客户建立长期合作。然而让我无比气愤的是，员工似乎根本没有把心放在工作上，做出来的企划案毫无新意和亮点，我自己都觉得一塌糊涂，更别说是要求苛刻的客户了，最终还是让煮熟的鸭子飞了……
——平心而论，我公司的规模虽然不大，但员工薪酬往往比行业平均薪酬水平高20%——30%。让我不能理解的是，员工拿的工资并不少，为什么他们的工作业绩却始终没有得到提升呢？我本来觉得薪酬激励是最实际也是最有效果的，难道我的激励措施错了吗？
——我平时出差比较多，主要精力也都是用在维护客户关系上，与员工之间疏于沟通，没想到这给公司带来了巨大的损失！前段时间，公司刚刚引进了一批“90后”员工，他们都是一些充满激情、富有才华的年轻人，对我们公司来说是非常宝贵的资产。可正是由于公司缺乏畅通、透明的信息沟通机制，导致这批员工集体跳槽到了竞争对手那里……
面对这一系列现实而无奈的问题，企业管理者长期以来都深受困扰。当一个团队出现一些问题和失误时，原因可能是出在管理者身上，也可能是出在员工身上。但归根结底，问题的症结还是在于团队没有形成良性、高效、畅通的管理机制！
“带队伍”是一项长期而艰巨的工作。无论是一个由三五人组成的创业团队，还是一个组织部门，抑或是一家上市公司的CEO，只要你坐在“带头大哥”的位置上，就意味着你要每时每刻为“如何带好队伍”这一问题殚精竭虑、呕心沥血！否则，你就不可能让企业获得持续发展，更不可能成就一家伟大的公司！
在团队管理实践中，团队中出现的问题可能层出不穷，但实际上是在考验管理者的核心管理技能。作为一名团队管理者，你的主要任务是什么呢？管理这项工作看似细碎而烦琐，但实际上无非就是发现人才、培养人才、激励人才、留住人才，并通过整合人才资源实现团队目标！
那么，我们如何实现这一点呢？根据我多年来的培训经验，概括而言就是一句话：“领导不狠，团队不稳！”需要注意的是，领导的“狠”，并非针对员工而是针对自己——对自己狠，团队才能成功！
企业中的管理者，就犹如在战场上以一当百、能征善战的“虎贲将军”。一名卓越的管理者，无论你有多么丰富的专业技能，都不足以夸耀；不管你取得多么出色的工作业绩，都不值得沾沾自喜！
你只有对自己“狠”一点，不断地严于律己、突破自我、超越固有的思维局限，你才能让每一名员工受到感染，真正地激发出他们的激情和斗志，以丰富的经验、先进的理念、广阔的视野、开拓的创新精神、科学的决策能力，引导员工朝着好的方向发展，并给他们提供充分的资源支持和技术指导，让团队由性情温和的“羊群”变成无坚不摧的“狼群”，从而带领团队走向成功！
本书立足于现代企业管理理论和实践，以全球最权威的MBA团队管理课程为蓝本，从团队文化、变革与创新、目标管理、执行力、激励制度、扁平化沟通、授权管理、员工培训与晋升、团队分享、时间管理等10个方面入手，对于团队运作中的每个环节进行了360度全面管理与控制，具体阐述了团队管理者在新的商业环境下如何超越固有的基因局限、重构团队的管理基因，有效激活团队的惰性细胞，以增强其“适应性、创新性与协调性”，实现团队系统的进化之路。
本书最大的特色在于，将全球最先进的管理模式、经营理念、文化价值与国内企业的管理现状相结合，致力于帮助中国企业管理者建立一套完善的、行之有效的、真正意义上的“现代管理制度”，实现团队和企业持续发展的目的。
我在创作的过程中，给许多朋友同仁看过，他们给我提供了不少宝贵而中肯的建议，借此机会向他们表达我最真诚的谢意。其中，特别要感谢盛世卓杰传媒有限公司的王景先生，在本书创作期间，王老师与我进行了无数次磋商和沟通，他从专业的角度来建议我如何写好这本书，为了使我的书稿内容更加全面和完善，他为我提供了非常重要的帮助。
　　全球顶级商学院最受欢迎的MBA团队管理课程。本书萃取了全球顶级的管理思想精髓，整理集录了彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)、迈克尔·波特(Michael E. Porter)、沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)、约翰·麦克斯韦尔(John C.Maxwell)、加里·哈默尔(Gary Hamel)、詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)、查尔斯·汉迪(Charles Handy)、稻盛和夫(INAMORI KAZUO)等众多著名管理大师的观点、思想和智慧，致力于为学界和商界提供最前沿的理论知识、最深刻的思维见解、最权威的案例论证，帮助团队管理者解决团队建设与管理过程中的各种问题，确保团队获得独一无二的持续竞争优势！
本书对130多家全球500强企业进行了全面、真实、细致的“解剖式”管理评论和分析，诸如沃尔玛(Wal-Mart)、谷歌(Google)、丰田(Toyota)、通用电气(GE)、宝洁(P&G)、西南航空(Southwest Airlines)、强生(Johnson & Johnson)、苹果(Apple)、维珍集团(Virgin Group)、埃克森美孚(Exxon Mobil)、戴姆勒(Daimler AG)、惠普(HP)、亚马逊(Amazon)、宜家(IKEA)、IBM等国际领先企业，通过对这些著名商业案例进行客观翔实、全面系统的深度剖析，揭示了在这个风云变幻、竞争激烈且极具颠覆性的商业环境下，团队管理中所存在的一些偏见和盲区，以全新的理念和思想给全球商界和管理学界注入了一股新鲜的思潮，实现团队管理中的“最佳实践”。
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本书最大的特色在于，将全球最先进的管理模式、经营理念、文化价值与国内企业的管理现状相结合，致力于帮助中国企业管理者建立一套完善的、行之有效的、真正意义上的“现代管理制度”，实现团队和企业持续发展的目的。本书以具象的、翔实生动的全球500强企业案例为纵线，以抽象的、博大精深的管理思想为横线，以抽丝剥茧的方式向我们揭示了管理的本质和真相，内容富于系统性、针对性、实战性，对商业领袖、企业中高层管理者或初创业者提供了丰富的管理经验。
本书将重点阐述：如何构建新型的团队文化和价值理念，以适应团队未来的发展；如何塑造卓越领导力，提升团队凝聚力；如何突破固有的管理思维，实现团队管理的变革与创新；如何做好团队的目标管理，提高团队成员的工作效率；如何制定完整的执行体系；如何进行有效的团队激励；如何与团队成员实现无障碍沟通；如何对员工进行有效授权；如何与团队成员分享工作成果；如何对员工进行培训与开发；如何为员工提供更多的晋升通道；如何利用时间管理击败团队“拖延症”；如何有效激发员工的激情与活力，给团队注入一股强大而持久的正能量……
　　构建“价值本位”的团队文化
无论你是一位创业团队的领导者，还是一个成熟团队的管理者，你都始终无法回避这样一个问题：如何有效地管理与控制你的团队，以增强团队的适应性、创新性与协调性？对一个以盈利为目标的商业化组织来说，资金、技术、客户以及稍纵即逝的市场机会，这些都是保证团队创造卓越绩效的核心因素。然而，令许多企业管理者深感困惑的是，即使具备了所有的有利因素，团队管理中也依然存在着大量棘手的问题。比如：
团队成员工作怠慢，缺乏工作激情和动力，团队执行力差；
员工目标意识淡薄，缺乏清晰、明确、具体的工作目标；
员工普遍抱有“打工心态”，在团队里浑浑噩噩地混日子；
各部门之间明争暗斗、各自为政、相互推诿现象十分严重；
员工频繁离职、跳槽，流动率居高不下，严重影响团队运作效率；
管理者思想僵化，团队内部机构臃肿、尾大不掉，官僚腐化之风盛行。
这一系列现实而无奈的问题，让诸多管理者长期以来备受困扰。在商业竞争日益激烈的今天，团队管理中存在的种种乱象和弊端，随时都有可能将企业推到难以预料的风口浪尖上，于是我们不禁要问：管理的症结究竟出在哪里？如何有效地解决这一系列沉疴积弊的管理难题？显然，导致出现这些问题的根源并不在于团队外部环境，而在于团队内部的管控能力。坦率地说，真正的原因只有一个——团队文化。
作为一名长期致力于企业管理咨询和培训服务的实践者，在过去的八年中，我对国内企业的团队建设进行了比较深入的调查和研究，受访者分别来自保险业、餐饮、宾馆、服装、电力、传媒、金融、销售、房地产等数十个不同行业领域的一线员工，其中的一项调查数据显示：有94%的受访者都表示自己曾有过团队工作的经验，但85%的人都坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。在与这些受访员工交谈的过程中，我听到最多的抱怨就是：
缺乏统一的团队目标，团队成员责任分工混乱；
管理者领导不力，对员工缺乏理解、尊重与关怀；
上下沟通严重受阻，管理者与员工之间信息不对称；
团队成员之间相互猜忌、缺乏信任，协作意识淡薄；
经常出现各种矛盾和冲突，团队内耗导致效率低下。
不管是管理者的困惑，还是团队员工的抱怨，其实都集中反映出一个最本质的问题，即我们在团队建设和管理的过程中，缺乏“价值本位”的团队文化。一个团队的强大，主要依赖于团队制度与文化的创建者与管理者。换而言之，团队文化是团队管理的灵魂，对于管理者来说，只有构建出“价值本位”的团队文化，这个团队才真正具备了核心竞争力。
所谓“团队文化”，是指团队成员通过相互配合、密切协作完成团队的共同目标，并在此过程中实现各自的个人价值，由此形成的一种潜意识文化。通常而言，团队文化主要包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
在良好的团队文化和氛围下，团队成员之间可以团结协作、优势互补，为实现“共同的理想”而尽职尽责，而且能够在“协同作战”的过程中建立起亲密无间的团队情谊，这样一来，团队管理者就能将整个团队的力量拧成一股绳，从而有效地发挥出团队的最大优势；相反，如果一个团队没有良好的团队文化，那么团队成员之间就会缺乏信任、关系冷漠，上下级之间沟通不畅，部门之间相互推诿，最终导致团队因内耗而分化瓦解。
我在给一些企业做团队管理培训时，经常对管理者谈到星巴克(Starbucks)的团队文化。作为一家世界500强企业，同时也是全球最大的咖啡连锁企业，星巴克的市值一度高达578亿美元。星巴克品牌自创建至今，始终秉承着“平等、快乐、合作、信任”的团队理念和价值观，并由此形成了与众不同的、持久的、有高附加值的“星巴克文化”。可以说，独具特色的团队文化，在很大程度上缔造了星巴克的商业帝国。
星巴克咖啡对自己的商业定位是“第三居所”，即除了家和工作场所以外，星巴克是最佳的栖息之地，这样的商业定位给顾客营造出一种放松舒适、快乐惬意的消费体验。与大多数企业的商业理念不同，星巴克对投资回报率并没有太多的兴趣，但却极为关注顾客的“快乐回报”。
星巴克的高层管理者认为，只要顾客满意，就一定会成为自己的回头客；只要员工满意，就一定能够让顾客成为公司的回头客。因此，只有让员工每天带着愉悦的心情工作，为顾客做好服务，才能够增强客户的消费体验，提高顾客忠诚度和满意度。一言以蔽之，星巴克的商业逻辑就是“员工开心+顾客满意=公司成长”。这种价值本位的团队文化，正是星巴克建立强势品牌的秘诀。具体而言，星巴克的团队文化主要体现在以下几个方面。
（1）星巴克的领导层从来不认为自己“高人一等”，他们将自己视作一名普通的员工，不会享受任何特殊权利。例如，星巴克的国际总裁约翰·卡尔弗(John Culver)到国外分店巡视时，与店员一起煮咖啡、清洗杯碗，一起打扫店铺和卫生间，完全没有管理者的架子。
（2）星巴克以每家咖啡店作为一个团队，每一位团队成员都有非常明确的分工和职责。例如：店员A主管接待顾客、点单；店员B主管收款；店员C主管咖啡的制作；店员D主管内部库存……
（3）尽管团队成员分工明确，但是每位店员都接受过严格的跨岗培训，确保他们能够适应不同岗位的工作。也就是说，尽管团队成员有明确的岗位职责，但同时也具备“分工不分家”的概念。举例来说，如果店里顾客太多，咖啡制作员一时忙不过来，其他岗位上的员工会在闲暇之余主动过来帮忙，摒弃“莫管他人瓦上霜”的态度。这种分工明确而又协作紧密的团队理念和价值观，充分体现了独具特色的星巴克文化。
（4）星巴克特别注重培养员工的合作意识，鼓励并奖励员工的合作行为。在一家分店开张之前，无论你是来自哪个国家和地区，团队成员都要集体到星巴克总部西雅图接受3个月的培训。事实上，对员工的技能培训根本用不着这么长的时间，培训的主要目的是锻炼和磨合员工之间的协作精神，让员工接受并实践星巴克“平等、快乐、合作、信任”的文化理念。
通过对“星巴克文化”的认知和解析，或许我们能够由此获得一个启示：团队能否做大做强，能否建立自己的持续竞争优势，最重要的因素就在于，这个团队是否有一种积极热烈、平等快乐、势在必得的团队文化作为支撑。
最近这几年，我在管理培训的实践中经常看到这样一个残酷的现象：许多朝阳型企业，拥有充足的资金储备，团队中不乏高端的技术人才，业务发展也比较迅猛，但最终却在激烈的市场竞争中被吞掉。究其原因，他们并非败在战略和技术层面上，而是败在了团队的文化理念上。那么对于团队管理者来说，我们应该如何构建“价值本位”的团队文化呢？
一、明确团队的愿景、使命与价值观
清晰而明确的团队愿景、使命与价值观，有利于团队成员在工作中保持同一方向和统一步调，通过“精诚团结、通力合作”实现未来的团队目标。对于管理者来说，团队愿景、使命与价值观必须是看得见、摸得着的，要能够代表团队成员内心的渴望，这样才能激发员工的激情和创造性，让他们全力以赴地实现团队目标，在工作中获得成就感与满足感。
2012年7月，我在给一家企业做管理培训时，一名销售部门的经理在培训现场向他的部门员工做出承诺：如果销售团队实现了第三季度的销售目标，他就向高层领导提出申请，给员工加10%的薪酬待遇，并组织员工去海南旅游。后来，该季度的销售目标顺利实现了，但由于这名销售经理未能与公司高层达成一致意见，因而当初作出的承诺最终也未能兑现，这极大地挫伤了员工的积极性。作为一名团队管理者，该销售经理的做法应该值得我们深以为戒。
二、与员工共同制定团队目标与计划
每一个出色的团队都有一个具体的目标。值得注意的是，团队的总体目标必须要与员工的个人目标保持一致。而要做到这一点，团队管理者就需要根据市场环境、目标评估以及以往的业绩表现，与员工共同制定团队目标和计划。合理的团队目标，应当建立在员工利益的基础上，能够对其产生一定的激励作用，这样才能让团队成员保持旺盛的激情和良好的工作态度，并努力实现这一目标。
三、建立开放、透明、畅通的信息沟通渠道
很多管理者都曾向我咨询过这样一个问题：“我怎样才能与团队成员打成一片，有效地协调好上下级的关系？”然而，在与这些管理者进行一番短暂的交谈后，我遗憾地发现，其实他们很难融入员工的圈子中来。其中最大的障碍就在于，管理者与员工之间缺乏有效的沟通：许多管理者往往以“权威人物”自居，总是在员工面前摆出一副“高高在上，不怒自威”的姿态。这样一来，员工的意见和想法不能得到及时的反馈，因而就造成了上下沟通严重受阻，信息不对称的后果。
因此，在工作的过程中，团队管理者应该突破固有的思维观念，在尊重与理解员工的基础上，给予员工充分的话语权、参与权，从而建立起开放、透明、畅通的沟通渠道，这样既能够营造出一种平等、开放、统一、融洽的团队氛围，也有利于增强团队凝聚力，提高团队的工作效率。
四、优化团队“最佳组合”，信任并充分授权
在实际管理过程中，管理者带领的团队可能是几个人，也可能是几十人甚至上百人。如果一个团队中成员太多，管理者对于团队的管控难度就会增加，从而影响到团队管理的有效性。因此，最佳的解决方案就是优化团队组合，在保证团队成员协调一致、配合默契的前提下将他们划分为若干个小组。通常而言，一个团队的最佳规模应该是5——9人，团队管理者可按照这个比例进行团队划分，组成新的团队，以便于增强对团队的管控力。
此外，管理者必须要对团队成员给予充分的授权。给员工安排工作目标的同时，也要赋予他们充分的自主权，全力配合他们的工作，以助其顺利实现目标。所谓“疑人不用，用人不疑”，信任是团队合作的基础，授权能够有效地提高员工的积极性，激发员工的战斗力，只有这样才能在团队中注入一股积极热烈、充满干劲的新鲜活力。
五、对团队成员进行有效的培养与开发
通常来说，在一个团队中，团队成员在知识、技能、经验等各方面的素质都存在着不同程度的差距。因此，为了提高团队质量和效率，顺利实现团队目标，管理者有必要对员工进行有效的培养与开发。
（1）通过“老员工帮新员工”的方法，对新员工进行知识技能上的培训与开发，以促使其尽快地适应团队环境；
（2）鼓励员工不要害怕犯错，给他们改进和成长的空间，及时地帮助员工分析工作中出现的问题，让他们变得更有经验，掌握必需的技能；
（3）给员工提供培训的机会，在培训过程中强化员工对岗位的胜任能力，并针对员工的实际情况，帮助他们做好职业发展规划。
六、建立公平合理的薪酬体系与绩效机制
薪酬对于团队而言，不仅是一种成本的付出，更是促进团队实现目标的重要手段。团队管理者在进行薪酬分配时，应该根据市场行情、竞争者的薪酬水平以及团队盈利状况等综合考虑。简而言之，团队薪酬体系必须要体现出激励管理上的公平性、合理性和科学性，确保团队薪酬在同行业中具有一定的竞争优势。
在制定薪酬体系的同时，管理者也应当制定相应的绩效机制。科学合理的绩效机制，不仅能够有效地评估和检查员工的工作情况，有利于员工认识到工作中的不足，而且绩效考核结果还可以成为员工加薪和晋升的第一手参考资料。管理者在制定绩效考核管理制度时，应遵循以下几个原则：
（1）在绩效评估之前，必须要对员工的岗位进行全面客观的分析和界定；
（2）绩效考核指标的设计应遵循规范化、标准化，而且要重点突出关键绩效指标；
（3）评估制度要公开透明，得到全体成员的一致认可，尽量避免人为因素的影响；
（4）绩效考核结果要真实、客观、实事求是，而且要与团队薪酬体系有效地结合起来。
HOW时代：构建新型的价值体系
曾有一家权威的管理咨询机构对中国民营企业寿命做过一项数据调查，而调查结果却让人大吃一惊：民营企业对我国GDP贡献超过50%，其所吸纳的就业人数占社会就业总人口的75%。然而令人不可思议的是，一家民营企业的平均寿命仅有不足三年的时间，这其中自然也包括众多以团队为单位的中小企业……
于是，我们不禁要问：“在这样一个如此恶劣的商业环境中，年轻的中小企业如何才能得以幸存下来，并获得长足的进步和发展？如何才能提升团队的核心竞争力，与资本雄厚、虎视眈眈的跨国企业相抗衡？”
长期以来，管理者们始终围绕着“什么是企业的核心竞争力”这一话题而争论不休：有人说是管理模式，有人说是组织战略，有人说是管理者的个人领导力等，种种说法不一而足。但无论怎样，这样的争论和探讨毕竟对管理者对管理的认识和看法起到了积极的推动作用。就我个人的观点而言，无论是对于一个大型的集团化组织来说，还是对于一个由几名成员构成的小团队而言，企业核心竞争力最直观、最重要的体现，应该在于它的核心价值观。
所谓“团队价值观”，就是团队成员对团队目标和追求的基本信念，以及团队经营和运作的根本认识，它是团队制度、文化、战略的根源和基础。著名经济学家吴敬琏先生曾提出“理念优先于制度，制度重于技术”的说法，而这一理念也被众多领域的专家学者所接受和认可。对于一个团队而言，团队的理念、制度和技术，所有的一切都应该根植于团队的核心价值观，技术所表现出来的竞争优势正是团队核心价值观的产物。
因此，只有具备了先进而正确的团队价值观，并由此形成以价值观为核心的团队文化，这个团队才能真正发挥其核心竞争力。然而，我在对国内中小企业的管理现状进行细致的调查和研究后不无遗憾地发现，许多中小企业核心价值体系严重缺失或扭曲，比如：
过度追求企业利润最大化，而不惜牺牲员工利益、客户利益甚至社会利益；
自上而下的金字塔层级体制过于烦琐臃肿，导致组织运作效率低下；
管理者对员工施加官僚式强迫命令，严重抑制了员工的个性和自由；
团队管理中“英雄主义崇拜”之风盛行，然而员工之间却疏于协作；
管理者对组织业绩和经营状况讳莫如深，缺乏公开透明的管理制度。
2014年3月初，我曾受邀参加在安徽举办的“2014中国中小企业发展论坛”。在本次论坛活动中，许多管理者都表示自己非常注重团队文化建设和培养，然而效果却始终不尽如人意。原因何在？我想其中最重要的一个原因，就是团队核心价值体系的缺失。如果一个团队中没有强有力的价值体系来支撑，那么优秀的团队文化自然也就无从谈起。
对于大多数中小型企业而言，团队的价值体系通常取决于管理者的思维观念，甚至在很大程度上，管理者的价值观就是企业的价值观。无数事实表明，这样的企业存活率普遍不高，即使有的企业最终能侥幸成功，也往往是依靠企业主丰富的资源优势，以及其个人的努力。从这个层面上来说，我们显然不能单纯地认为这是“企业的成功”，而应该是企业主的成功。
然而，随着企业的不断发展壮大，如果仅凭企业主个人的意志和努力，那么显然不能适应组织管理的需求。因此，当一个企业尚处于“团队状态”时，管理者就应该致力于培养和构建新型的价值体系，以保障组织能够长久健康地运营和发展。
全球著名的管理哲学大师多弗·塞德曼(Dov Seidman)提出了“HOW时代”的管理概念，他在其著作《HOW时代》中指出：“信息技术给我们所处的时代平添了各种可能性，商业管理也变得越来越公开透明，这意味着商业管理者将迎来全新的‘HOW时代’。在HOW时代，管理者们不应该只注重组织的短期利益，而忽视组织的长远发展。”
就目前国内企业的管理现状来说，绝大多数的管理者依然在延续着19世纪工业时代旧有的管理价值体系(WHAT)——关注效率、注重盈亏。管理者在向员工传递自己的决策和指示时，信息十分明确：只要不触及法律法规，不管你采取怎样的方式和手段，只管去做，我只看重结果。于是，员工执行决策的过程中也就只在乎结果(WHAT)，而不注重方式(HOW)了。
显而易见，这种腐朽僵化、急功近利的旧有价值体系明显不利于组织的长远利益。一味地“遵从规则”早已与如今这个日新月异的商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来高效率和高利润的传统管理模式已经难以为继，旧有的价值体系也早已不能适应现代管理的需求。
多弗·塞德曼认为，在“HOW时代”，无论是大型的集团化组织，还是一个小型的团队，团队成员不仅要“放手去做”，而且要“正确地做”；不仅要考虑“能够做”，而且要考虑“应该做”。
通用电气(GE)是全球最大的技术与服务提供商，也是世界500强企业中的佼佼者。在北卡罗来纳州的达拉谟(Durham)，GE有一个飞行器发动机生产基地，负责生产世界上最先进、最复杂的飞机引擎。对于GE达拉谟中心来说，其最特殊之处还不在于它生产的精密性仪器，而是在于该团队的运营模式。在达拉谟中心工作的员工有二百多人，对于一个在全球拥有315000名员工的超级大公司而言，达拉谟中心只是GE的一个小团队。
在这些员工当中，除了十几名员工担任后勤职员以外，其他员工都是航空领域的高级管理、研发、生产人员，所有的研发生产都是由若干个项目组来完成，每个小组成员不足20人。管理层对他们唯一的要求就是，必须要在客户规定的时间内交货，其他一切事务完全由该小组来讨论和决策。
每一个项目组里都要推举出一名成员，担任达拉谟中心的董事会成员，主要负责该团队的人力资源、生产研发、质量检测、技能培训及产品供销等方面的问题。或许，你会认为该团队一定是采取了员工配股机制，通过金钱激励来提高员工的积极性和敬业度，即使没有配股，至少也有某种分红手段，否则员工怎么可能如此尽职尽责地提高产品质量，降低生产成本呢？
而事实上，达拉谟中心没有采取任何员工配股或分红的机制。在达拉谟中心，员工的薪酬共分为三种等级：技术一级、技术二级和技术三级，这三者之间的差别就在于，员工技能以及他们接受培训时间的长短。在达拉谟中心，员工要想增加自己的薪酬，唯一的方法就是接受更多的培训，掌握更多领域的专业技能。
在这种新型的价值体系下，每一位员工在项目小组都能胜任不同岗位的需求，因而小组内部的生产管理不会出现技术上的纰漏，比如一名技术人员在享受公司假期时，其他员工能够迅速接替他的岗位。与其他公司相比，达拉谟中心没有“中层管理者”的职位，至于日常的工作安排、订单管理、生产研发、产品供销等事项，完全由员工根据自己的工作需求而自行定夺，而这一管理机制也让员工备受激励。
对于达拉谟中心来说，它以项目组为核心、注重团队的分工协作和成员的自我管理，这种新型的核心价值体系及其由此而产生的团队自我管理机制，在GE整个庞大的行政管理系统中显得尤为耀眼。而达拉谟中心独特而充满魅力的团队文化，正是基于团队成员具有共同的价值理念和共同的长远目标。正如达拉谟中心的一名高管所说：“团队成员并不仅仅掌握了世界上的最先进的技术，而且具有超强的独立思考能力，他们给达拉谟中心赋予了灵魂，他们所体现出的价值才是真正的人类价值。”
GE达拉谟中心之所以能取得成功，原因就在于其扁平化的管理结构，公开透明的团队氛围，员工之间的相互沟通、密切协作以及独特的自我管理手段，而这一切都来源于该团队内部所构建的新型核心价值体系——“HOW价值体系”。
“HOW价值体系”是团队管理和运作的根基，是团队文化的DNA，也是团队价值、激情、目标和努力的总和。这种新型的核心价值体系，是连接所有团队成员相互沟通和协作的“操作系统”。然而，与现实中电脑的操作系统不同的是，你不能仅仅依靠一些特定的指令来管理与控制，正如团队管理者不能依靠一项行政管理制度来改变整个团队文化一样。
“HOW价值体系”在一个团队中是具有顽强生命力的，它能够随着时间的推移而不断地进行自我演变和进化。就这种意义来说，“HOW价值体系”在团队管理中更像是一种健康的生态系统，能够在团队内部形成一种虽充满了各种复杂关系，但却又紧密联系、相互依存的内在格局。
组织的核心价值体系决定企业或团队的独特个性。核心价值体系是否先进、正确，决定了团队能否在激烈的市场竞争中取得终极竞争优势，也决定了团队成员在面临逆境和挫折时的态度和应对手段。正所谓“性格决定命运”，团队价值观也同样决定着团队的命运。对于团队管理者来说，建立新型的核心价值体系，是确保团队获得核心竞争力的重要保障。
如何让你的团队充满旺盛的激情
我在给一些企业讲授团队管理课程时，清楚地意识到，一个团队的成败往往不在于该团队所拥有资源的多寡，而是取决于团队成员是否具有旺盛饱满的工作激情。毫不夸张地说，团队激情就是团队赖以生存和发展的水源和空气，甚至是团队的生命本身。
只有当一个团队具备了旺盛的激情，团队成员才能释放自己最大的工作潜能，才能将一项乏味枯燥的工作变得生动有趣，在整个团队中营造出“战无不胜、攻无不克”的战斗氛围，并将这种气氛传递给每一名团队成员，实现卓越的团队绩效！
然而，在团队管理的运作和实践中，现实情况却让人倍感无奈。2014年4月份，我给某医药连锁公司的一家分店做销售管理培训，这家医药连锁公司在整个行业中处于领先地位，但这家分店自2013年成立以来，销售业绩却一直不见什么起色。在2013年年底的绩效评比当中，这家分店排在倒数第一位。该分店的店长十分忧虑地对我说：“黄老师，我真是没辙了。每个月我给员工定下的指标其实不算大，可是员工依然没有实现理想的预期……”
当我面对台下的员工、对他们进行销售培训时，我顿时就明白了其中的原因：在这由20多名员工构成的团队中，几乎没有几个在认真地听我讲课，大部分员工都在玩手机、打瞌睡、心不在焉、交头接耳地低语……
从员工在现场培训的状态来看，我们不难想象员工在接待客户时是怎样的工作表现，也大致可以推断出为何这家分店的业绩如此差了。员工缺乏工作激情、团队士气萎靡不堪，必然会产生员工效率不高、人才流动频繁等问题，而最终带来的后果则是团队整体战斗力下降、绩效低迷。
而导致这一现象的原因，我们往往不能单纯地归咎于员工，更多的原因其实还是出在管理者身上。对于大多数团队管理者来说，他们往往一切以结果为导向，过分地注重于员工的业绩，并以此作为员工的绩效考核指标：员工的业绩好了，对员工予以奖励；员工的业绩不好，对员工予以处罚……
事实上，这些管理者并没有真正领会到管理的真谛。对于大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。他们这种简单、粗暴的管理方式，让团队人际关系变得异常地单调而冷漠。表面上看，员工俯首听命于上司的指挥和决策，遵从规矩，但是他们也仅仅是冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从。在这样的管理模式下，管理者不会得到员工内心深处的认同，由此就必然导致员工工作懈怠、缺乏激情和主动性等问题。
很多企业提出这样的口号：“有才无德，坚决不用；有德无才，培养使用；德才兼备，破格使用。”对于这样的一种观点，我一直是持有怀疑和否定态度的，因为它忽略了工作环境对员工所产生的影响。不同的企业或团队，对员工职业技能、经验、价值观等都会产生不同程度上的影响。当然，其中也包括员工的激情。
那么，对于团队管理者来说，如何让团队保持旺盛的激情和战斗力，进而有效地提升团队运作效能呢？事实上在我看来，每个员工都是富于工作激情的，关键问题在于管理者如何去激发员工的工作激情和创造性。如今，员工工作的目的已不仅仅是为了生存，他们更多的是希望通过自己的努力和付出，在自己的职业发展平台上实现个人价值和成就感。
因此，我的建议是，在团队管理实践的过程中，管理者应该投入更多的时间和精力来关注员工的需求，致力于为员工提供一个快乐、分享、合作、信任的职业发展平台，给他们创造更广阔的职业发展机会，从内心深处尊重员工，建立有效的“责、权、利”分配机制，让员工切实感受到团队对他们的关心和爱护，从而有效地激发他们的激情和活力，让员工在自己的工作岗位上创造更大的价值。
一、了解员工的需求
我在给一些企业做团队管理咨询时发现，但凡是充满激情、活力四射、战斗力十足的团队，他们往往面临着不同程度上的压力。而这种压力是一种基于共同的团队愿景、战略规划、目标管理的正面压力，而非来自团队内部的政治危机、人事风波或企业家自身个性而产生的负面压力。
要想激发团队成员的激情与活力，最重要的一点就是，团队管理者要了解员工的需求，然后将员工的需求与团队的总体战略和目标进行有效的结合。此外，在管理实践的过程中，团队管理者可以采取一些切实可行的手段来激发员工的工作激情，比如加强与员工的交流和沟通、给员工提供更多的培训机会、适当地对员工进行授权等。
尽管这些管理措施听上去都有些老生常谈，但是真正将这些措施执行到位的却少之又少。在激烈的市场竞争中，团队管理者只有一贯地、坚持不懈地将这些切实可行的管理措施落实到位，才能真正有效地激活员工的激情和斗志。
我在某企业做签约教练时，发现由于行业竞争过于激烈，导致公司的股东和核心领导层给员工设定一些他们无法达到的目标。在沉重的绩效压力面前，员工逐渐沦为一台无精打采、行尸走肉的机器，没有任何工作激情和创造力。
于是，我多次与股东和高管层进行交流和沟通，尽量让他们去了解员工的想法以及员工对自身发展的追求，该企业的高管也逐渐认识到团队激情的重要性。与此同时，我在企业内部开展了一系列的管理措施，比如：我针对不同部门、不同层次的员工制定了相应的“员工愿景”规划；在团队内部营造出一种开放、民主的氛围，让管理者与员工之间增进交流和互动，确保企业总体战略目标与员工个人职业目标相一致；在企业内部开展一系列“传、帮、带”活动，让新入职员工尽快适应工作岗位的需求；调整企业内部组织架构，给员工提供一定的晋升空间……
半年以后，这家企业的面貌焕然一新：在任何一个部门中，都能感受到一种积极向上、充满激情和战斗力的团队氛围，员工的积极性和主动性都有了显著的提升；管理者不再单纯地追求绩效和利润，而是注重员工的技能的培养。无论是管理者，还是员工，在思维观念上都有了很大的转变，而这家公司的利润也得到了30%的提升。
我每次给企业做管理咨询和培训时，通常都会与企业的员工进行一番交流和沟通，我发现很多员工缺乏工作激情和敬业度，对企业的忠诚度也不高，甚至有些员工坦言，企业与他们之间仅仅是一种雇用与被雇用的关系，本质上说就是一种相互利用的关系……这样的想法和观念让我感到十分吃惊。根据我的经验，员工的这种思维和认知如果得不到及时的遏制和矫正，那么这个企业极有可能在未来2~3年内面临倒闭的危险。
就目前而言，中国民营企业在我国企业总数当中高达90%以上，而这些民营企业管理者所关注的问题往往是“如何实现利润最大化”、“如何提升市场占有率”、“如何以最少的产出收获最大的价值”等。为此，管理者不惜过度地消耗企业的人力资源，让员工完成超负荷的工作。由此可想而知，管理者的这种短视行为，势必会影响到员工的激情和工作积极性，而无数的企业管理案例也印证了这一点。
二、运用领导力激活团队激情
中国有句俗语，“火车跑得快，全靠车头带”。意思是说，一列火车行驶的速度、方向以及目的地，全部是由火车头来调动和控制的。在一个团队中，员工是否保持旺盛的工作激情，整个团队是否能够形成强大的执行力，这在很大程度上要取决于管理者的领导能力。一个活力四射、充满激情的管理者，他往往能够将这种激情和活力传递给周围的员工，而员工的激情被调动起来以后，也使得管理者不敢有丝毫懈怠，因而在管理者与员工之间就能形成良性的循环和互动。
1.不要做裁判型管理者，而要做教练型管理者
通常而言，裁判型管理者往往喜欢根据自己的好恶标准来衡量和判断一件事或一个人，而这样的性格往往会挫伤员工的工作激情和积极性。因此，在团队管理实践的过程中，管理者应当扮演“教练”或“顾问”的角色，通过给员工提供资源支持和技术指导，促使员工发挥他们最大的工作潜能，并在工作的过程中获得成就感。作为一名教练型管理者，你需要尽自己最大的努力去鼓励和激励员工，让他们在工作实践的过程中取得更多的进步和成就，而不是整天像个独裁者一样，颐指气使地对员工呼来喝去。
2.给员工营造一个宽松自由的工作空间
团队管理者应当培养和激发员工自主思考的能力，让每一名员工都能独当一面。而在现实的团队管理中，管理结构中的条条框框严重束缚了员工的自由和创造性，因而管理者需要简化管理体系，给员工营造一个决策灵活、人事简单的工作环境，鼓励员工之间的沟通和协作。如果员工在办公室里悄无声息地默默工作，这恐怕不见得是一件好事。因为大家看似都在卖力地工作，但实际上没有任何激情可言。真正富有激情和活力的团队，办公室里通常会充满各种激烈的争论，或者同事之间的欢声笑语，绝对不会是“悄无声息”的。
3.小题大做VS大题小做
在日常的管理实践中，员工可能由于粗心大意而犯一些小错误，比如文案中出现了错别字、一个零部件没有达标等。表面上看，这都是一些很微小的失误，但久而久之，这种不严谨、不细致的工作作风就会逐渐沦为一种不良的团队文化。因此这个时候，团队管理者就要“小题大做”，让员工清醒地意识到，这些细节上的失误有可能导致一系列严重问题的出现，从而起到防微杜渐的作用。
而当员工在工作过程中出现一些重大失误时，团队管理者就要学会“大题小做”，首先需要冷静下来，给员工提供最大的帮助和支持，共同寻求出解决问题的方案。这个时候追究员工责任已经变得毫无意义了，唯一能做的就是及时思索出补救的措施，从而将损失降到最低。
4.科学运用表扬和批评
作为团队管理者，你必须要善于观察和识别团队中有才华、有能力的员工，在适合的场合及时地给予他们表扬和勉励，让他们感受到自己的付出得到了上司的认可和欣赏。当然，管理者的表扬不能只停留在口头上，偶尔可以给有才干的员工一定的物质奖励。需要注意的是，在对员工进行物质激励时，要坚持公正、公开、公平的原则，只有这样才能让大家心服口服。
团队精神≠集体主义
何为团队精神？所谓“团队精神”，简单而言，就是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神是管理者构建高效能团队的灵魂所在，它以尊重团队成员个人意志、兴趣和成就为基础，以提升团队士气、凝聚团队力量为核心，反映的是员工的个人利益与团队整体利益的高度统一，从而确保有效运作进而提升团队整体效能。
在我们传统的管理观念里，团队管理者们往往将“团队精神”与“集体主义”这两个概念相混淆，他们甚至想当然地认为，团队精神就是集体主义——在此我需要郑重说明，这种观念和认知显然是错误的，“团队精神≠集体主义”。
首先我们需要分析一下“集体主义”的定义：“集体主义”是相对于“个人主义”而言的，它要求一切从集体利益出发，强调集体利益的权威性。当集体利益与个人利益发生矛盾时，集体利益要高于个人利益，而个人利益要绝对服从集体利益。
长期以来，在中国，“集体主义”的价值取向在众多管理者心目中早已根深蒂固，而在这一价值观念的错误指引下，导致团队管理中出现了一个致命的问题：团队管理者过分追求和注重员工的一致性，反而扼杀和埋没了他们的个性和自由，而员工的个性和自由恰恰是一个高效能团队中最不可或缺的重要元素。
尽管在团队管理中，团队利益与员工利益保持高度一致，对于团队建设和管理起到了非常重要的作用。但凡事都有个物极必反，我所担心的是：如果管理者过分强调集体主义，久而久之就会在团队中形成“唯命是从、唯命是听”的团队文化，任何决策或行动的开展都要“少数服从多数”。这样一来，员工的个性和创造力就会受到限制和束缚，最终被扭曲和抹杀掉了。
1961年，25岁的杰克·韦尔奇(Jack Welch)以化学工程师的身份进入通用电气(GE)。他在GE的一家研究所里任职了一年，年薪一万多美元，年终还涨了1000美元，这份薪水在当时已经算是相当丰厚了，他对自己的收入也颇为满意。然而，当他得知该研究所的同事薪酬居然完全一样时，他觉得有些不公平，于是他向该研究所的老板理论，老板并没有给他任何满意的结果。于是，失望之下，韦尔奇打算离开这家研究所。
正当韦尔奇萌生退意的时候，他的直属上司鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)来研究所检查工作。事实上，鲁本与韦尔奇算是老相识了，他们曾经在一些会议上有过几番交流和探讨。韦尔奇曾经向他提过一些深具战略远见的意见，鲁本对这位才华横溢的下属印象非常深刻。
鲁本显然已经意识到，韦尔奇是一位非常有才华，而且有魄力的管理人才。因此，当他知道韦尔奇打算离开GE时，他立刻邀请韦尔奇一起晚餐，并在晚餐的4个小时里极力说服韦尔奇留下来，并向韦尔奇承诺，他一定向公司提出里官僚体制问题，以便改进。甚至，在深夜一点钟，他还在给韦尔奇打电话，不停地游说韦尔奇继续留在GE……而那个时候，韦尔奇夫妇早已进入梦乡了，然而鲁本依然在努力地挽留韦尔奇。以下是一本关于韦尔书里的片段：
在黎明后的几个小时，在对韦尔奇的欢送聚会之前，他决定留下来。从此之后，韦尔奇再也没有产生过要退出GE的想法，这要感谢鲁本对他的赏识和认可——鲁本认可他的才华并坚信他是与众不同的——这让韦尔奇由衷地感激。在经历了这件事情以后，“区别对待”也成了韦尔奇担任GE首席执行官时的基本信条。
韦尔奇的领悟，给今天的团队管理带来了怎样的启示呢？很多人可能会认为，鲁本极力挽留韦尔奇的做法，不利于团队精神的培养。但在我看来，这种说法有失偏颇。在一个团队当中，每一名团队成员的技能、经验、个性、特长都不尽相同，如果对每一名员工都同等对待，反而限制了团队的多元化，以及团队成员各自优势的施展。
举个简单的例子，一支足球队由11名队员构成，每一名球员都是团队中不可缺少的一分子，他们在各自的位置上肩负着不同的职责，但这也并不意味着这支球队的所有队员都要被同等对待。所以我深深地认为，比赛的成败取决于教练是否能够合理而有效地配置运动员，是否能够将团队的力量发挥到最大化。这个道理同样适用于团队管理当中。成功的团队源自于团队精神，而不是集体主义——“团队精神≠集体主义”。
真正的团队精神，并不是要求团队成员抹杀个性、牺牲自我，而是要求每一名成员都要挥洒个性、发挥自己的专长，在团队成员共同协作、密切配合的基础上实现团队的目标。团队精神是团队文化中最重要的精神内核。在一个良好的团队文化和氛围中，管理者可以根据特定的团队结构和形态，将每一名团队成员安排到合适的岗位上，从而充分发挥团队的最大潜能和优势；如果一个团队中缺乏良好的文化氛围，员工缺乏良好的工作心态和敬业精神，那么这个团队就不会有团队精神。
一、团队精神的基础——个性自由
我在给一些企业讲授团队管理课程时，许多管理者都提到“如何培养团队精神”这个问题。在回答这个问题之前，我们首先应该明确“什么是团队”。就目前来说，中国大大小小的团队不计其数，人们也早已对这个概念耳熟能详。但是，如果我们深究“什么样的团队才能创造出最卓越的绩效”、“如何管理一个团队，才能真正提高团队效率”、“如何能够让团队成员发挥最大的潜能和工作价值”……对于这些问题，管理者恐怕就有些难以回答了。
因此，这就需要我们追本溯源，让我们的思维和视角重新回归到“团队”的理解上来。《团队的智慧》的两位作者——琼·R.卡扎巴赫和道格拉斯·K. 史密斯，都是来自麦肯锡管理咨询公司的知名管理评论家，他们在其著作中特别强调团队成员的灵活性和自主性：“一个团队要想高效能地运作，团队成员就必须要善于倾听他人的观点，并对同事的想法予以积极的回应，给其他成员提供最大的支持，并尊重他人的兴趣、成就、价值观念……总之，一个团队要想保持高效能运作，就离不开团队成员个性与自由的发挥。”
韦尔奇在执掌通用期间曾提出“运动团队”的概念，他认为运动团队通常具备以下三个特点：
（1）每一名团队成员都经过严格的选拔，根据团队成员的技能和特质，来优化配置团队资源；
（2）团队中的任何一名成员，都要在自己的专业领域内具备扎实的经验技能，从而形成强大的团队互补优势；
（3）团队管理者针对不同性格、特质的团队成员，要采取不同的培养与开发方式，通过精心设计和培养，让每一名员工都能充分发挥出自己的才华。
在过去的两年中，我对“运动团队”理论进行了一番系统的分析和研究，并将这一理论运用到团队管理的实践中。最后我得出这样一个惊人的结果：相对于一般性团队而言，运动团队所创造的团队绩效是前者的3~4倍！
团队绩效来源于哪里？就其本质而言，团队绩效首先来自于团队成员的个人劳动成果，其次才来源于整个团队的集体劳动成果。一言以蔽之，团队所依赖的是所有团队成员个人成就的总和，而这个总和就是团队的集体成就。
对于团队管理者来说，我们最不能忽视的就是对团队精神的培养，其基础就在于尊重员工的个性和自由。因此，在团队管理实践中，管理者应该尊重员工的兴趣和成就，给员工提供多元化的工作岗位，根据员工的特长和优势进行相应的培养和开发，让每一名员工都能在自己擅长的领域获得更大的成就。
二、团队精神的核心——协同合作
当然，我们不能忽视一个最基本的事实：团队存在的目的，在于为组织整体创造更大的价值。我们注重员工个性和自由的发挥，尊重员工的兴趣和成就，激发他们的工作潜能……所有的这一切，都是为了使团队整体效能超越所有团队成员个人绩效的总和，实现“1+1＞2”的理想效果。于是，我们不得不引申出团队管理中的一个概念，即团队的“协作精神”。
我每次到一些企业去讲授团队管理课程时，都会向学员们列举联想和惠普的案例。有一次，联想和惠普组织了一次攀岩比赛，普惠队的理念是“个人素质+注意安全+共同协作”，而联想队的队员们则聚在一旁窃窃私语，团队士气看上去明显不如惠普队。
比赛开始了，惠普队在比赛过程中接连遭遇几处险情，尽管在团队成员的共同努力下，惠普队排除了险情，顺利完成了任务，但是由于他们排除险情的时间过长，因而在最后时刻意外地输给了联想队。联想队当时在窃窃私语什么呢？原来他们把每一名团队成员的优势和劣势都做了细致的分析，并针对每个人的优势和劣势进行了优化组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和体型庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。
由此可见，协同合作、优势互补是团队精神的核心价值所在。作为团队管理者，你需要意识到每一名团队成员的优势和劣势，并对员工的优势和劣势进行互补性搭配，从而构建出一支优势互补的尖端团队，从而使整个团队产生整合后的聚变，提升团队的战斗力和执行力，实现“1+1＞2”的团队效果。
三、团队精神的最高境界——凝聚力
很多团队管理者问：“团队精神的最高境界是什么？”就我个人的观点而言，我认为团队精神的最高境界在于团队成员对团队的凝聚力、向心力和归属感——这是员工由松散的个人走向团队成员最重要的标志。
在一个团队中，所有的团队成员都奔着共同的目标而为之奋斗，这是打造高效能团队不可或缺的重要因素。但是，员工的凝聚力、向心力和归属感，来源于团队成员“基于价值观的自律”(Values-based self-governance)，意味着员工对团队愿景、目标、价值观的认可和推崇。我们很难想象，员工在一个没有任何展示自我才华的团队中，会自发地对这个团队产生凝聚力和向心力；我们也很难想象，员工在缺乏协作意识的情况下会形成真正的凝聚力。
综上所述，我们可以对“如何培养团队精神”做出以下几点总结。
（1）能够不断激发和释放员工的才能和潜力；
（2）尊重员工，让员工感受到自己是被重视的；
（3）鼓励员工之间坦诚沟通，避免出现恶性冲突或竞争；
（4）根据员工的技能优势提供相应的岗位，并形成优势互补；
（5）确立统一的团队目标，并致力于培养团队的凝聚力和向心力。
增强员工的凝聚力和归属感
我们都知道，如果一个公司不能收拢人心，致使公司内部人心涣散，那么就注定不可能发展长久。北大企业管理案例研究中心主任何志毅教授认为，企业兴盛与衰落的根本在于企业文化。说到底，构建企业文化的最终目的就是为了增强员工的凝聚力。
在这里，我想先列举一家酿酒企业的案例。这家企业曾是中国酒类品牌的领军者，创立于20世纪50年代末，虽然一开始条件简陋，规模很小，可是员工都具有辛勤劳动的奉献精神。而正是凭借着员工对公司的情感与付出，也正是这种超强的企业凝聚力，促使这家公司在1963年的评酒会上一举成名，享誉国内外。
随后，公司确定了“团结创业，求真务实，奉献进取”的企业精神，并且以企业精神为导向积极影响和感染着每一个员工，企业的凝聚力也在逐步加强。
在20世纪80年代末90年代初，这家公司的领导者带领公司率先引入了市场机制，推出了几款创新产品。因此这些举措，公司也取得了巨大成功。随后，公司又展开多元化经营，在全国各地建立了十几家分公司。然而，就在这辉煌时刻，企业总裁忽视了凝聚力构建方面的工作，在迅速崛起的分公司里，员工完全没有继承企业以往的理念，包括人才质量、公司文化、技术革新等方面都出现了问题。不久之后，企业效益开始下滑，公司内部也是争议颇多。如果当时管理者能够认识到员工凝聚力的问题，引导员工的行为和思想，重新形成新的企业文化，也许问题就会得到遏制。
然而，这时候该企业却采取了一系列措施让管理者与员工之间建立起了一种完全的“冷冰冰的雇用关系”。企业在车间安装了很多摄像头，而且在工作的各个流程将员工当作家贼一般防备着，在管理工作中看不到任何人性化、温暖的元素。这时候，再也没有员工会像最初一样将自己当作公司的“主人翁”了，大家只是冷冰冰地做着一成不变的工作，谈不上什么热情，也没有什么积极性可言。而在这种缺乏凝聚力的企业管理模式下，该企业也从此开始一蹶不振。
我想这个案例应该能够引起管理者足够的重视了。那么，在具体行动中，应该从哪些方面着手来增强员工凝聚力呢？下面，我将结合自己多年来从事管理培训的经验，简单谈谈自己的看法。
一、合理的工资收入
人说到底是一种经济动物，因而在职场的人才流动过程中，经济因素成了管理者是否能够留住人才的一个重要原因。对于员工而言，收入的多少体现的不仅仅是物质方面的满足，更是代表着公司对自己个人价值的肯定和欣赏。不过，吸引人才也不能依靠纯粹的高收入，高收入也许能短暂地留住人才，但是想要长期而稳定地让优秀员工死心塌地地为公司工作，还要看收入分配过程中表现出来的激励性、合理性和公平性。关于这一点，我有两个建议：
1.拉开收入档次
比如现在有两家公司，第一家不分工种、职位，都是月薪3000元；第二家将职位详细地分出档次，优秀的员工可以拿到月薪3000多元，最普通的岗位月薪1500元左右不等。那么，这两家公司哪一种薪资分配更具有优势呢？从实现自我价值方面考虑，第二家比第一家更有竞争力。管理者最好能够在团队内部建立起按能力分配薪资的机制，将收入拉开档次，以量化的薪资收入衡量员工为团队带来的收益和贡献。
2.防止收入硬化
在将薪资收入分配档次的同时，管理者还应该防止将收入程度过分硬化，也就是说，最好不要让一个员工的工资长期处于同一个水平，常年不加薪。在职场上，很多人都很反感那种一直不变的工资制度，那会让人觉得自己的工作能力、水平、学识、创造财富的能力一直都停滞不前，进而觉得失望、沮丧，丧失奋斗的动力。相反，那种根据年限实行逐渐递增的加薪制度更容易被员工接受和欣赏，同时也会让员工切身感受到自己的利益与公司是息息相关的，从而增强对公司的荣誉感和忠诚度。
二、增加员工对工作的满意度
工作满意度指的是员工对自己的工作岗位的满意程度。作为一个管理者，应该怎样提升员工对工作的满意度？下面我将根据自己在人事管理工作中的经验，总结几点：
1.给员工提供一个舒适的工作环境
舒适的工作环境不仅能够激发员工的自豪感、归属感，还能够促使员工提升工作效率。而恶劣的工作环境会让员工在对比中产生自卑情绪，感觉公司以及自己有一种低人一等的卑微感，这很容易挫伤员工的自尊心、荣誉感和工作积极性。
2.为员工提供通勤车服务
在城市交通越来越拥堵的当今社会，为员工提供上下班的通勤车服务已变得越来越有必要了。这不仅为员工上下班提供了方便，减少员工挤公交、赶时间的压力，还能够让员工真切地体会到公司对员工的尊重、重视和关心。另外，当班车印着公司的Logo和名字，载着自己的员工在城市里穿行时，也不失为一种不错的广告模式。
3.塑造尊重员工的工作氛围
管理者应该注重在公司或者团队内部塑造相互平等、相互尊重的工作氛围。在员工上交劳动成果时，管理者首先要给予一定的尊重，不要轻易否定甚至蔑视员工的工作成绩，即便其工作能力真的有待商榷，也不要去伤害员工的自尊心。要知道，培养员工积极性需要一个漫长而精心的过程，可是要想毁了它，只要一句恶意的话可能就足够了。
4.构建员工参与决策的渠道
我认为在公司内部构建一套完善的让员工能够提出建议、参与公司运营的渠道是非常重要的。一方面，在这个过程中公司可以博采众长，从各个阶层员工的建议中吸取有益的元素，使公司经营进入一种良性、健康的循环；另一方面，也可以让员工看到公司和管理者对自己的重视，从而提升自己的工作积极性和荣誉感。
5.让工作量合理，让工作内容尽量丰富
所谓让工作量合理，就是说管理者要为员工分配相对合理的工作量，让工作流程和需要承受的身体负荷更加科学、安全、合理，以防止员工因为工作量太少或者太多渐渐失去对工作的兴趣。单一、无趣的工作内容也很容易让员工感到无聊、沮丧、缺乏兴趣，因此管理者应该注重工作内容的丰富性，尽量在工作中加入一些正面情绪，以激发员工的工作热情，比如实行岗位轮换、将工作名称美化、让员工尽可能参与决策或提出意见等。
三、增加管理者的亲和力
增加管理者的亲和力，实际上就是让管理者加强与员工之间的人际交往，通过将触手深入员工的私人领域来增强自己对员工的影响力，进而加强员工向管理者靠拢的向心力和凝聚力。
1.创办一份内部杂志
通过这样一个平台，既可以为员工提供一个交流工作心得、发表个人意见的空间，也能够为员工与管理者之间提供一个有效沟通的渠道。与此同时，一份内部杂志还能成为塑造企业文化的工具，将管理者的理念和公司的发展文化传递给员工。
2.记住员工的生日
为了传达管理者对员工的关心，让员工在团队中感受到温暖的人性关怀，管理者可以有意识地记录一下员工的生日，并且在员工生日那天开展生日聚餐或者为员工送上一束鲜花，表达祝福和关心。这种细节上的关怀比空洞的说辞和枯燥的说教更有影响力。
3.定期与员工进行交流
定期让管理者与员工进行深度交流的制度，可以为员工和管理者提供一个共聚一堂、各抒己见的机会，在总结经验、规划未来的同时，也能够增进彼此间的感情，让大家对公司产生共同的责任感与荣誉感。
如果公司的规模较大，管理者也可以让各部门轮流进行交流，这样可以消除不同部门因为可能存在的竞争关系而产生的心理压力，从而让员工更好地表达自己的真实想法。而管理者也可以从中更好地把握不同部门的工作差异，了解员工的心理动向，进而强化对员工的管理和控制工作。
4.让员工的业余生活变得更丰富多彩
为此，管理者可以有计划地举行一些集体活动，比如参观名胜古迹、看电影、举办才艺比赛等。
四、为员工提供安全保障
为员工提供必要的生活和安全保障，增强员工的安全感和归属感，这可以有效提升公司的凝聚力。
1.为员工提供养老保险和医疗保险
为员工提供保险可以有效地消除员工投身工作的后顾之忧，也可以充分体现公司对员工的重视和关心，促使员工积极努力地参与到工作中去。
2.提供无息住房贷款或者住房补贴
对于现代都市人而言，住房成了大部分年轻人心中最关注的问题之一。而管理者如果能够从这一点出发，着手帮助员工解决住房问题，就等于帮员工解决了一个后顾之忧，这对于让员工安心工作无疑非常有益。
3.制定完善的休假制度
会休息的人才能更好地工作，因此休假也应该是员工生活中比较重要的一部分。管理者应该根据公司的具体情况为员工制定合理的休假制度，休假不仅应该包括国家的法定假日，还应该有其他的具有公司特色的规定，比如工作满三年可以带薪休假半个月等。
五、重视员工的个人发展
一个良好的发展平台能够让员工的素质和个人能力得到迅速的提升，对于很多员工而言，这一点甚至比薪水的增长更加重要。因此，管理者要注意为员工提供一个长远的发展空间，让员工的工作能力随着公司的发展得以快速成长，与此同时，员工也会增加对工作、公司、管理者的认同感。
1.鼓励员工接受再教育或培训
管理者可以鼓励员工考取一些专业的证书，或者积极参加公司内部的学习和培训，同时给予一定的经济支持，比如报销学费、给予奖励等。
2.建立培训基地
这一建议比较适用于大型的集团化公司，管理者可以分批派员工到总部的培训基地进行集体培训，这样既增强了员工的专业能力，降低了培训成本，又能加强员工与员工之间、部门与部门之间的沟通交流。
3.鼓励员工向更高层次迈进
对于优秀、有野心、有进取心的员工，管理者应该鼓励他们向更高层次发展，而不是暗中打压以巩固自己的权力和地位。有的管理者可能会认为，这样做也可能造成团队的离心力，让某些员工在“翅膀硬了”之后投入其他的公司。然而，我依然坚持，想要收获优秀的人才，就应该付出一定的代价。也许，在短期内会有一些人才流失，但是那些真正忠于公司的人肯定会留下来，而且还会吸引更多、更好的员工加入我们的团队。
　　“利己”VS“共赢”
一个人若懂得给予，且心胸开阔，必定能赢得他人的尊重，既而做大事成大器。人与人的交往是这样，一个组织或企业的发展更是如此。企业管理者只有把员工的利益放在重要位置，和员工以心换心以情换情，同呼吸共命运，企业才能获得极大的凝聚力和向心力，从而实现利益的“共赢”，获得长远发展。
员工在一家企业的工作是否积极，跟这位员工人品的好坏或能力的高低没有太大关系，跟企业有没有归属感有很大关系。而让员工产生归属感，最有效的办法是“利他”、“共赢”。
员工的需求无外乎就是工资、福利，在公司的发展空间等。管理者若具有足够的洞察力和慈悲心，就能明白员工的这些需求及其内在的逻辑，做到欣赏员工、成就员工，给员工快乐及信心，创造机会帮助员工，这样就能提高员工对企业的忠诚度，激发员工内在的智慧和创造力。在这样一个充满正能量的氛围下，员工自然懂得珍惜这难得的工作机会。
共赢就是互惠互利、相得益彰。如果企业管理者仅从自身利益出发，不顾及员工的感受，得到的结果肯定是损人不利己。心理学家荣格有一个观点，“我+我们=完整的我”，想要实现真正的我和完整的我，必须融入我们中的“我”，绝对的、孤立的“我”是不存在的。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，只有把员工与企业紧密结合起来，员工之间能够通力合作，才能保证企业的整体利益，这才是真正的“赢”。
稻盛和夫(INAMORI KAZUO)是日本著名的商业实业家。他在27岁时创办京都瓷株式会社，52岁时创办KDDI，这两家公司都先后进入世界500强。78岁时他接手破产的日本航空公司，在重建的第二年就将公司扭亏为盈，2011年时公司纯利润高达1866亿日元，2012年9月公司在东京证券交易所再次成功上市。
作为企业家，稻盛和夫的成功是惊人的，他成功的秘诀在哪里呢？
稻盛和夫认为“利他是经商的原点”。“利己”是市场经济发展的原动力，每个商家都想赚钱，这种想法也无可厚非，但商家不可单纯地停留在利己的层面，必须也要考虑到别人的利益，把私欲提升到“大欲”的层面，追求公共的利益。这样以“利他”为起点，最终就能扩大自己的利益。
利己者固然能取得眼前的成功，但他们事事以自己的得失作为评判标准，很容易走错路、走歪路，失去正确的方向。有些经营者一见到有利可图的项目，立马投资去做，结果一败涂地。但如果经营者的出发点是利他，则会很容易获得别人的支持，因此也就方向清晰，取得长久的成功。
稻盛和夫接手日本航空公司时，公司负债达两万亿日元。他当时考虑到两个问题，一是如果航空公司破产，将极大地冲击和破坏日本的经济环境；二是如果航空公司破产，将会有三万多日航员工失去工作。在这种大义观念的支撑下，即使对航空业及服务业不了解，他依然接管了日航。
当时有许多人质疑他会“晚节不保”，但他并未把这些言论放在心上，而是选择放手一搏，唤醒日航员工的生命意识，点燃他们内心深处的期望。稻盛和夫重新确立了日航的经营理念：让所有员工获得物质和精神上的幸福。让每一位员工在工作中找到归属感，意识到自己不是为了股东或高管工作，而是为了全体的利益而工作。
为更好地扭转乾坤，稻盛和夫彻底地采用分部门的核算制度，将公司划分成许多网格状的小组织，小组织独立核算，这样就能促进公司所有员工参与经营，使得一线员工也能在第一时间了解公司的战略部署，分担公司经营的责任，给予员工工作的理想和热情。
稻盛和夫给日航每位员工写了一封信，传递“利他”精神。有一次他出差，选择坐经济舱，乘务员看到经济舱里的董事长，甚是诧异，既而感动得热泪盈眶。在稻盛和夫以身作则的带领下，员工也更加真诚地为乘客提供服务，使得日航从上到下形成一股巨大的向心力。
一个人的力量是有限的，只有团队同心协力，才能成就大事业。一般情况下，管理者会更关心公司的盈利或战略的改进，关心对手公司的发展变化，很少有人会花时间去思考如何提高员工的创造力，如何给员工提供一个适合他们成长的平台。这样就造成企业管理机制僵化，员工工作积极性不够，创新动力不足，企业无法获得长远发展。
在一个企业里，直接创造价值的就是员工，企业管理者只要带着“利他”心，将员工潜力与所有顾客联系在一起，企业就能在激烈的市场竞争中取得明显的优势。稻盛和夫就做到了，他带领日航所有员工实现了共赢，创造出了奇迹。
想要员工全力释放能量为公司工作，管理者就要对员工给予必要的尊重和认可，多制造机会与员工交流，尤其是一线员工，他们常年面对顾客，很少有机会接触到高管，可以说是一群经常被遗忘的人。如果高管不能对他们的贡献及时进行肯定，不能对他们的困惑及时进行解答，必定会影响员工的工作情绪及结果。所以，管理者的认同与尊重意义深远。
作为管理者，你必须深刻意识到员工身体里潜藏着的巨大能量，并让他们得到发展，能够准确地理解员工们所承担的任务，并将自己的这种理解适时地传递给员工，使得他们在完成这项任务的过程中能保持良好的自我价值感。而管理者面临的挑战，就是如何去定义员工所承担的任务，使得每位员工都能意识到自己对于企业是何等重要、自己在工作上的每份责任都关系到企业的存亡。
在企业的运营中，员工通过向顾客提供产品及相关的服务来展示能力，他们为企业管理者创造利润、贡献价值，而他们又在工作中通过学习与积累获得成长，获取财富，这样才能实现企业与员工的利益共赢。有两个关键点值得所有的管理者重视：
（1）员工的收入若高出他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了个人的“利益最大化”，但这必定侵犯了企业的利益，是企业所不能承受的；
（2）员工的收入若低于他的工作能力和他所创造的价值，这虽然实现了企业的“利益最大化”，但在员工的内心必定会产生强烈的不满，最后必然选择离开。
按长远的发展来看，企业应尽力避免上述两种情况的发生。只有把企业和员工两方面的利益兼顾起来，才能合作共赢，实现整体利益的最大化。
坚持共赢原则，管理者首先要与员工共享企业的发展成果，营造一个大家庭的氛围，重视员工工资集体协商，综合各项指标全面摸底，建立公平透明的薪酬体系，将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制等，让核心员工在享受薪酬的同时也能感受到自身被认可；企业要自觉按法规办事，切实保障所有员工的各项权利。
同时，企业还要有完善的文化体系，满足员工的精神文化需求。企业文化是企业和员工共同的精神支柱，企业的发展离不开这精神支撑。企业要以人为本，倡导自强、求是、包容的精神，在工作和生活上帮助员工，如提供上下班便利措施、交通补助、免费工作餐、带薪休假等，让员工在一个愉快的工作环境中开展自己的工作；同时开展丰富多彩的文化活动，促进员工身心健康。
“野牛型管理”VS“雁群型管理”
国内许多企业通常都采用传统的管理模式来开展工作，把人力资源看作是提高效率的工具，重控制、重制约、重制度、重规范……管理者拥有绝对的决策权，并希望员工忠诚于自己的领导，就如同野牛群中头牛所具有的权威，牛群中的一切行动都依赖于头牛的指挥。管理者要求员工做什么或如何做，员工都得无条件服从，以至于许多团队管理者深陷于野牛角色中不能自拔。
许多管理者总是用个人意志来规划或指挥组织的运营与发展，并要求员工也要全心全意忠心耿耿，就像野牛群中至高无上的头牛，牛群围在它们的头牛身边唯命是从，但一旦不见了头牛，它们就会群龙无首不知所措，直到有新的头牛出现，它们重又听候调遣。对于一家企业来说，倘若一切都是管理者说了算，员工没有发言权、主动权，企业一旦面临激烈的市场竞争就会变得被动。
所以，管理者应极力避免让自己的组织陷入“野牛型管理”的困局，因为在这样的组织中，员工缺乏创新的积极性，除了完成手头的工作对其余事情少有热情，对管理者颁布的决定只是遵照执行，缺少对工作的担当与责任感，不能对工作发生的变动及时作出反应。而作为管理者，不可能对组织内外的各个细节进行过问，更无法对组织中出现的紧急情况迅速进行处理，所有大小的决策权及责任都压在管理者一个人头上，只要管理者稍有疏忽指挥不当，就可能让整个公司一败涂地。
瓦尔克董事长已经不再年轻，可令他焦虑的是，他的自信心也在随着年龄的增长而逐渐消逝。他毕业于伦敦商学院，在英国的商界算是声名显赫的人物，有一家上市公司，且股价相当地稳定，各家媒体对他公司的信息争相报道，而此时他在办公室的窗前来回踱步，并且眉头紧锁，像有着重大的心事。
而此时，瓦尔克董事长站在办公室的窗前，望着街上车水马龙，他茫然地呢喃着：“为什么会发生这样的事情，到底要怎么办？”在一片寂静的黑暗中，他吸了一口手中的香烟，继续喃喃自语：“只有三年了，我怎样才能有意义地度过这三年呢？”瓦尔克董事长三年后就要退休。
虽然他的公司依然拥有雄厚的资本，在市场中占据着一定的份额，且业内人士对这家公司评价也很高，但瓦尔克自己知道，公司实际的经营状况已经每况愈下，产品销量在慢慢萎缩，产品的更新速度也远远比不上同行。随着越来越激烈的市场竞争，公司正面临前所未有的危机。瓦尔克看得很明白，倘若再不对公司进行彻底的体制改革，一系列潜在的危机必将爆发。其实就眼前的情况来看，有些意料之外的糟糕情况已经发生了，而作为董事长，他却感觉到束手无策。
其实，他之前也努力做出过一些改变，如提高产品的质量，加强对客户的服务，培养员工的团队协作意识。更重要的是，瓦尔克还做了一些人事调整，精简了管理层，但是两年过去了，这些看上去大力度的改变却根本无法挽回产品市场占有率下滑的趋势。而更让人焦心的是，竞争对手已越来越强劲，瓦尔克董事长不得不一再降低产品的市场定价。
他时常回忆起自己创业时的情景，那时年纪轻，浑身都是力量和勇气，不怕任何挫折与挑战，因此在奋斗的路上过关斩将气势恢弘，创造出这番大业。但此时此刻，他的勇气早已不复当日，面对残酷的现实，他感觉悲愤但又无可奈何。
说到企业的变革及要采取的措施，或许大部分管理者都能讲出一番道理来。但当涉及执行时，总是困难重重。随着社会大环境的变化，商业的竞争也越来越激烈，之前行之有效的管理方法已不再适合现代的企业环境，所有管理者都面临着对自己能力的挑战。而一个卓越的、适应时代发展的管理者总是首先能摸索出适合组织发展的管理模式，这样才能促使企业在未来的竞争环境中立于不败之地。
企业的长远发展固然离不开优秀的领导者，但团队的力量起着更为重要的作用。每一家企业，都需要一群热情高昂、富有责任心，同时又能团结协作的员工，如同在蓝天中飞翔的雁群一样，它们以“V”字形排列，有秩序地飞行，并随时能根据情况变换队形。雁群中的每只大雁都拥有领航权，不管队伍朝哪个方向前进，群体中的每一只都能独当一面，成为整体中不可或缺的一部分。
这些雁，它们既是独立的个体，又是一个完整的整体。每只雁都有调整自己位置的自由，它们看上去像跟随者，实际又是领导者，它们的阵形结构灵活多变，以应对飞翔过程中随时可能出现的意外情况。有人曾对此研究过，称大雁这种密切协作的飞行方式，既能使它们以最快的速度前进，同时也最省力。
将“野牛型”管理和“雁群型”管理进行对比，我们就会发现，“野牛型”管理已不适应新时代中组织的发展需求，甚至还会成为组织发展中巨大的障碍。作为团队管理者，必须清醒地意识到这一点，放弃这种传统的专制管理模式，以一个平等的姿态与员工一起工作，激发员工内在的潜力，让每位员工都具有创新精神及领导力，让组织从“野牛型”转向“雁群型”，在组织内建立起崭新的工作氛围。
“雁群型”管理模式的具体执行主要从以下几个方面着手：
1.学会授权
一个卓越的管理者往往知道如何去用人，用人之道就是授权。只有给员工足够的空间与自由，才能提升员工的工作热情和积极性，让他们自己去思考与创新，让他们充分享受到工作中的成就感与自豪感，这样就能有效扫除工作中出现的各种障碍，实现员工的自主管理，并鼓励他们勇于尝试大胆表达。
当然，授权并不意味着放任自流，充分授权其实就是充分管理的结果。作为组织的管理者，你须督促员工放手去干，但同时你也要给员工提供必要的支持，如资源的整合、必要的指导等。员工掌握了足够的信息才能做出正确的判断，这样才是有效的授权，否则，缺少规划与秩序的授权，只会让组织陷入无政府状态。
2.重视培养和指导员工
员工并不是会说话的工具，一个组织的壮大和发展，与每位员工的工作技能与素质密切相关，作为管理者，必须清醒地意识到这点，并注重培养和指导员工，手把手地现场指导，或耐心地纠正他们的错误，提高他们的工作效率，使他们在工作之时能感受到精神上的愉悦。
管理者切忌对员工进行“家长式”的训诫，要注重员工的感受，注重细节、谈话的技巧，保护员工的自尊心，激发员工的求知欲及工作的热情，调动他们的工作积极性，鼓励他们自由表达，最大可能地激发他们的工作潜能。
3.构建合作发展型的组织文化
怎样让组织保持长远而高效的发展呢？我们看看管理大师是如何做到的。
彼得·德鲁克描绘出这样一个场景：组织的管理者具有宏观的视野，能立足于市场，根据组织外部环境的变化来调整战略方向，引领组织时刻走在行业的前面。同时，他还关注组织内部安排是否合理，人事结构是否健全，当然，对比外部环境而言，对内部的关注不是重点。因为只要确保内部管理机制的完善，员工就能积极完成自己的工作，并与管理层保持顺畅的交流。
作为管理者，只有和员工建立了良好的合作机制，让员工在工作中发挥各自的优势，并促进他们进行自我管理，这样就能在组织内构建一种合作发展型的文化氛围，管理者也将拥有更多的精力进行外部环境调研，从而保证组织产品的创新和长远的发展。
“强迫型领导者”VS“激励型领导者”
“强迫型领导者”在国内企业中很常见，在这些管理者眼中，企业是我的，员工是我花钱请来干活的人，所以也必须听我的，我就是至高无上的权威，没有谁能挑战我的权威。这样的管理者不讲究科学地领导，也不追求什么个人魅力，几乎是想干什么就干什么，他们刚愎自用，独断专行。
在这样的企业里，老板的权威直接渗入每个部门、每个环节，甚至是每位员工的身上，企业内部也很难形成一个有效的“组织驱动”，没有正常运转的部门，也没有清晰的工作机制，一切都只是老板的“个人驱动”。许多员工或职业经理人往往要看老板脸色行事，否则便工作不保。
“强迫型领导者”的这种领导方式势必要阻碍组织的发展，使新的思想无法产生作用，员工普遍觉得没有受到重视，有什么好的想法也不敢或不愿说出来，组织内沟通的灵活性被极大地破坏，员工的意见被压制，慢慢地责任感也便流失，有些员工甚至会因为愤怒而采取过激的态度。
要想员工工作出色，不仅要让他们有机会获取更高的工资，还要让他们在工作中获得成就感和自豪感，但“强迫型领导者”却会减少员工的这种成就感，甚至消灭这种自豪感，使得员工对组织缺少忠诚度，最终偏离他们所从事的工作，或选择离开。
与“强迫型领导者”相反，“激励型领导者”关心员工的成长，重视激发员工的工作激情、提高员工的工作技能，并培养和塑造员工的事业心。这样的管理者有自己独特的个人魅力、个人素养，能充分调动员工的主动性与积极性。
美国著名的学者弗兰西斯说过一句经典的话，他说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作地点，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，所以你不得不设法去争取这些。”
一个卓越的管理者应该深刻地明白，组织内对员工管理的目标是要努力“买到员工全身心的投入”，是激发员工潜在的创造力，让组织的发展成为管理者与员工共同的理想，与员工一起创业、一起成长。
因此，“激励型领导者”并不只看重于组织的“高业绩、高回报”，他们在日常工作中更关注员工内心的感受，能平等快乐地和员工沟通相处。对比“强迫型领导者”，他们更像是员工的导师或教练。
作为世界领先的科技企业之一，惠普公司提倡“周游式管理方法”，倡导公司所有管理层要深入基层，和每位员工深入接触，这样使公司上下左右都能顺畅沟通，工作氛围无拘无束。他们还把办公室建造成“敞开式大房间”，所有人都在一个大房间里办公，无论多高的领导层，都不单独设立办公室，同时也不以职衔相称，即使对董事长，员工也是直呼其名。
随着信息时代的到来，现在员工与过去相比有了明显的区别，他们都有了熟练的技巧，并拥有一技之长，他们对工作的看法，往往比谁都深入清楚。因此管理者在解决问题时可多方听取意见，营造一起合作、共同参与的融洽氛围，鼓励大家共同努力。
摩托罗拉的员工就有多种形式为公司谏言献策，如他们参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”，公司网站所建的“畅所欲言”、“我建议”小组论坛等。通过这些渠道，他们反映个人问题，或投诉，以及向公司高管提出合理化建议，公司管理者便可及时对这些存在的问题进行处理，从而创造轻松、愉悦的工作环境。
作为公司管理者，就是要把组织内各个部门及每位员工拧成一股绳，然后朝一个方向合力，激励员工为实现共同的目标而前进。如何成为一名“激励型领导者”，主要体现在五个方面：
一、与员工建立信任
管理者要想在员工内心建立信任感，就必须明确向员工表明：你已将他们的利益铭记在心，你的所有行为都是为实现这一目标而努力。一旦从员工那里获取了理解，组织内就能上下一气互惠互利，管理者帮助员工实现个人理想，而员工为管理者实现整体的目标。
其次，管理者要乐于听取员工的意见，愿意公开接受批评，这是赢得员工尊重的最好方式。在体育界，教练不会因为失败而公开指责运动员，他们总是自己来面对外界的责难；只有回到内部，在“大家庭”的氛围里，教练才会批评犯了错的运动员，同时对表现优秀的运动员给予表扬，这样就能让众人心服口服。
在企业中管理者就如同教练，他应时时尊重并支持员工，尽最大能力为员工提供支持与帮助，时时重视员工利益，这样才能实实在在地获得员工尊敬并与员工建立信任。
二、有效地激励员工
优秀的管理者从来就懂得如何激励员工，他们首先建立一个能让员工茁壮成长的工作环境，然后激发员工内心对于成功的渴望。有些员工比较被动，需要有人一直在背后鞭策才能前进，而有的员工比较主动，喜欢宽松的工作氛围。激励型领导者所制定的规章必须适合每位员工，并能最大限度地激发员工内心的热情。
作为管理者，不仅要具备解决问题的能力，还要具备激励员工自己去解决问题的能力。有时候管理者做得太多，有可能抑制员工的自我成长，减少员工的工作主动性，这样将不利于组织的发展；但有时候管理者若做得太少，员工在工作中得不到积极的支持，又感觉困惑和失意，导致前进的动力不足。所以，优秀的管理者就是要在这两种方式中找到平衡，在不同的时候运用不同的方式。
三、明确的团队纪律
并非每位员工都愿意遵守规则，所以，明确的纪律是组织维持标准和确保稳定发展的另一种有效方式。正如俗话所讲，“大棒有时比胡萝卜更管用”。不管是产品的质量规则还是行政方面的行为规则，纪律意味着员工都必须遵守。
对于那些经常迟到、早退，或不按时完成工作的员工而言，管理者应当及时给予批评，并警告这些员工若不改正这些习惯，将要承担没有奖金、没有补贴甚至失去晋升机会的后果。
明确的纪律并不是一种惩罚，在更多时候，它表现为一种价值观。管理者应以身作则坚守纪律，而不仅仅是通过自己的语言来展示纪律。当员工看到管理者也在一丝不苟地遵守规章时，他们自然会肃然起敬，从而同样严格要求自己。高效的纪律产生自律，员工最终能自己为自己的行为负责。
四、认可员工的成就
对于工作出色的员工，管理者必须给予认可。认可其实是纪律的背面，认可的意义丝毫不低于纪律的价值。合理的认可，能让员工获得自信心，提高工作积极性和热情，并意识到自身的工作很优秀，使员工取得更大的成就。同时也能让其他员工意识到，只要工作出色，就能受到组织的重用。
当然，我们得把认可和奖励这两个概念区别开来。认可是对员工出色的工作给予承认，而奖励是对被认可后的员工支付利益。现在许多企业以绩效作为考核员工工资的标准，对于员工是否完成绩效进行评估，并给予相应奖励，这一做法就将组织的人力开发和薪酬画上等号，而实际上这两者是独立的：薪酬与工作业绩相关，而人力开发则和员工的自身成长相关。优秀的管理者必须将“薪酬仲裁者”与“才能开发者”的角色区别开来。
五、成为员工的导师
每位员工其实都希望被指导，管理者应努力成为员工的导师。导师有多重含义，既是指导的老师，又是朋友和同事。如同小孩总是从父母的行为方式里获得对世界的认识一样，员工也是从管理者的身上获取对于组织的价值观。所以管理者对待员工既要有老师的严谨，又要有朋友的亲切，还需有同事的平等，塑造每位员工拥有正确的工作态度与行为。
管理者在对员工进行指导时，自己也要以身作则，如当管理者建议员工在重要事情上注意聆听，而自己却总是喜欢与人争论，这就削弱了他自身话语的分量，不但不能让员工信服，反而还会失去员工的尊重。
对员工的指导是一个管理者领导力的重要部分。而具体指导行为的发生并不需要特定的场合，也不一定要事先规划，它在工作中随时随地发生。管理者要对员工的努力给出积极或消极的反馈，但要铭记的是，每次的沟通应以积极的反馈为开始，以全力以赴地改善为结束。
　　为团队制订合理的目标规划
一个人在前进的过程中若看不到目标，不管他能力有多强，都容易产生放弃的想法。对于一个团队同样如此，倘若没有一个合理的目标作为行为指导，员工就会很容易懈怠。所以，明确、清晰的目标对团队的发展意义重大。
首先，好的团队目标能让员工形成积极的心态，在工作中迅速地把握重点，分清轻重缓急；其次，树立团队目标有助于提高员工的工作激情，将努力的过程条分缕析，并逐渐将过程转化为结果，方向清晰；最后，团队目标还能提高员工的自信心，分阶段有效地检视目标达成的进度。
团队有了目标，员工感受到了挑战性，才能实现一个目标后再向下一个目标迈进。设定的目标也应具有灵活性，能随着外部情况的发展随时进行调整，团队也便能在攻克一个个难关后，取得一次次成功。
有了目标，人的能力往往能超常发挥。有这样一个真实的故事：在日的早晨，加利福尼亚漫长的海岸线被一片浓雾笼罩，离海岸西边21英里的地方，有个叫卡塔林纳的岛屿。有一名已经34岁的女子，她踏入太平洋，奋力向加州海岸游过去，如果她达到目标，这将会是第一个通过游泳跨过这个海峡的女子。
早晨的温度很低，海水冻得她的身体发麻。雾很大，什么也看不清，她连护送她的船只几乎都看不到。她叫费罗伦丝·柯德威克，此时此刻，有成千上万的人在电视屏幕上看着她，时间一个钟头一个钟头地过去了，大家充满了期待。在她以往的经验中，对于这种渡海游泳她所面临的最大问题不是体能，而是冰冷的水温。
漫长的15个钟头过去了，她的身体被海水冻得越来越麻，几乎失去知觉，她很清楚地知道不能再游了，于是试图让人把她拉上船。此时她的母亲和教练坐在另一只船上，她们坚定地告诉她，海岸就在不远处，一定要坚持，不要放弃。但当她朝海岸的方向望过去，除了弥漫着的雾气，什么也看不到，她再次觉得没有希望。
数十分钟后，在她的一再要求下，终于有人拉她上船，而她上船的地方离加州海岸仅半英里。事后她的身体从寒冷中慢慢恢复知觉，也从别人口中得知了真相。她显得异常失落和沮丧，对采访她的媒体记者说，真正令她半途放弃的不是身体上的疲劳，也不是海水的寒冷，而是抬头望去看不到目标。
在柯德威克的一生中，就这么一次半路放弃。后来，她凭借着自己丰富的游泳经历，成功地游过同一个海峡。丧失目标也会让人丧失前进的动力，她最终用行动证明了自己的实力，当初的失败只是因为缺少目标。
通往目标的道路就像上楼