DST前合伙人周受资，小米请这么大牌的CFO来干嘛？_36氪
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聚集全球最优秀的创业者，项目融资率接近97%，领跑行业雷军:创业初期小米一无所有,我是如何找合伙人和员工的?雷军:创业初期小米一无所有,我是如何找合伙人和员工的?儒思HR人力资源网百家号找人，是几乎所有创业公司都会遇到的难题。特别是早期核心人才，更是需要创始人下大功夫寻找。对此，雷军认为创业者至少需要解决两点：人才在何处?如何说服其加入?他曾不止一次在公开场合表示自己在创业初期80%的时间都拿来招人，并且在小米成立后的前100名员工在入职时都与雷军面对面沟通过。雷军因上市公司金山董事长和小米创始人的身份而为人熟知，他在小米初期找到7个「极强」合伙人的故事一度被传为佳话。也正因为雷军在找人阶段的“正确投入”，正是依靠着这一支由雷军亲自筛选出来的队伍，在小米创办四年之后手机销量突破6112万台，成为全球第三大手机厂商，估值高涨450亿美金，也让小米在6年后的今天仍然保持强大的生命力。创业初期如何找人?当第一部安卓手机出现时，我强烈感觉到安卓机会重现当年pc击败苹果机的场景。于是我决定做手机，尽管之前没有从事过硬件产业，但不想错过中国下一个十年的机会。年过四十，我再次回到创业的路上。2010 年 4 月 6 日，在银谷大厦 807 室，14 个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但就像一个在手机行业门外观察了很久的人，真正踏入这条河流，才知道跟过去的荣光不能完全融入，仍会遇到很多创业者难以跨越的“痛苦”。首要的一个，就是找人。无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少 70%;二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤!小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任?所以在最开始的半年，我花的80%的时间都在找人上。我虽然是连续创业者，但没有玩过硬件，最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。我的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单，然后一个个去谈。我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你一起做看似「疯狂的事情」。那时候每天见很多人，跟每个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。结果失败的比例很高，我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，仍迟迟找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，我连续打了 90 多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整 12 个小时。当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他，“你觉得你钱多还是我钱多?”他说：“当然是您钱多。”我就对他说：“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他“折服”了。为了找硬件负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有两个月，进展非常慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权，而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。中间倒是有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均 10 个小时，前后谈了 3 个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，我还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种我想要的人。我找人有两个要素：一、找最专业的人。乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。」雷军在创业时也深谙此道，在成立小米之后，雷军在不同的领域找了7个合伙人，分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等。其中林斌、黄江吉来自微软，技术实力深厚;洪锋之前是中国谷歌的第一产品经理;黎万强是雷军在金山的老部下，擅长营销和交互;周光平在摩托罗拉有着多年的硬件开发的经验;刘德是美国艺术设计中心学院(Art Center College of Design)工业设计硕士，分管设计。七人各司其职，在成立一年多的时间里便打造出爆款产品Mi1。小米也从此乘上火箭，估值水涨船高。二、找最合适的员工——要有创业精神。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。三个月的时间里，我见了超过 100 位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我们本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，一直谈到了晚上12点。后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我跟他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。在小米创业初期，全体员工都投了钱，占有了一部分股份。雷军认为将员工变作股东，员工的创业心态就会自我燃烧，会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。每名员工都有主人翁意识，这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中，也让小米在初期跑的如此之快。创业团队如何管理?1、扁平化管理小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。小米在做整个互联网转型的时候，先把的产品架构和组织结构给梳理好后才进行的，是由内而外的。小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。2、利益透明分享小米在员工薪酬方面给了员工足够的回报，一是工资上接近中上;另外小米在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年小米还有一些内部回购;所以小米团队员工在做事确实有时候压力很大，也会产生满足感。3、不设KPI现在很多公司注重KPI考核，然而在小米内部则不设KPI考核制度。雷军认为KPI考核带来的晋升制度会让员工为了晋升做事情，从而导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。严重的话甚至会引来内部的恶性竞争。小米在公司内部强调责任感，即每个人都要对用户负责。这样会使得员工之间能有共同的价值观，从而利于协同合作，提升效率。如何留住核心人才?1、打造利益共同体有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分股票;第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的股票。实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。而小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”，因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办得怎么样了?”但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不会轻松把钱打水漂。2、将培养真正落到实处我们努力去营造一个中高端人才的环境，培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要，所以很重视内部培训和提升，但是往往做不好。我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。3、用人，要懂得包容大多创业者找到人以后，会有一个新问题出现。企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个小马一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么，反过来是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人身上的优点?小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应。作者：小儒来源：儒思HR官网（HR资讯）本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。儒思HR人力资源网百家号最近更新：简介:中国首个HR圈层生态社群！作者最新文章相关文章经验4857 米
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如题。小白刚刚接触也想了解了解小米这一块
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这问题问得，百度一下
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等一下我问问他
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可以看一下这个帖子底下的回复
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因为想创立公司的时候 几个合伙人是在摊上吃的小米粥
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　　共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤共治的特色，在由内而外的现代治理理念的浸淫下，每个人都自觉成为创业者。　　创立不到5年，小米公司估值450亿美元，2014年共售出6112万台手机、营业收入743亿元人民币，居国产智能手机商之首。小米创始人、董事长兼CEO雷军称，小米成功的经验很简单，即每个人都把自己当作真正的创业者。合伙、持股、分享，这成为“真正创业者”的最佳诠释。　　人人持股　　2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。　　7个联合创始人都有股权，核心人物雷军持股居多。雷军创立小米对合伙人的一个承诺是：小米将是他最后一次创业。联合创始人林斌问：你是认真的吗？你在小米的股份还没有在YY多呢？雷军为了打消大家的顾虑，大约花了3900万元增持，股份超过其他合伙人。　　员工大面积持股。雷军称，“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元。”作为小米早期的14人之一，当时唯一的女员工小管听说公司要推全员持股，很兴奋。没什么积蓄的她，为投资小米卖掉了自己的嫁妆。卖掉嫁妆入股，背后是强烈的创业心态。小米招聘员工时，具备创业心态是重要的要求。　　公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。雷军称，公司提供了可选择的报酬，邀请任何人加入时会给三个选择条件。你可以选择和跨国公司一样的报酬，可以选择2/3的报酬+股权，也可以选择1/3的报酬+股权。最终，10%的人选择了不要工资或者1/3的工资，80%选择了2/3工资，剩下10%的人选择选择跟跨国公司一样的报酬。提供股权激励的门槛并没有设置得很高，如，客服人员只要工作半年以上，工作表现得好，就给期权。在雷军看来，提供这样的薪酬结构是值得的。“一个优秀的人在公司比平庸的人，最少相当50个人，从这个角度看我觉得还是便宜的。”　　较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人人都是创业者。实际上，小米实行全员6×12小时工作，维系这样的工作强度，从来没有借助过所谓打卡制度，也没有施行过公司范围内的KPI考核制度。　　全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股的员工，至今股权增值百倍。　　合伙共创　　在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此形成了颠覆。　　小米组建了7个联合创始人的核心管理团队。雷军称，“小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人—部门leader—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”比如，周光平负责公司硬件及BSP团队，黄江吉是路由器和云服务业务负责人，洪锋是MIUI产品负责人，王川负责小米盒子及电视相关业务。除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪，好处按雷军的说法是“不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上”。他认为，少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。　　雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等互联网公司创始人类似。　　由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。　　透明分享　　在产品分配关系方面，小米的做法是透明的利益分享机制。　　关于透明，小米联合创始人黎万强的体会是，“我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。”一个佐证是，小米2014年度年会的奖品不可谓不丰厚：10万元现金10份，88888元京东购物卡8份，3万元购物卡10张，10000港元现金20份，新西兰姚晨婚礼待遇的旅游2份，1万元现金10份；100台小米电视、200台小米NOTE、400台净化器、1000部红米和15000个小米小盒子等。　　按雷军的说法，“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购。”　　黎万强称，“雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。”　　共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤共治的特色，在由内而外的现代治理理念的浸淫下，每个人都自觉成为创业者。
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关注天天基金（图一）我从来没想过做跨界规划师，我仅仅喜爱夸姣的事物，日子中处处都是不美的东西，我就想把他们改成美的.——克拉尼（图二）王川，小米电视掌舵人。2011年，王川带领多看团队开发了一款多看For AppleTV的体系。2012年多看又开宣告小米盒子。2013年推出榜首代小米电视。
两年前，假如你碰到小米公司的人，他们会通知你，高速增加不是啥疑问。这是新的年代，速度市井之徒没啥大不了。并且，互联网年代的生计规律恰是唯快不破。小米即是速度的宠儿。仅用了三年时间，小米就成为一家估值数百亿美金的公司。
本来在其时，已有不少人对它的高速开展发生了置疑。
互联网公司不经过硬件挣钱而是效劳
效劳费的收法是，比方我有1亿用户，每个用户给你奉献一块钱的赢利，这1亿是纯利。假如能帮你奉献十块钱，那即是10亿的纯利。所以真实的互联网公司寻求的是海量客户，均匀每个客户发生少数收入，整体发生许多收入。假如每台电视补助1000元，将来得多张狂地寻求在这个客户身上挣钱，我觉得回收本钱的也许性微乎其微。
2.Uber在我国能走多远。
2015年底和2016年上半年，但但凡有出资人和创业者的集会，有两个论题必定会被提及：
榜首，你能不能把商品做极致，你是不是真的有匠人精力，仅仅说说仍是真的这么做，匠人精力不是仔细一下，是仔细10年、20年，咱们刚刚仔细四年，还得坚持仔细20年。
他也说本来这种高额补助的办法对传统厂家的冲击很大，对小米也有压力，可是疑问不大。小米的原则是硬件不亏本，寻求软件去盈余。硬件不亏本，咱们就能10年、20年做下去。但假如你硬件补助收不回来，只需小米没死，这种办法就不也许独占商场。这种办法不能独占商场，价就提不上来，由于价一提上来，小米就显示出性价比的竞赛力。所以这种高额补助的办法，王川以为在用户那经过效劳是收不回来本钱的。
王川对商场类似于出行、外卖职业，这种大规划补助用户的行为。也提出了自个的观点。他以为要看他们补助完了今后，寻求的是不是一个独占性商场。假如寻求独占商场，也许本年补助几十个亿，把别的竞赛对手挤出去今后，没有人跟他竞赛了，再提价，把这几十亿连本带利给赚回来。不过在硬件范畴，他如今还没有看到一家能真实独占的。
首先王川说到的一个论题是智能电视职业与传统公司转型，由于王川在小米合伙人中担任小米电视，这也让他成为小米和乐视抵触的首要人物。
第二，假如商品价格现已格外宽厚了，冲上去干也不也许更高效了。（这么的商品）咱们就不也许做了。可是你要做不到最佳，就给了咱们时机了。
有个记者问过王川：电视是你想做的终究商品吗？
哪个职业不符合这两条条件，即是将来小米有也许会做的
在2016年的8月，Uber我国和滴滴兼并今后，第二个疑问解决了。于是就剩余小米的形式，今日我就经过共享小米公司合伙人王川说的一席话，期望这席话可以让你对了解这家公司、和它发起的互联网形式有所协助。
他以为假如效劳真的有格外好的体会，是可以收到钱的。互联网靠效劳，不靠硬件。也正由于它靠效劳，所以逼着你有必要把硬件做得超预期，比他人做得好。即是你的硬件要好，效劳要好，最终人家毫不勉强给你付费，这实际上是把咱们自个逼到墙角去。我觉得一切成功的互联网公司都是小费形式。
第二，你宽厚不宽厚，是不是像Costco相同，加上5%，加上10%顶天这么多，就不加了。
小米是一家商品公司，咱们能拿得出手的即是商品，假如觉得咱们的商品屌丝，那就不能聊了。外界对小米公司的误解十分多。他以为都很正常，由于你与别的公司比即是异乎寻常，他人拿其它公司来了解小米即是不简单了解。所以这需求20年，就跟Costco相同。外界对咱们的许多误解，不见得是坏事，我觉得咱们需求时间，一个公司迅速成功实际上是很风险的事。
与此一起，媒体上呈现的是更多的负面新闻。这些报导质疑此前让它得以高速增加的形式、质疑它的低端的商品定位、质疑它的生态链扩大、质疑它的高估值……它的智能手机出货量在降低，先是被另一家我国科技公司华为逾越，接下来，是两家头顶着传统之名的公司OPPO和vivo。此前它是挑战者，而如今他却成为了被挑战者。
王川还说：小米提了一个很健康的办法论，是真实可以行得通的，是生意。小米到今日为止一直是盈余的公司。可是有些公司把互联网思想妖魔化了，不计价值地融资烧钱抢用户。王川觉得，假如巨额亏本，一年亏几十个亿，那是不健康的。你能亏十年吗？你得继续不断十年有这么多钱。要么是有印钞机，要么就得拼命地融资，我不信任能每年融几十亿，接连融十年，并且让资本商场看不到期望。除非咱们都死了，咱们都退出了，只剩他一家，那他之前赔的钱可以通通经过提价赚回来。
本来让我做啥都可以，我做任何东西都想做到最佳，并且我情愿十年如一日。我做卡拉OK体系（王川此前做过闻名的KTV点歌体系软件雷石）还精干十几年呢，做电视让我做20年没疑问。我不是一个上来就精干到最佳的人，可是我信任干20年能把东西干到最佳，一代一代改善。
一个公司没有到死的时分，很难转型。转型互联网，是全部思路、全部思想办法的转型，这思想办法还不是一个人转型。比方说老板的思想现已转了，可是他推不动咱们转。所以，我不太信任传统的厂家真的可以转型互联网。
王川还提及了电视职业中的全部产业链都有很明细的分工。比方出产厂家，像富士康、英华达、伟创力，专门做出产的。内容厂家也有许多，从上游的拍影片、出品影片的，再到爱奇艺这么在网上发行影片的，然后再到小米做电视整机，它是一个很细分的产业链，每家做好自个的定位就极好，由于每家把自个的定位做透都很不简单。 他还说，今日是一个高度分工的社会，你自个树立工厂去出产，不见得比你用他人出产十分好、更合算。苹果也证实了这一点，苹果原来是自个做出产，后来把出产厂全撤掉，经过外包的办法。他以为出产这块就应该外包出去，由于它是浅笑曲线底端，真实高附加值的是在研制和商场那一端。还有即是途径，他觉得今日成功的电视机厂的中心竞赛优势不是制作才干，而是传统的商场和途径才干，小米短期不也许真实的替代这个商场和途径，可是长时间会。
1.小米形式究竟能走多远；
传统厂家也不健康。他了解的厂家，压力都挺大，由于电视的时值越来越低，他们的本钱还居高不下，房租、导购费用、商场费用等，担负很重。今日他们还能存在是由于还有信息不对称，互联网正在消除这种信息不对称，十年今后这么的厂家就很难生计了。
Costco（好市多）有一条铁律，即是商品只能加3%到13%（的毛利），超越13%，假如到14%有必要董事会批，疑问是董事会到目前为止还没批过。王传说，小米公司也应该有这种铁律：榜首，质量欠好的扔到垃圾筒里去；第二，毛利高的咱们必定不允许。
咱们愿望中的终极场景是每一个商品交到用户手上的时分是一个具体的本钱单，由四大会计师事务所审计，里边一分钱赢利都没有。最终有一格小费栏，你要情愿付，就随意填。这是小米一开始创业的时分，雷总跟我谈的，这是他的愿望。有一天咱们可以彻底通明化，一切的时值、一切本钱通明，一分钱不赚，然后你加小费，你情愿付就付，不情愿付就不付。逼着咱们把商品做到极致，好到咱们诚心境愿付小费的程度。咱们期望20年今后能做到，今日咱们还没有这个才干做。
王川还对于今日没有足够多的人信任小米这个品牌提出了自个的观点。他觉得小米形式需求很长时间，是一个十分困难的形式。为何呢？榜首，小米在出售硬件的时分没有给自个留途径和商场的费用，所以无法用迅速铺途径的办法，比方直接给经销商留很高的毛利，当然许多经销商情愿卖，途径很快就树立起来了。这就致使小米形式上本质上就会慢，他们一开始就以为会慢，他们一开始就以为需求20年。
记者质疑了王川提的这两点说：在我国不也许有满意你说的那两个条件的公司。
智能电视职业终会取赢，除非传统公司转型互联网
小米刚开始以为做不了线下店，先把线上做透。所以一开始就预期需求很长时间，曩昔6年的高速开展是超出预期的。到今日小米是从高速增加到一个陡峭的期间。王川以为是十分好。高速增加今后必定需求慢一下，由于它需求把根底打牢，今后会迎来一个更迅速的开展。他还说小米本来真实重视的是20年今后会如何，不太重视今日会如何。他觉得今日即是小米在爬坡的过程中，用一个个商品去证实咱们值得咱们信任。
小米愿望中的终极场景
高额补助办法不能独占商场，就损失竞赛力
我做电视，是由于它不是我心目中要的姿态，我期望把它做美。从前的电视不美，美有许多方面，不光是外观的疑问，还有画质不美、音质不美、体系不美、内容不美。
不过如今，假如你碰到小米公司的人，他们又会这么通知你，小米要做的是一件长时间的工作，暂时的手机出货量降低并不会影响他们的方案。在他们的唠叨不停里，本来就需求20年的时间才干证实自个的商业形式。他们不关心估值，不在乎短期的波折，至于曩昔几年的高速狂飙，本来是一件意料以外的工作。
假如你今日让我做一个插线板，我也想把它做得比方今还美丽，比方今还好用。许多人问我，小米怎样做了那么多东西？你们下一步预备做啥？做啥必定不能讲，可是不做啥我可以跟你讲。
王川说小米是个互联网公司，不能退化成一个传统的公司，假如寻求在硬件上挣钱，即是传统公司了。咱们逼着自个，硬件没赚到钱，只能经过把效劳做好来取得收入，逼着自个只能这么。我不是说互联网公司就比传统公司高一等，它仅仅不一样的业态。咱们自个的定位即是一个互联网公司，要靠效劳收费。不像传统公司，传统公司榜首会打许多广告，第二是每个厂家都有上万名导购，有人在线下推销。即便商品不那么极致，照样可以卖出去。小米依照本钱去定价，就没钱打广告，也没钱请人给我推销。只能让客户帮我推销。要让客户帮你推销呢，你的东西要做得比他人好到他情愿帮你推销的程度。要超预期。一起，免费对质量稻粱谋是最高的，由于换起来会很简单。比方google和baidu都供给查找，假定今日google没有撤出我国，用google和用baidu仅仅一念之间，谁的质量好就用谁的。切换本钱是零。
日，小米宣告完结新一轮融资，估值到达450亿美元。这是它的尖峰时间。它成为互联网思想成果的化身，它是BAT以外最贵的我国互联网公司，是仅次于苹果和三星的第三大智能手机公司。这一年小米的出售额到达800亿，创始人雷军雄心壮志地声称一年前和家电巨子格力的打赌会提前结束，他说：“上一年我和董明珠打赌（5年内涵出售额上超越格力），其时的格力1200亿，小米300亿，差4倍，本年小米800亿，他们1400亿，距离小了。再有一两年格力就输了”。
榜首，假如商品上咱们无法有所奉献，冲上去做也不也许做得十分好了；
王川马上答复：怎样会没有呢？今后会不断增加。本来即是这两条：
王川以为公司盈余的中心疑问是：想经过效劳盈余仍是经过卖硬件盈余。硬件挣钱，效劳就无所谓了；假如硬件不挣钱，就逼着你有必要把效劳做好，可以经过效劳去挣钱。按雷军的话，效劳形式即是小费形式：我给你效劳得格外好，求你给点小费。你可以看心境给，可以给，也可以不给。有点像打赏。效劳是一个很苦的活，由于它稻粱谋继续不断把效劳做到让人家情愿付钱的程度。
他说：任何商品我都想做。我见过闻名的规划大师路易吉·克拉尼（Luigi Colani，工业规划大师），他被称为“活着的达芬奇”，记者问克拉尼，传闻你还做衣服？他说是，我如今穿的即是我自个规划的。克拉尼规划了飞机，还做跑车，奔跑、法拉利的车是他规划的。记者问，除了这些你还做家私，你为何可以跨界？克拉尼答复很简单：我不以为我跨界，我即是一个喜爱夸姣事物的人，我看到这个东西不美，我就想把它规划成一个更美的。
他个人以为在电视职业的结局中也许会是互联网电视厂家胜出，传统厂家退出。除非传统厂家转成为一个互联网厂家，但他觉得传统厂家以今日的规划，突成为一个互联网公司的也许性基本上微乎其微。他从前参加过传统公司转型成互联网公司，难度十分大。
假如你要这么干，我真的没时机。假如不是这么，那你就给我时机了。
所以你就看一看哪个职业不符合这两个条件，那即是将来小米有也许会进入的。是不是小米的开展空间还很大？不过咱们不是自个做，出资跟咱们价值观共同的公司，用相同的价值观做就可以了。 咱们内部一致是，假如把一个东西做到极致、时值又宽厚，是每个人都需求的商品，它必定会有一个无穷的销量，必定会是一个爆品。（图八）
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